有效激勵機制的創建與案例分析
激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上制定出一套大多數人認可的制度，下面是小編搜集的一篇探究激勵機制創建的論文范文，供大家閱讀借鑒。
摘要： 企業的活力源于每個員工的積極性、創造性，可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制作為員工的行為向導，企業如何進行目標激勵也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激勵機制是屬于企業文化范疇的，我們的任務便是要通過激勵機制的實施來達到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業留人，以感情留人，以發展留人”，最終促成企業的可持續發展。 本論文首先對組織行為學中的激勵理論的原理、發展現狀和意義做了闡述，并結合案例企業針對企業建立激勵機制的因素和策略進行剖析，表明企業應針對自身不同的性質制定多重激機制和多層次激勵機制。 激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。
關鍵字：激勵機制、效績考評;公平準確;獎罰分明;企業文化
1.激勵機制概述
1.1 激勵機制原理
我們可以用外在的行為來定義激勵(motivation)：受到激勵的人比沒有受到激勵的人表現出更大的努力，但這樣的定義是相對的。沒告訴我們的更多描述性而非實質性的激勵的定義是：激勵是去做某事的意愿，并以行為能力滿足個人的某些需要為條件。在我們的術語中，“需要”(n e e d)一詞意味著使特定的結果具有吸引力的一種生理和心理上的缺乏。激勵過程如圖所示。 未被滿足的需要產生緊張的心理狀態，緊張刺激個人內在的驅動力，這些驅動力產生尋求特定目標的行為。如果目標達到，則需要得以滿足，緊張心態也就降低。員工受到激勵后，就處于緊張狀態，為了緩解緊張狀態，他們就會忙于工作。緊張程度越高，越需要做更多的工作來緩解緊張。所以當看到員工們努力工作的時候，我們認為員工們是被他們所看重目標的實現欲望而驅動的。
1.2 激勵理論的發展進程
從管理學發展進程來看，50年代形成了包括了“亞伯拉罕〃馬斯洛需求層次理論;道格拉斯〃麥戈雷格的X理論和Y理論、心理學家弗雷德里克〃赫茲伯格激勵-保健因素理論”的三大經典理論�，F在看來，雖不夠完善，但在當時受到眾多企業的追捧，這為后期現代激勵理論得以產生奠定了基礎。 現在，包括“三種需求理論、目標設臵理論、強化理論、公平理論、期望理論”等激勵理論都有一個共同點：每個理論都有相當確鑿的支持性材料。當然這并不表明這些理論是無可辯駁的。我們稱其為 現代理論是由于它們代表了當前對員工激勵藝術的解釋狀況。
2.公司激勵機制
2.1 公司激勵機制分類
公司激勵機制的概念，激勵——公司針對每天或每月的工作重點，進行考核和評比后，會用一定的物質激勵、精神激勵、榮譽激勵或工作激勵等方式來激勵員工。 (1)物質激勵：包括獎品、獎金、旅游(普通員工出國游是系統激勵員工最有效的方式之一)和晉升等等。這些激勵方式由于運用得當，大大激發了員工的勞動熱情。 (2)精神激勵：包括領導激勵、榜樣激勵、表揚激勵等，這在公司都發揮了巨大的激勵作用。榮譽激勵：公司員工在本職工作中如果作出重大成績，公司會對其進行表揚和鼓勵，在公司內公開表彰，宣傳他們的成績，使他們受到同事的尊敬和愛戴;對于他們分別授予不同層次的榮譽稱號，如“銷售領袖”和“金鑰匙標兵”等等，從而來激勵他們為公司作出更大的貢獻。 (3)工作激勵：在工作安排上，公司分配給員工帶有挑戰性、創新性的工作，并采取有效措施來提高他們的積極性。公司員工本身就帶有強烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰性和創新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在公司，工作激勵被頻繁使用，正是因為其具有物質激勵和精神激勵不可替代的特點--產生的作用有效而持久。員工激勵是人力資源管理中最重要的一個組成部分，只有激勵了，這個人才能留住，所以激勵是企業能否留住員工的一個關鍵。
2.2 公司激勵機制的意義
國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。 激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。 1、 激勵機制的助長作用 激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。 2、 激勵機制的致弱作用 無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。
3.創建有效的激勵機制需要考慮的幾方面
3.1 激勵要公平準確、獎罰分明
激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上制定出一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來，這樣才能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。特別要注意的是要克服有親有疏的人情風。在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。
3.2 多種激勵機制綜合使用
可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位臵上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性;其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的`比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部” 成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化， 這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
3.3 激勵要把握最佳時機
激勵是有實效性的，選擇不同時間采取激勵，得到的效果往往也不盡相同。有效的激勵應該是及時，適時地。在最恰當地時期發現員工地需求，并及時采取一定程度地激勵。例如需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。如果激勵錯過了它地“保鮮期”，那再有誘惑力地激勵也終將是徒勞的。相反，企業還得耗費了一定財力物力，由此看來，不能及時的激勵是一個企業不明智的體現。
3.4 激勵要有足夠力度
