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探析基于電子商務的組織創新
電子商務是以信息網絡技術為手段，以商品交換為中心的商務活動;也可理解為在互聯網(Internet)、企業內部網(Intranet)和增值網(VAN，Value Added Network)上以電子交易方式進行交易活動和相關服務的活動，是傳統商業活動各環節的電子化、網絡化、信息化。
摘要：Internet的發展改變了經濟發展規律和市場結構。在網絡經濟中，網絡的價值與網絡節點數的平方成正比，網絡經濟發展規律是收益遞增法則。作為網絡時代技術發展的必然結果——電子商務，使企業置身于全球市場，面臨著國際性的競爭。顧客通過Internet可以搜索到更全面、更完善的產品價格信息，市場權力開始向顧客轉移。在電子商務時代，企業面對的是更加多變的環境、更加激烈的競爭和更加挑剔的顧客，這一切對傳統的科層式組織結構形成了強烈的沖擊。
傳統科層式組織是建立在亞當·斯密分工理論基礎之上的，其部門之間分工明確，形成了金字塔型組織結構。這種建立在專業化分工基礎上的金字塔型組織結構在工業革命時期的專業化、標準化生產或重復性工作中發揮了巨大的作用。但這一結構的弊端也是顯而易見的，如各職能部門之間缺乏快速統一的溝通協調機制;森嚴的等級制度極大地壓低了員工的主創精神;信息溝通渠道過長，容易造成信息失真以及由不相容目標所導致的代理成本的增加，決策者也無法對顧客的儒求和市場的變化作出快速反應�？茖邮浇M織導致了企業里嚴重的官僚主義，企業服務的顧客卻被拋在一邊，這些都嚴重制約了企業進一步發展。而電子商務環境下，企業的經營管理具有全球性、平等性、共享性、知識性、虛擬性、創造性、自主性等特征，企業間的“競爭已進入無邊界的競爭時代”。在這種環境下，企業的競爭焦點集中于創新能力、反應速度、定制化產品、客戶化服務，組織的管理“速度”成為決定勝負的一個關鍵砝碼。
顯然，傳統的剛性組織模式與電子商務環境下的企業發展間的矛盾不可調和，傳統的科層式組織是在穩定的、可預測的環境下，以及在收益遞減法則作用下建立起來的。面對電子商務環境，傳統科層式組織結構不能夠適應急劇變化的環境。激烈的市場競爭和多變的顧客要求，因此，將面臨著巨大的挑戰。而信息技術的發展為新模式的誕生提供了極為有利的軟硬環境，新的組織模式將在這種背景下孕育而生。信息技術促進著組織創新的進行，而組織又不斷進行著自身的改造與創新，去適應電子商務的經營環境，在這種良性的雙向互動中企業的發展被推向新的高度。
一、 組織創新目標與方式
創建面向市場的組織，使組織創造市場價值最大化是網絡時代的組織創新的最終目標。網絡經濟中企業競爭的中心已向服務競爭轉移，優質的、個性化的服務成為企業的競爭優勢。因此，現代企業應樹立“企業營銷”觀念，創建面向市場的組織。彼得·杜拉克曾指出：“市場營銷是企業的基礎，不能把它看作是單獨的職能。從營銷的最終成果，也從顧客的觀點看，市場營銷就是整個企業”。信息技術為創建面向市場的組織提供了條件，把連接企業內外活動作為主要功能之一的企業電子商務系統使企業的各子系統活動都緊緊圍繞市場，以市場的需求與企業的目標來協調與規范組織的各項活動。
同時，信息技術和網絡技術的應用為企業的組織創新提供了廣闊的空間和靈活的方式。組織創新可以是職能部門間的重新分工，也可以是企業流程再造;可以是部分調整，也可以是全面改革;可以是企業內部的調整，也可以是企業整個供應鏈和經營方式的重塑。
本文將主要討論的是基于電子商務環境下的企業組織模式的整體創新，以及在這一模式創新下的組織功能的轉變。
二、企業內部組織的創新
