利潤計劃輪盤評價與分析

利潤計劃輪盤評價與分析

利潤計劃輪盤是由哈佛商學院工商治理學教授羅伯特·西蒙斯（Robert Simons）1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出的一種基于企業戰略的業績評價模式，它是一種主要應用于戰略業績目標的制定和戰略實施過程控制的戰略治理工具。利潤計劃輪盤的建立在理論上和實踐上都具有重要價值，正確熟悉利潤輪盤的特點與局限性對推動企業戰略治理具有重要意義。
利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現金輪盤和凈資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環，其中任何一個輪盤的數目發生了調整和變化，就會導致所有變量的改變，治理者在制定利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。從圖1可以看出，這個業績評價體系包含三個層次：
圖1 利潤計劃的三個輪盤
第一層次是利潤輪盤。羅伯特·西蒙斯以為，任何一種利潤計劃的出發點都是一系列關于未來的假設，這些假設是治理者們對于各種市場——消費者、供給商、競爭對手以及資本未來的表現所達成的一致意見。同時，利潤計劃輪盤還反映了治理者對于因果關系的熟悉，如利用資產的投進與銷售之間的關系來判定增加廣告投進是否能促進銷售增長；反映了治理者對所實施的戰略的主要思路，如資產投進方式、投進數目都反映出治理者的戰略觀點。利潤計劃概括了某個未來的會計期間內預期的收進流進和用度流出，利潤輪盤是利潤計劃輪盤的基礎。為了制定利潤輪盤，治理者必須對即將到來的運營期間的利潤循環進行分析，計算出銷售收進、運營用度、利潤以及所需要的投資額，然后對現金循環和投資回報率循環進行研究，確保有足夠的資源往實施利潤計劃。
第二層次是現金輪盤。在利潤計劃被認可之前，治理者必須猜測是否有足夠的現金支持營運，給投資者的回報是否有吸引力，假如不能滿足這些約束條件，則必須重新調整利潤計劃�，F金輪盤揭示了企業的經營現金循環過程：產品和服務銷售產生的應收賬款轉化為現金，這部分現金用來購買存貨，存貨又可以產生更多的銷售。治理者可以據此猜測出經營現金流進和流出。同時，現金流分析還可幫助治理者推導出是否需要進行負債融資或權益融資，以支持利潤計劃的實現�，F金輪盤夸大所有企業都在應收賬款、存貨和其他營運資產賬戶上投進了大量資源，治理者必須努力加快現金輪盤的轉動，開釋出現金，為企業的投資、理財或增長做預備。
第三層次是凈資產收益率輪盤。為股東創造價值是企業戰略的終極目標，凈資產收益率直接反映了股東投進資本的回報，是所有財務業績指標中最具代表性的指標。凈資產收益率輪盤的計算具體包括計算總資產回報率、估計資產利用率、將凈資產收益率與行業數據及投資者期看值進行比較等步驟。與現金輪盤一樣，假如凈資產收益率猜測值不能滿足投資者的預期要求，治理者就要重新考慮利潤計劃，增加利潤或進步資產的使用效率。
羅伯特·西蒙斯把利潤作為分析戰略目標的邏輯出發點，試圖在高層治理者與各級員工之間建立戰略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰略，是否能滿足股東對投資回報率的期看。利潤計劃輪盤的特點在于從財務治理的角度來對企業戰略進行描述，夸大利潤計劃在整個戰略治理中的重要性，并且明確制定出企業的戰略目標，以具體的財務指標值——凈資產收益率作為戰略的最高業績目標。
在利潤計劃制定和實施過程中，利潤計劃輪盤清楚地表達出現金——利潤——投資報酬率三者之間的互動關系，以為現金循環、利潤循環、投資報酬率循環三者中任何一個環節的偏離都會導致整個系統失衡，不可能再按照預定的軌跡達到計劃的戰略目標。利潤計劃輪盤立足于財務治理理論體系中的猜測、決策和資金治理理論，該治理思想的中心點是：戰略業績評價的出發點和終點都要回結到財務成果，即期看獲得什么樣的成果、是否有可能獲得、怎樣往獲得、終極是否獲得這樣一個過程。
利潤計劃輪盤的治理思想對戰略業績評價最大的積極意義在于它提出了一個基于財務資源循環鏈的戰略業績評價與控制框架。在這個框架里，羅伯特·西蒙斯以為所有戰略的終極財務目標都是追求股東投資回報率最大化，并且以為這應該是所有戰略業績評價的出發點，也是對戰略實施進行監控的依據。
