事實上，若有一千人每人連續投七次硬幣，第一次必然有500人左右投出國徽一面，第二次必然有250人左右連續兩次投出國徽一面……第七次時還至少有七個人投出國徽一面，若同一個人做一千次這樣的實驗，也必然有至少七次會出現我們看來不會發生或認為是奇跡的事情。
事實上，企業管理上的奇跡大都是同樣產生的；在成功的企業前面，通常有許多企業做了類似的嘗試，但都過早地放棄了，只有少數一些企業堅持了下來。在成功之前，一個企業通常也有過許許多多的失敗，就像我們熟知的發明666藥粉的故事一樣，如果發明者在第665次時放棄，他還是不會做成。所以“堅持”或“毅力”不僅僅是科學家的精神，也同樣是企業家應該具備的素質。
通常，我們要求企業家具有一些超人的素質。在德國曾有過一次對最大的600家企業老總的調查，結果顯示：洞察力、遠見等特征被排在企業家應該具備的特征之前列。但問題是若我們用這樣的標準去選擇企業家或管理者，通常找不到合適的人；讓我們捫心自問，我們自己、我們周圍有多少人符合這個標準？即使是一些被公認為有遠見的大企業家也不得不承認經常做錯誤的決策。
我不是說洞察力、遠見等特征對做一個企業來說不重要。若一個具有這樣的能力，對一個企業來說絕對是幸事。但我們通常處在一個僅僅靠洞察力已不能解決問題的復雜環境。我們必須做各種各樣的“管理實驗”，以確定企業未來的發展方向。
作為管理者，我們都累積了一定的識別人才的能力。但即使是最有經驗的人事經理也不得不借助一些外部特征，如以往的成就來推斷一個人在一個新企業未來的發展。我們當然都有一些“直覺”，覺得這個人適合或不適合這樣的位置。但若老老實實地想一下，可能我們“直覺”正確的時候和錯誤的時候幾乎一樣多。更實用的管理人才的辦法是實驗：給一個具有一定條件的人相應的權利、資源和時間，然后根據其業績來判斷其能力和去留。即使是麥肯錫這樣的對人才最為挑剔的管理顧問公司，真正使其成功的原則也是其人才上的實驗原則：up or go，即一個人要么上去，要么走人。上去意味著業績和個人的成長。如果一個員工沒有在兩年的時間里因優秀的業績而上升一個階梯，他一定要另尋高就。國內一些企業奉行的“末位淘汰機制”，也是遵循同樣的原則。
GE則是在不同領域企業實驗的高手。在我看來，GE真正遵循的企業原則中一個最重要的原則也是一個實驗原則：up or close,即一個業務領域要么在規定的時間里用規定的預算進入世界前三名，要么就把這個領域關掉。用韋爾奇的話來說：“總部不會太理會細節——但我們有很好的嗅覺。我們的任務是分配資源――不光是財務意義上的，也包括智力意義上的資本。嗅到、感覺、接觸、傾聽之后分配資源。把人員和資產賭注在一定的發展可能性上，犯盡錯誤之后做是否保留的決定。”
不管我們是否愿意，做企業實際上是在做一系列的實驗。高明的實驗者會像科學家一樣做有控制的實驗，就像我在以前的文章中提到過的ALDI的做法一樣，ALDI在決定是否引人一個新的商品進入其連鎖店之前，一定要在幾家有代表意義的連鎖店中試銷一下，根據這個小小的、幾乎沒有成本的實驗得出的數據再決定是否推廣至全部三千家店鋪。而不計成本的實驗就變成了賭博，其代價極其高昂。以我的看法，長虹兩年前壟斷彩管的做法實際上就是這樣的一種無去控制的賭博，而不是一個可以從中學習的企業實驗。