公積金代繳公司專業品牌
公積金代繳公司專業品牌。1997年，丁志忠獲得家族企業的主導權。他成為安踏的總經理，父親丁和木正式退居二線。安踏開始了VI系統建設，逐步規范商標識別的使用，開始實施品牌戰略。
2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開始實施產品多元化與品牌國際化的新發展戰略。公司跨向運動服裝、配件等服飾系列產品領域，從單一運動鞋向綜合體育用品生產與銷售過渡。同年，第一家安踏體育用品專賣店在北京利生體育用品商店開業，安踏專賣體系開始全面啟動。根據中國商業聯合會和中華全國商業信息中心統計，安踏運動鞋在2001年綜合占有率已升至第一位。
2004年，安踏全面實施海外推廣戰略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區開設安踏專賣店，還在捷克、烏克蘭結交合作伙伴，并以此為窗口全面拓展歐洲市場。
2005年，位于公司總部的“安踏運動科學實驗室”成立，設備投資2000萬元，擁有近50位研究人員，專業從事籃球、跑鞋等專業運動設備的研發。
2006年，安踏推出全新品牌口號：KeepMoving（永不止步)，在福建省晉江擁有15條鞋類生產線，全年生產運動鞋890萬雙，各類體育用品收入達到12.5億元。
眾所周知，安踏是從一個海邊小鎮的作坊，成長為國內數一數二的中國鞋王，品牌的打造為其打響了第一炮。丁志忠投身商海創業，憑借著安踏品牌連續5年獲得全國運動鞋市場綜合占有率第一名。產品打破國際品牌壟斷國內市場的格局，并遠銷歐洲、東南亞等10多個國家，實現了從“中國制造”到“中國創造”的飛躍。在丁志忠的帶領下，安踏成立了我國第一個運動科學實驗室，填補了該領域國內空白，先后獲得40多項國家專利。到了2009年，中國的企業都不同程度地受到全球性金融危機的沖擊，安踏的研發費用卻上升至1億元，為企業研發上千種新產品，款式突破1萬種，這些新產品不僅不會降價，部分產品的售價還會上漲10%左右。
“創新讓我們從容應對危機，讓企業保持活力、占領市場、贏得消費者”，丁志忠說。事實證明，安踏在創新上的投入沒有白費，為企業帶來實實在在的效益——2009年第二季度企業訂貨金額同比增長超過30%。安踏公司在香港主板首日掛牌，募集資金達31.68億港元，公司股價漲幅即達44%，這使持有公司75%股權的丁志忠及其家族成員的身價超過了130億港元。丁志忠提出，到2011年，安踏銷售收人將達到120億元人民幣，成為中國第一、世界第十。
丁志忠經過多年的市場拓展和自身見識積累，如今品牌已基本完成了全國的市場布局，終端專賣店數量也在與日俱增。但是對于一個高速發展的品牌而言，現有的市場已無法滿足品牌的發展需求，各大競爭品牌也無時無刻不在進行著市場掠奪。擁有更大的市場份額，則意味著擁有更多的銷售額，更意味著品牌處于競爭的上游。因此，2010年繼續加強品牌建設，對于安踏來說，開拓市場具有重大的戰略意義。為此，安踏非常重視品牌的建設和終端的規范。在原來“體育營銷”的品牌宣傳推廣大獲成功的基礎上，2010年繼續加大品牌宣傳力度，先后攜手中國奧委會，為中國冬奧健兒提供裝備，再一次依托專業比賽的影響力，提高品牌知名度、拉動品牌的發展。
2010年3月17日，后奧運營銷時代，安踏再度出擊，成為中國國家奧委會體育服裝贊助商，這是安踏體育營銷策略的又一次升級。這意味著中國體育代表團將在2010年廣州亞運會、2012年倫敦奧運會等11項賽事期間，身著安踏牌運動裝，亮相于世界各地。而安踏的品牌將隨著電視轉播、網絡轉播等途徑，迅速進入全球體育愛好者的視野。
為配合安踏在2010年第16屆亞運會的推廣，安踏和中國奧委會合作共同主辦了“中國光芒，由你閃耀——安踏2010年亞運會中國代表團領獎裝備設計大賽”。大賽以“中國光芒，由你閃耀”為主題，鼓勵參賽選手將作品及創意說明上傳到大賽的官方網站，最終勝出的設計作品將有可能成為中國體育健兒在2010年廣州亞運會領獎臺上的運動著裝。P004-005
