預防員工跳槽的方法

預防員工跳槽的方法大全

　　員工跳槽是公司常見的也是最為頭痛的事情，特別是高層管理人員和高級技術人員的跳槽，對公司所造成的損失和影響，往往是不可估量的。同時，對公司老總的精神和心靈也是極大的創傷。以下是小編整理的預防員工跳槽的方法大全，歡迎閱讀。

　　預防員工跳槽的方法1

　　員工跳槽的原因很復雜，由多種因素所致，歸納起來，大致有以下幾種：

　　一、企業文化不興，員工的人文環境緊張，工作心情郁悶；

　　二、工資待遇太低，達不到理想的要求；

　　三、待遇雖然較高，滿足不了個人的精神追求；

　　四、公司對員工的約束機制不夠，員工有隨意進出公司的條件；

　　五、員工自身素質不強，對公司無忠誠度和敬業精神。

　　預防員工跳槽的方法

　　一、加強員工心理輔導和關懷

　　這是看起來簡單但卻最難操作而又非常重要的措施，大多數建筑企業只會就工作論工作，很少對骨干員工進行心理方面的輔導和關懷，缺乏有效溝通。因此，企業應建立與骨干員工定期溝通的機制，著重了解個人的職業規劃、當前工作困難等，但又不能輕易承諾，一旦員工感受到被尊重、被關注、被重視，其潛在的跳槽期望就會相應降低。

　　二、讓高端技術人才掛職鍛煉

　　所謂的掛職鍛煉也就是以時間換空間，讓骨干員工掛職部門中層或下屬公司管理崗位，掛職一段時間，讓員工在實踐中考察鍛煉這些高端技術人才的能力和潛力，并根據掛職考核記過決定如何進一步安排職位和待遇，這樣既緩和骨干員工跳槽的心理，也不會讓企業培養多年的技術人才輕易“流走”。

　　三、為高端人才設定不同職業路線

　　每個人都有自己適合的崗位，不同的人適合不同的發展路徑，有的員工組織協調能力強，適合做管理，可以走管理路線，有的專攻技術。因此，企業可以結合自身實際需求分別設定管理類職位和技術類職位，可以根據每個職位人員的重要程度來設定薪酬待遇，同樣可以讓不同的員工在不同路線上實現自我價值，這樣也可以達到凝聚和留住員工的目的`。

　　根據以往在為企業服務過程中發現，易建100認為，每個人都有自己最擅長和最適合的職位與專業，只要合理分配與安排，然后讓他們盡最大可能發揮出自己的價值并不斷成長，這樣的員工不會輕易離開，而且，企業還要盡可能給予多的關注與關心，因為你的關心或許就是員工前進的動力。

　　預防員工跳槽的方法2

　　第一招：招人不如留人

　　中國有句古話叫做“外來的和尚會念經”。同樣是和尚，為什么外來的會念經呢?這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發生在現在的許多商家：商家前門大量招聘，后門人才大量溜走。

　　我們要明白替換一個員工的成本有哪些?它包括招聘的費用，還包括因為員工離開商家而失去的顧客，新員工在學習階段的培訓成本、低效率和適應時間的成本，以及他們融入你的團隊的適應成本——據調查替換員工的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先想的和做的就是如何留住人才。

　　第二招：招聘合適的員工

　　留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多商家的經驗表明，你當初招聘什么樣的人對你能否留住他有著重大的關系。匆匆忙忙地抓人來，而他幾個月不到就離職了是不可取的。最好是花一些時間去確定一個應聘者是否可能留下來或可能留多長。我們過去在招聘人才的時候，并不強調或不去了解他們要長時間地呆在我們商家的意愿如何，或者能否適應企業文化，結果導致整個團隊的緊張和不和諧。因此，對新進員工進行科學的測評來確定合適的人才應該是我們開始考慮的問題了。我們都不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的`人才。

