從DeLong的觀點看來，這個制度的直接優勢在于它迫使管理人員與下屬進行與職業有關的對話。但是，在設計和開發這個制度的過程中，特別行動組斟酌著許多問題和挑戰。一個最突出的爭論是這個制度的目的是開發還是評估。特別行動組的部分成員堅信這個制度應該純粹是開發性的，應該“脫離周期”執行——換而言之，安排在年終以外的時間，因為在年終將對利潤進行計算，發放年終獎，完成升職決定。其他人則堅持說整個重點是保持薪酬和提升工作的公平與精粹。正如一位成員所說的：

“最終，我們采取了實用性的決定。理論上，這兩者是完全不同的，但是我們問自己，是否真的可以為機構安排兩個截然不同的程序。回答是否定的。”

特別行動組還面臨的決定是績效評估程序應該在多大程度上與薪酬掛鉤。在公司的精英意識中，常常會認為產生最多營業收入的人應該獲得最多薪酬。然而，特別行動組意識到，如果把表現和薪酬密切聯系，將會帶來問題。正如一位常務董事所解釋的：

“在大型企業中，有很多時候你需要要求人們為了公司利益而行動。如果你開始只為商業貢獻支付報酬，許多工作就會懸而未決。例如，高科技等板塊十分引人注目。但是其它一些板塊對公司來說也十分重要，但是通常令人難以覺察，例如政府機關板塊等。這個板塊的產出不會像企業板塊那么多。如果你要求目前負責杜邦公司的人去負責政府機關，他會說：‘你一定是瘋了。我是這里的超級明星。我不會那樣做的。我將得不到薪水，因為我無法向公司展示營業收入。’因此，如果兩個人都干得很出色，你會希望負責政府機關的人和負責IBM或杜邦的人都能獲得同樣的薪酬。”