對有突出貢獻的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。
3.5 充分考慮員工的個體差異，實現差別激勵原則
企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵;要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工;第二，不同的階段中，員工有不同的需求。 激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也有差異，一般20-30 歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
3.6 企業家的行為在激勵制度中的作用
企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響;其次是要做到公正不偏，不任人惟親;要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力�？傊髽I家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵。企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。
4.集團激勵機制案例分析
浙江控股集團是一家從事水泥制造的集團企業，作為中國水泥十強中的唯一具有民營資本性質的企業，也是金華地區唯一一家進 入中國工業500強企業，僅用短短十幾年時間創造了這一輝煌，它的激勵機制在企業的發展中也起到了舉足輕重的作用。
4.1 激勵機制建立原則
集團作為一家年輕的企業，從民營小廠起步，從各類型企業的激勵措施中汲取經驗。正源于沒有，因而的激勵機制是一個永遠開放的系統，是隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。永遠是將成功企業的激勵機制結合公司自身不同發展期的需求作為制訂自有激勵機制的標準。例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。
始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 所以評價的激勵機制建立，我的理解是多重機制外加多層次機制。
4.2 集團的激勵機制
1、以業績為導向型，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，且能 上能下的用人原則。很多高管甚至分公司總經理、公司部長級、處長級人員在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。 為突出業績導向效果，在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。后備干部培養模式，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。
2、聘請專業團隊結合公司實際，設立適應企業自身特點的薪酬體系。作為重工業的水泥行業，崗位設臵較多，為方便管理，體現“公平、公正、公開”原則。集團花巨資外聘北大縱橫這樣的薪酬及績效考核專業團隊到公司現場設計，歷時1年多工程，初步建立了較為完善、并具有可操作性的員工薪酬和績效考評體系，且每年以此為基礎不斷更新。
3、設立月度、季度獎金和職務風險金等多重物質獎勵和精神獎勵措施。采取全員績效管理模式。按照每個子公司所創造的效益給員工獎勵，設立月度、季度、和年度獎勵等很多方案和政策，幾乎觸及每個崗位。特別是生產、銷售、供應等重點崗位還進行子公司橫向對比，鼓勵先進。除了高額的獎金外;還給予各類能手、冠軍等稱號的精神獎勵，并在集團及子公司OA網絡系統、公司宣傳欄公布。 目前，正在為員工設立年金，未來人員退休后除了國家發放的退休工資外，還能領取一筆數目可觀的企業退休年金，這將成為又一項保障員工，留住人才更好為企業服務的舉措。
4、注重企業文化建立和標準化建設。雖然身為民企，但是集團在成立之初就已有很明確的企業發展目標，并從企業價值觀、核 心理念、愿景設立，建立一起一套較為完善的企業文化。 在日常管理中，每個崗位、每個工作環節都已被或正在被設計為標準模式，并以編制成冊。你能在這家企業中看到林林總總的管理手冊和規章制度，為適應企業發展而不斷更新和完善。 的一個新廠建設好，很短時間內生產、銷售、財務等各項工作就能走上正軌，正源于標準化建設。同時，也確保了集團化遠程化、信息化管理需要。
5、自上而下，樹立正氣。一方面以企業的管理者章小華為代表的核心管理團隊秉承“敬業奉獻，追求卓越”的核心理念，日常堅持以身作則，全身心投入到工作中;另一方面建立專門的審計和廉政機構為公司弘揚正氣保駕護航。
6、肯為培訓砸錢。隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識。深刻的感受到這一點，從人、財、物、時等全方面支持員工各類培訓。內部培訓強化日常管理;與外部培訓機構長期合作，針對不同崗位的職業化和專業化培訓;將定期免費輸送高管人員研讀MBA等等。
4.3 激勵機制所產生的正能量
正是因為采取多重激勵和多層激勵的方法，所以集團的絕大多數員工都能找到自身價值體現，個人的業務技能和工作能力也伴隨企業的發展不斷增強，繼而又為企業的發展添磚加瓦，周而復始，業已走上良性循環。集團已經在總部所在地—蘭溪市當地家喻戶曉，父母以子女在這家企業工作引以為榮;同時也不斷吸引著全國各地優秀人才的加入。 很多人為了離開家鄉，離開親人，義無反顧的奔赴外省子公司。有的子公司甚至遙遙數千里，遠在邊陲和海外。如果員工對企業沒有高度的認同感是無法做到這一點的。 因此，集團所設想的企業、員工、自然環境、社會環境的統一和諧發展的模式正日趨成熟，這也是即將成為一家基業長青企業的明顯標志。
5.總結
我本人也是一名伴隨著發展，一步步從普通員工成長成為高管，并有幸接受到公司出資安排的MBA培訓。我本身就是公司的激勵機制的受益者。 在一個企業中，涉及的管理內容五花八門、千頭萬緒，但主要可以分為兩大部分：對物的管理，稱之為“人—物”系統;對人的管理，稱之為“人—人”系統。組織行為學正是以企業中的“人—人”系統為研究重點的。我希望通過對這門課程的學習，科學的運用激勵機制的手段和技巧，管理下屬、建立高效團隊，為企業發展貢獻力量。 論文中如有不足之處，還希望指正，這里表示真誠感謝!
參考資料
(1) 于斌《組織行為學》 南開大學出版社 2006
(2) 孫建《人力資源管理》 人民教育大學出版社 2005
(3) 陳丙富《企業管理》 高等教育出版社 2004
(4) 張玉莉《組織行為學》 科學出版社 2004
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