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近年來，匹克通過與NBA中國、FIBA全球、各國家隊、NBA球星等強勢國際體育資源開拓海外市場，不斷尋求自身發展全球化和專業化的`新契機，使“品牌輸出”策略日見成效。截至目前，匹克出口全球80多個國家和地區，在海外擁有40多個經銷商、200多個經銷網點。 2014上半年，匹克海外市場的營收達到人民幣2.9億元，同比增長了68%。此次匹克與FIBA共同攜手，借助籃球世界杯舞臺打破傳統的賽事營銷模式，將頂級聯賽與零售店面整合營銷，將品牌與銷售完全捆綁在一起，實現了全球化市場戰略升級。同時，匹克也成為了首個借助海外大型賽事打造主題旗艦店的中國運動品牌。
與居家護理類似，在各條戰線上，寶潔都遭遇了本土品牌的圍攻，美容陣地有自然堂、韓后；高端牙膏市場，云南白藥占據了最大的市場份額；就連衛生用品市場，也冒出了恒安這樣的本土巨頭。這些企業成功的路徑不一，但他們都展現出了很強的市場應變性，能夠迅速抓住新消費群體的喜好。比如，2005年左右，中國日化市場興起“草本”、“天然”風，自然堂、云南白藥迅速迎合浪潮推出新產品，而寶潔的草本產品則等了兩年。按照其內部說法，這樣的速度對于寶潔而言已經算非常快了。
這似是國際大公司的通�。簺Q策鏈條過長。
本土信息反饋到美國總部后，經過不斷商討，才能做出調整。而在此期間，一批本土企業憑借對市場的準確判斷，以更靈活快速的反應占得先機。
另一方面，中國品牌也更適應新的營銷環境。
中國市場擁有獨特的文化和衍變體系，這里的網絡營銷迥異于世界其他地區。在中國的城市甚至大部分鄉鎮，社交網絡無處不在。新生代愿意將每一分鐘花在社交網絡上，與朋友甚至素不相識的人時刻分享見聞。他們依賴社交網絡，不僅因為其滿足了社交的屬性，也因為他們可以看到很多未過濾、以及傳統渠道無法提供的信息。在這類載體上，消費者們展現出了前所未有的信息需求。
在新式營銷上，很多國際品牌吃了虧。
Facebook是世界市場營銷的新圣地，專家們能熟練的運用所謂的“六度理論”，但中國沒有Facebook，微信、微博的信息傳播速度和力度卻更快、更大。
本土品牌的微信、微博等新式營銷，玩得比國際品牌要溜得多，同時，這些品牌也更懂電商。在新機遇下，他們很好地把握住了消費者對細分市場的需求，大打差異化的概念，給新群體留下了深刻印象。這種情況不僅局限于日化產品，幾乎所有快速消費品行業皆是如此。寶潔、聯合利華、強生等老牌勁旅的廣告投放雖然金額巨大，但是其品牌形象大多固化。所謂“船大難掉頭”，出于維護其“大一統”及最高利益的宗旨，寶潔不可能花費巨大的精力專攻某個細分市場，因此消費者在嘗試新事物的時候，很難在第一時間見到、想到這些品牌，這給靈活、多變的本土品牌提供了機會�！皩殱�10年前定位很準確，目標就是大眾經濟。但中國變化太快了，尤其是電商，有那么多高端的消費者，這時候我們的反應有點慢，這是事實�！币晃粚殱嵵袊母吖苋缡钦f。“在中國，寶潔沒有一項核心品類的用戶數量在增加，甚至大部分都在下跌，這令人無法接受。”大衛-泰勒如此描述寶潔在開拓新業務、新用戶時面臨的窘境。此前，因為產品的稀缺性，國際企業來華，很多只需要鋪好供應鏈和經銷渠道，再打一打廣告，產品便不愁賣。
吉利還有大招
最近吉利發布全新品牌“LYNK&CO”，定位主流中高端，首款SUV車型諜照也爆出，從收購沃爾沃開始，吉利的野心就不斷擴張。造乘用車，也要造卡車，目前吉利商用車品牌“遠程”已經發布，進軍商用車市場也不是鬧著玩的。只要有四個輪子和沙發的地方，對吉利來說都是一片待開拓的市場。
總結：看到南北大眾、日產、別克等合資品牌月銷量過10萬，感覺都不是滋味，如今吉利只要再努把力，成為中國品牌新霸主指日可待。其實不止吉利，奇瑞、傳祺等中國品牌都使出了洪荒之力，很欣慰中國品牌能在競爭如此激烈的市場里迅速嶄露頭角�？傊�，還需再努力。
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