　　第三招：讓每一個人都有事可干

　　在某種程度上，一個商家就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上場或者上場次數很少而不能為球隊提高球隊的成績，他肯定會離開這支球隊。商家也是這樣。有的商家炫耀自己有多少多少高級設計師，國家技師，但這些設計師、技師們卻在商家無法創造應有的價值。過不了多久，他們也都會走的，而且，商家留人的目的本身就是要發揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可干，商家必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準。目標的制定要遵循SMART原則：一是具體的，二是可測量和考量的，三是可實現的，四是與工作相關聯的，五是有一定的時間的。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在商家“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在商家長期地干下去。

　　預防員工跳槽的方法3

　　(一)評估關鍵人才

　　關鍵人才是企業發展之本。防止關鍵人才跳槽，就要加強對關鍵人才的關注。可以采用如下方法：人力資源管理者收集人才市場同類人才的需求狀況，評估公司中已有關鍵人才的薪資福利狀況是否與市場相符，能力發揮是偏高還是偏低。通過以上分析，確定本公司關鍵人才的人事政策，如調整薪資，重新劃分工作，改善管理體制等。如果本公司所提高的機會還是遠比如其他公司，且無法在近期改善條件時，則要考慮關鍵人才的年底跳槽行為和準備人才引進。

　　(二)調整酬薪支付方式

　　一是年終獎金比例調整。許多員工選擇年底跳槽的重要原因就是年底拿到了全額年終獎。因此，調整年終獎比例，將年終獎總金額降低，季度獎金額增加，能有效防止年底跳槽高峰，保證年底跳槽率與平時相當。二是對核心員工將年終獎轉為長期福利，如3-5年期分紅型保險，或給予公司部分股權。如有的企業將新產品分成數額不等的股份，獎勵給參與研制新產品的技術人員。技術人員從股份的分紅中得到一筆數額不菲的股金。技術人員離開企業，這個股份自動取消。

　　(三)培訓加薪

　　跳槽的目的，無非就是為名，為利，為關系。因此，人力資源管理者應該做到以下幾點。一是要時刻關注本行業的薪資變化水平，一旦公司薪資福利低于同行業平均水平，要及時向公司高層提出加薪申請，爭取在年底或年初實現加薪，提高跳槽者的機會成本。二是要根據企業戰略發展，在年底推出系列培訓計劃，以培訓發展，職業能力提升來留住關鍵員工。三是提前公布公司待聘重點崗位，以職位吸引能力強的人才。

　　(四)未雨綢繆，做好準備

　　不是所有的跳槽都可以被阻止，因此，面對跳槽，人力資源管理者應有所準備，未雨綢繆。在年底甚至年前，就要關注員工的心態和情緒變化，一旦發現有跳槽勢頭，要積極溝通，溝通不成，就要做好招聘準備，以防止關鍵員工年底跳槽，年初措手不及。

　　(五)做好離職談話

　　雖然員工跳槽是令人惱火的事，但決定離職的員工，更能說出許多平時不敢說的話，因此，人力資源管理工作不能忽視離職談話這一重要環節。離職面談應當營造一個溫馨的氛圍，通過談話達到兩個目的：了解員工辭職的真實原因，亡羊補牢，防范人才流失;傳遞公司對員工的挽留之情，給員工留下美好的“最后印象”。面談時，最好有公司高層領導參與，充分肯定員工對公司的貢獻，讓員工盡量消除對公司的消極看法。另一方面，要依法兌現員工的年終獎等勞動報酬，最好將這些報酬送到員工的新單位去，或者請他回來聚一下，這種“人走茶不涼”的感覺，會產生良好的企業形象傳播效應，對吸引人才有利。