這種觀點以為，財務資源的良性循環是戰略實施最直接的保障，是戰略治理中一切資源和能力的終極體現。他特別夸大現金流的重要性，夸大利潤計劃是所有治理活動的出發點，并且以為應從利潤計劃的角度來描述戰略，對戰略的內涵和目標在企業上下各階層進行充分的溝通；夸大對財務資源的分解和財務分析與控制能力。在具體的操縱方法上，要以業績目標為中心組織設計、信息流程設計、資產分配系統設計、市場銷售治理等內部治理活動，并最后落實到通過對資金流的治理來支撐利潤計劃。在戰略實施過程中，要在利潤計劃三個輪盤的理論框架里進行診斷控制和交互控制，熟悉和治理戰略風險，運用控制杠桿等方式監控戰略實施過程，反饋信息，實現戰略業績目標。
利潤計劃輪盤在理論上是嚴謹的，現金輪盤、利潤輪盤和凈資產收益率輪盤組成一個互動的閉合循環鏈，具有嚴密的內在邏輯性，它們的相互關系都可以通過嚴密的數學公式推理并計算表達出來。這種戰略業績評價與控制方法財務指標的設立和計算都承繼了傳統的方法，簡單、明確，在實踐中也具有較強的可操縱性；戰略業績目標也完全可能在各責任中心進行分解與溝通。將這三個輪盤作為戰略實施的框架，當戰略運行偏離計劃的業績指標值時，可以通過三個循環輪盤的運行狀態清楚地發現題目的所在、造成題目的原因及可能的后果。
利潤計劃輪盤的積極意義在于，它提出了一個基于財務資源循環鏈的戰略業績評價與控制框架，它在理論上是嚴謹的，在實踐中是可行的。但利潤輪盤計劃在戰略治理中的局限性也是十分明顯的：
其一，利潤計劃輪盤模式的理論框架建立在財務資源內部循環的基礎上，對戰略計劃的控制建立在對體系中相關財務指標的監控基礎上，但財務指標本身的缺陷會在相當程度上影響利潤計劃輪盤實施的有效性和效率。如對凈利潤的計算，會計利潤與經濟利潤之間就有不同的計算標準，會計利潤通常不能正確反映戰略計劃實施中真正創造的價值，利潤信息可能失真，近年來一些國內外上市公司財務信息失真案例可以說明這一點。利潤計劃輪盤沒有使用其他非財務指標來表達戰略利潤計劃，而是完全用會計利潤和投資報酬率這些財務指標來表達利潤計劃，很可能會影響戰略監控的有效性。而且，會計利潤是按照確定的時間分期來核算的，季度、半年或一年，而企業戰略追求的是項目整個壽命期內的總收益，假如夸大短期財務利潤的最優化，往往會導致長期目標無法最優化導致短期性利益與長期目標的沖突，這是以會計利潤作為戰略目標的另一個弊端。正如羅伯特·卡普蘭（Robert. S. Kaplan，1992）所說：將整個旅途的利潤主觀地劃分為旅途中各期間的利潤是沒有意義的。
其二，利潤計劃輪盤理論缺乏沒有對影響企業生存發展的內外部環境因素做出綜合性考慮。利潤計劃是戰略實施的目標，也是戰略實施過程的約束，但它終極實現與否不僅取決于企業的資金投進和對資金周轉的治理，還取決于企業對市場的把握度，這要求企業必須用全局的眼光來考慮市場、客戶和競爭對手這些外部因素對戰略目標制定、實施和控制的影響。利潤計劃輪盤固然設定了利潤目標，但沒有反映顧客的滿足度與忠誠度、企業的市場占有率等實現目標的外部驅動因素。
其三，利潤計劃輪盤是基于利潤目標建立起來的業績評價與控制框架，沒有考慮戰略的動態性，適合于相對穩定的、可猜測的市場環境。當外部環境和條件發生變化時，戰略業績評價體系必須做出相應的調整，否則，利潤計劃輪盤就不可能按預定的軌跡運轉。
對于任何企業而言，核心競爭力是其最重要的資產。但核心競爭力是一個動態的概念，時刻處于變化之中：人才會活動，新技術會融合，新的戰略同盟會形成，原有的核心競爭力會萎縮。企業必須補充新的核心競爭力，三個輪盤理論沒有夸大核心競爭力的培養，沒有將反映核心競爭力的相關指標放在利潤計劃輪盤。同時，在戰略實施過程中，內外環境也在不停的變化之中，政治、經濟、文化、技術乃至自然環境都有可能發生無法預見的變化。不可猜測的、迅速的變化日益增長，并不可避免地伴隨著一切貿易運行，面對不可猜測的變化唯一可進行的戰略就是使自己變得具有適應性。因此，在戰略治理理論中，對于動態環境中企業適應能力的培養已越來越被關注。
盡管有著上述局限性，利潤計劃輪盤仍不失為一種非常有價值的戰略治理工具，為開展企業戰略治理研究提供了一種新的思路。在戰略業績評價與控制實踐中，假如能使利潤計劃輪盤的治理模式符合當今動態環境下的戰略治理發展趨勢，在確定戰略目標的同時關注業績動因及核心競爭力的培養，那么，這種治理工具將在實踐中發揮出更大的效用。

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