贏在絕對執行

　　贏在絕對執行
　　
　　聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳傳志在一次會議上雷霆震怒：“(ERP)必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(當時的聯想集團副總裁)給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺。不過下臺前，我先要把楊元慶和郭為干掉！”
　　
　　“企業做什么事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴格執行，最害人。”柳傳志認為，立下的規矩是要遵守的。
　　
　　軍人以服從命令為天職，對于組織布置的任務，沒有借口，堅決完成。這就是執行力，執行力是企業成敗的關鍵。任何組織只有在規章制度面前，不搞變通，不打折扣，說到做到，做就做好，企業才會政令暢通，上行下效，才會走上高速發展的通道。軍人出身的企業家對自己和員工都會嚴格要求，言必行，行必果。
　　
　　以身作則柳傳志：開會遲到也罰站
　　
　　領導者既是一個組織中發號施令的人，也是這個組織中的排頭兵——所有的成員都向領導看齊。在軍隊里，領導應該身先士卒，以身作則；在現代企業里，管理者更應該如此。一個領導的執行力是下屬執行力的上限。
　　
　　“聯想”一貫紀律嚴明，譬如，開會遲到罰站制度，無一人例外。柳傳志自己也被罰過三次。“聯想”規定，遲到不請假就一定要罰站。有一次，柳傳志被關在電梯里面，那時沒有手機，叫天不應，只好認罰。柳傳志說：“罰站是件挺嚴肅、挺尷尬的事情，開小會的時候，你得獨自站著。更大的會場，你遲到了，會都停開，全體人員靜默，都看著你站1分鐘。”而第一個被罰站的人，是柳傳志的一個老領導，他撞到了槍口。柳傳志印象深刻：“我說，完了我到你家給你站1分鐘！他站了一身汗，我坐著也一身汗。當時的確尷尬，但是制度必須嚴格執行。”
　　
　　罰站，在中國目前這種環境下，誰也不會把這種話信以為真。但柳傳志卻嚴格執行了，這變成了聯想的一種風格，也是聯想成功的基因源。聯想的每年預算都能基本完成，因為各個部門的負責人都很清楚：在聯想不太提倡定一個比較高的目標，定預算的時候要把最壞的情況考慮清楚。柳傳志說：“這一點實際是在部隊里面學的。軍隊的執行能力，融化在我的血液中。當時我在科學院的時候，科學院的科研人員特別喜歡完不成任務以后，強調當時遇到的困難。軍隊不講這個，軍隊只講功勞，不講苦勞。為了達到預定目標，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標。”
　　
　　遲到罰站，柳傳志本人也不搞特殊化。身教重于言傳，能夠身教時，明智的領導者往往一句話都不必說，反而能達到良好效果。
　　
　　強勢郭凡生：“非典”發軍令
　　
　　郭凡生是一個非常強勢的人，在管理企業與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴格。
　　
　　在2003年“非典”時期，郭凡生實行了嚴格的軍營制度。網上公司在北京昌平地區的研發基地，集中了600名員工的網上園自行隔離封園。（勵志文章  www.lz13.cn）如果有員工要一定出園，“可以，你先交辭職報告，然后出去了就不許再回來。”不久，住在網上園的一名女員工因為不顧勸阻執意出園而被立即開除。
　　
　　“非典”時期，郭凡生給員工下發的注意事項文件中全部冠以“CEO第×號令”。軍人的嚴格與鐵腕演繹得淋漓盡致。
　　
　　“我還是那句話：令行禁止，令要行得通，止要止得住，亂世必用重典。哪怕有人去投訴，哪怕最后我要賠錢，我也要在公司樹立起規矩的威信。”郭凡生說。
　　
　　郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅，一派學者風范，沒曾想他還有如此強勢的一面。沒有規矩，不成方圓；有了規矩不執行，也成不了方圓。有“圓”無“方”，成不了優秀的企業家；有“方”有“圓”成就了郭凡生。
　　
　　令行禁止陳峰：春節開除違規飛行員
　　
　　海航集團公司董事長陳峰有過一段難忘的軍旅生活，軍隊中的嚴格管理、絕對的執行力等優良軍風被他移植到現代企業管理中來。
　　
　　遇到違紀違規的人和事，陳峰處理起來不留絲毫情面。一個給員工和外界印象頗深的故事是：海航創建之初，兩名到美國接受培訓的飛行員，回來時已是臘月二十九，便直接回家過春節，沒按規定先回公司報到，結果立即被開除了。看似不近人情，但陳峰說，公司的規矩建立不起來，會影響一大批人。懲少而教多，這是嚴厲，也是善良。
　　
　　海航還有這樣的規定：如果飛機在飛行過程中出現了事故，公司總裁立刻降為副總裁，飛行部總經理就地免職，飛行員改行當搬運工。“我不是為了懲罰而懲罰，而是教育，教育本人、教育大家。對所有人嚴格，出發點是為將來好，為事業好。”
　　
　　執行是沒有大小事之分的：所有事情，無論大�。凰�有人，無論職位高低，只要是既定的規則，都要執行。
　　
　　鐵腕任正非：“拿不下山頭就撤職”
　　
　　說到企業的強勢文化，不能不提任正非和他掌舵的華為。華為的文化是強硬和激進的，這是軍人出身的任正非雷厲風行的性格和軍事化作風的深刻體現。
　　
　　資源的稀缺、慣有的危機意識讓任正非選擇了“狼”式生存法，“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。
　　
　　在《我在華為打工的日子》的文章中有這樣的描述：“華為要求我們服裝嚴格統一，白色無暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子。記得有一次，我們班二十幾個男生去加班，我走在最前面，無意中往后看，清一色的黑西服西褲，齊整整地往前走，場面頗為壯觀，比黑幫氣勢強多了。有一次我們幾個人去省移動，剛進大院，對面走來網絡部主任，他見到我們，驚呼：‘華為進村了！’”
　　
　　華為創業期，價值標準是“只以成敗論英雄”。“一個團打山頭，你打不下來，當場就把團長撤了，讓連長當團長，最后山頭真的打下來了，這個團長就給連長當了……小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司前進。”任正非以軍隊的沖山頭比喻培養干部，用教父般的執著與堅韌調教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領地。
　　
　　就像彈簧一樣，人的彈性和張力是有限的。任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個員工無論在精神上還是體力上，都已經延展到了最大限度。如果得不到緩沖，就會有斷裂的危險。