　　員工頻繁跳槽有什么影響

　　1、浪費時間與金錢：

　　一個人的時間是有限的，每一個年齡階段都不能浪費。如果一個剛畢業不久的年輕人初入職場，以為將業還有較長的時間可以慢慢“混”，而頻繁更換工作的話，那么很快他就會面臨找對象及婚姻的問題了。一個沒有任何成就甚至基礎與起點的人，是不大可能找到一個較為理想的條件較好的伴侶的，同理，其婚姻應當也不會令人羨慕。而婚姻之所以叫做“終生大事”，可以想見它對男人女人來說都是至關重要影響一生的。正如同俗話所說“好的婚姻能令女人有一輩子的依托，也能令男人至少少奮斗十年。因此，如果一個人初入職場就開始頻繁跳槽，那么他應當沒有足夠的時間去積累經驗，去建立自己在企業中的形象與功績，也應當無法得到公眾的認可而獲得提升，因此在短時間內也就無法奠定自己的人生基礎了�；蛟S可以說，一個人最初的職業其實對自己有著深遠的影響，而一個人最初養成的面對工作的態度，則更會影響到自己的一生。

　　2、頻繁跳槽反而會影響自己的職業生涯：

　　根據專家們的調查發現，頻繁調換工作會對職業生涯造成害處，在10年中換了至少5份工作的員工，不僅不會很容易地找到工作，反而更容易遭到雇主的拒絕。

　　因為根據專家們所召集了200名老板，考察了頻繁的工作變動是否會影響他們對員工的看法。得出結果是——有36%的高層管理人員表示他們非常不看好頻繁跳槽的人，還有53%的老板表示他們不太看好頻繁跳槽的.員工，只有11%的受訪者表示不介意員工跳槽的次數。

　　有些專家更認為，就業市場近幾年來出現了反彈，如果員工對某些工作只存在短期的意愿，那員工很難在一個公司獲得長足的發展。從企業的長期發展來看，老板更青睞對公司、對上司忠誠度高的員工。因此，跳槽次數過多的員工并不被老板所看好。盡管在一個公司的最優工作時間無法確定，但要想得到職位的提升和承擔更多的工作責任，至少需要4年的時間。

　　3、不利于職業生涯的定位：

　　俗話說”藝多不養人“，就是說一個人會較多的技藝，最終必定不知專攻哪一行，在選擇上往往會使自己困惑而迷失方向。另外，所謂”術業有專攻“，一個人會的東西多，一定不會專精，在職場分工如此明與細的時代，一個人頻繁跳槽，則一定不會具有自己的職業核心競爭力。

　　預防員工跳槽的方法4

　　員工流動一定是非贏即輸嗎？公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎？

　　誠然，員工跳槽后，企業會因為招募、聘用和培訓替代者而增加行政費用。這關系還能成為將來公司間業務往來的基礎。這些費用估計是一個高績效員工薪水的100%到150%.同時，由于員工是人力資本的載體，當一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識（例如交易機密），因此減少了企業的人力資本。然而，跳槽的員工也會為企業帶來不可忽視的社會資本。

　　你能增加社會資本

　　社會資本是蘊藏于、借助于以及產生于各種人際關系中的實際或潛在資源。當員工在不同公司間流動，他們常常與舊同事保持聯系。這是信任與親近的表現，所以員工流動能夠創造一種信息渠道，讓知識在企業之間流動。這些關系還能成為將來公司間業務往來的基礎。

　　“非贏即輸”觀念的一個隱含假設是，流失的員工去了競爭對手那里。然而，有些離開的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應商，這樣的流動其實更有助于你建立和加強同這些企業的業務聯系。

　　例如在1998年，時任Cooley Godward LLP律師事務所證券律師的雅各布森（Michael Jacobson）宣布辭職，去了當時還不太知名的在線拍賣網站eBay擔任總法律顧問。因為雅各布的森在Cooley Godward的證券部門有超過12年的工作經驗，那些執行合伙人認為他的離去會對業務造成嚴重損害。然而幾個月之后，部分的由于同雅各布森的關系，Cooley Godward成了eBay首次公開發行上市的牽頭法律顧問，這次發行創造了13億美元的紀錄。

　　而一家半導體企業卻因為項目負責人和首席設計師的離職，而多了一個合作伙伴。那兩名離職者創辦了一家圍繞前雇主所設計芯片的軟件系統開發企業。對于這家半導體廠商來說，由于他們共享的社會資本，這家創業企業成為一個優秀的目標客戶及潛在合作伙伴。

　　正確應對員工流動

　　結論很清楚：員工流動并非一個簡單的非贏即輸局面。雖然公司會失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會資本。根據離職員工所加入企業的'類型，這種社會資本可能具有實在的價值，從而顯著提高公司的業績。所以經理人需要對各種情況加以區分，看員工辭職后是去了競爭者那里還是合作者那里。

　　傳統上，對于員工跳槽，企業會采取兩種類型的應對策略：預防型和報復型。

　　第一種策略，經理們會采取一些措施降低員工跳槽的動機。具體方法包括改進內部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強內部溝通，制定升職計劃等。其內在的邏輯就是，如果讓工作環境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會降低。

　　而采取報復型策略的企業，則用一些行動威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業提起訴訟，或者對這些企業進行報復性挖人。其目的就是要讓挖人的企業付出高額成本，并限制跳槽員工運用有價值的知識和關系，這樣就降低了其他企業雇用他們的動因。

　　不管是預防型還是報復型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來而能得到的好處（比如更好的工作環境），后者是增加跳槽成本（尤其是打官司的威脅）。如此看來，這些行動主要考慮的是管理與員工流動相關的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒有認真考慮社會資本的作用。

　　其實還有一種應對策略，即關系型策略。它與傳統策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動，而是專注于利用員工流動所創造的潛在社會資本。

　　運用關系型策略的企業會采取積極的做法與跳槽員工保持良好關系。方法之一就是采用正式的同事會計劃，已經采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本（Capital One）、微軟、畢馬威、埃森哲（Accenture）、麥肯錫，以及殼牌。通過這樣的計劃，企業贊助各種論壇（比如會議、社交聚會、在線社團）以鼓勵前雇員相互之間以及與現雇員之間的互動。

　　在得到有效的實施之后，關系型策略可以為企業帶來至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶的聯系，二是增加人力資本的儲備，三是樹立企業的好名聲。

　　正像前面討論的 Cooley Godward LLP的例子所表明的，當前雇員在他們的新企業里擔任了重要的決策角色時，他們可以變成客戶開發的最好切入點。這種社會資本對于試圖打入新市場的企業特別有用。

　　關系型策略還能增加利用非常規的人力資本來源的機會，從而減少與招聘有關的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當前公司里所沒有的職業機會，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地點變動，照顧孩子或者年邁的父母）而離開。但隨著時間的推移，這些問題可能變得無關緊要，或者企業里可能出現了新的機會，對他又有了吸引力。

　　同前雇員保持聯系使得公司能更容易把這些人招回來。德勤估計，雇用前雇員每年為它節省了 380萬美元的獵頭費。

　　最后，關系型策略能有效地樹立企業的好名聲。例如一家律師行在進行招聘面試時，會向應聘者提供它的同事會名單，并鼓勵他們聯絡自己的前雇員，以增加對企業的了解。

　　轉向一個組合策略

　　雖然關系型策略能夠帶來多個好處，企業還是需要根據具體情況去調整它們的策略。經理人應當制定一個策略組合，其中包括預防型、報復型和關系型策略。在選擇采取哪些類型的應對措施時，經理人需要權衡因員工流失而產生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會資本收益孰重孰輕。

　　經理人應當考慮跳槽員工將會帶走的知識。在某些情況下，那些知識是通用的，雖然對公司有價值，但是戰略重要性不高，并且能夠通過聘用新人或培訓現有員工來替代。另外還應考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競爭者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來一些機會，產生潛在客戶、供應商或者戰略合作伙伴方面的社會資本。然而，當他跳槽到競爭對手那里，對手就可能利用他的知識來對付你。

　　這兩個因素—跳槽員工的知識和去向——可以構造出四種不同的情景，每一種需要一個不同的應對策略。

　　第一種情景，擁有通用的或者低戰略重要性知識的員工跳槽去競爭者那里。這類跳槽會損害企業的生產能力，同時增加其競爭對手的相應能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓費用會是一筆不小的開支。于是在這種情景中，推薦使用預防型策略，它本來就是為留住現有員工而設計的。

　　第二種情景，擁有通用的或者低戰略重要性知識的員工跳槽去合作者那里。這類跳槽也會導致行政和人力資本成本，但是在這里，這些成本必須要同可能的社會資本收益一起衡量，這種社會資本包括前雇員在潛在客戶、伙伴以及其他合作者企業所擔任新職務而可能帶來的業務機會。因此在這一情景下，使用關系型策略，支持員工加盟合作者并同其保持良好的關系，就是理想的選擇。

　　第三種情景，掌握著具有高戰略重要性的、公司特有知識的員工辭職到競爭對手那里去，是跳槽中最具潛在危害性的一種。由于這些人掌握著獨特而關鍵的專業知識，他們的跳槽將會為企業帶來非常高的行政和人力資本成本。而如果這些前雇員把他們的知識與競爭者分享，原雇主的競爭地位就可能被削弱。因此在這一情景中，企業也許最好采用報復型策略。

　　在第四種情景中，掌握著具有高戰略重要性的、公司特有知識的員工辭職到合作者那里去。這類跳槽的潛在危害也許小于上一種情景，但它還是提出了一些有趣的挑戰。因為失去關鍵員工會導致行政和人力資本成本，企業具有很強的動機采取預防型策略來減少這類跳槽。

　　但是，關鍵員工流動到合作者那里也能為企業帶來切實的機會，去擴大它們與重要客戶和供應商之間的社會成本。因為這些人掌握著前雇主的機密知識，他們也許是傳達有關其前雇主業務、產品以及服務信息的最佳人選。況且，身懷專業絕技的前雇員在新單位更有可能擔任高級職位，因此在挑選外部合作伙伴時他們會更有決策權，潛在地也增加了現雇主和前雇主之間業務合作的可能性。

　　所以說，即使預防型策略失敗了，企業仍然很有必要采取一個關系型策略，同跳槽到合作者那里的關鍵員工保持良好關系。實際上，預防型策略和關系型策略之間有很強的互補性：旨在提高員工對工作滿意度的預防型策略能夠幫助雙方建立融洽的關系，而一旦這些人決定要離開，雙方仍能保持良好的關系。

　　在實踐中，知識的戰略重要性差別因情況不同而不同，經理人需要謹慎判別。依據所處行業，企業也許還會發現難以區分競爭者與合作者。在許多市場中競爭與合作常常是并行不悖的，而且今天的對手可能會變成明天的合作伙伴。

　　預防員工跳槽的方法5

　　1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費，使員工的待遇在行業內有一定競爭力。對于現在企業的員工來講，待遇是一種很現實的東西，企業想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現的。

　　2、嚴格控制加班，保證員工每月至少休息兩天。

　　3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家里，從感情的.角度入手，在企業創造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。

　　4、企業重視員工，加強人性化管理，提高員工福利。

　　5、事業留人，讓員工成為企業的主人翁。進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯系在一起，從而使他們穩定下來。

　　6、制度留人。建立一些科學的長期的激勵機制和約束機制。比如期權激勵等。比如企業在春節放假前不要一次發完全年的年終獎。

　　7、修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。

　　8、嚴把進人關，招聘適合企業的員工。

　　9、明確用人標準，端正用人態度，改善用人理念，放棄投機心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。

　　10、注重員工在職培訓，建立人才培養機制，幫助員工做好職業生涯規劃。

　　11、提高新進員工與團隊、公司的融合速度。

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