傳統的科層式組織的優點是分工明確、可以發揮專業化優勢，其缺點是企業的各職能部門尤其是營銷、生產、研發、財務、后勤等管理部門往往各自為政、協調困難，信息流程長且傳遞效率低。在電子商務的環境下，信息技術的廣泛應用首先使內部組織的有效市場化成為了可能，它打破了官僚主義的官本位，破除了科層組織信息溝通不暢的弊端，使結構更加精簡、扁平，但這種組織結構不是一般意義上的“扁平化”，而是根據企業再造(BPR，BUSI·NESS PROCESS REENGINEERING)的思想將企業內部業務流程和企業間業務流程的重新設計與整合。在進行企業再造的過程中，企業的各子系統久生產、營銷、研發、財務、后勤服務等業務部門的攻能將重新調整，它們之間的關系也將因此而改變。
傳統組織基本上是按照管理職能的專業分工而進行部門化設計和職能部門設置。進人信息地代，在Internet、Intranet、ERP等基礎上的企業電子商務系統能智能化地實現大部分的組織管理職能——計劃、組織、指揮、協調、控制(領導、激勵除外)，因此組織內部的分工方式將發生革命性的變化，由職能分工型的組織結構向任務分工型的組其結構轉變。企業組織將是由價值鏈上的若干“任務系統”集成的組織系統，即每一任務系統功能是實現市場價值的一部分。企業的主要任務系統包括：營銷系統、開發系統、生產系統、物流系統等。
按企業活動的任務流程重構組織模式，如下圖所示(以制造企業的組織結構框架為例)。
注：CEO——首席執行官;CIO——首席信息主管;CFO——首席財務主管。
從圖中的組織結構看，組織按業務流程進行設計，打破了傳統的多層次、官本位式的等級組織模式，大部分中層管理機構將被分解到各業務系統，徹底地改變了組織的活動流程。通過建立起包括從市場研究、開發與設計、供應、生產、到銷售等業務流程的面向用戶的快速反應組織系統，滿足了激烈競爭下的市場需求多元化的需要。
1.營銷系統營銷系統是溝通企業與市場成橋梁。在電子商務時代，企業將面向國際化的大市場進行營銷管理。由于互聯網存在，中間商將逐步向物流機構轉變，對于大多數的企業來說，營銷系統的職能已由大力構建營銷網絡，轉變為重點加弦網絡營銷。通過建立網絡營銷機構，利用電子商務系統，企業可以在Intranet上迅速進行市場信息交換、跟蹤定單。市場營銷人員在世界的任何地方可以訪問公司負責維護的最新客戶資料庫;同時關完整的銷售周期提供支持——包括銷售支持資源銷售工具、參考信息的鏈接定制及銷售周期的每一個步驟。另外通過與客戶在網絡上的直接交流，企業能夠對客戶需求作出快速響應，并可以為客戶提供高質量的個性化服務。顧客在與企業雙向互動的溝通中得到了最大的滿意程度，而企業也可根據市場信息隨時調整自己的營銷戰略規劃�？傊�，在電子商務下企業營銷組織的主要功能是實現信息的整合與管理市場開發，以及提供高質量的客戶服務。
2.研發(R&D)系統企業的研發系統是企業持續發展的根本動力，企業電子商務系統不僅為研發系統提供了市場信息、需求信息，而且提供國內外科技方面與新產品方面的資訊，進而為確定研發方向、科研規劃、新產品上市計劃提供幫助。研發系統的組織可建立以核心能力與科研人員為基礎的網絡化科研隊伍，實施國際化的研發戰略和技術開發戰略聯盟。企業的研發系統通過內部網絡與營銷系統、生產系統緊密關聯，使營銷、開發、生產成為一體化的流程組織，避免了傳統組織的難以協調與資源浪費的現象。如生產中暴露出來的結構設計問題、工藝設計問題能及時準確地反饋給研發系統，使這些問題立即得以處理與解決。
3.生產系統在生產系統方面，企業的生產運作方式將由原來的“存貨生產方式”節變為“訂貨生產方式”，通過因特網消費者可以直接參與自己所需產品的設計，廠家也可以利用三維動畫的方式向用戶展示自己現有的商品種類、款式、型號等，使“身臨其境”的用戶真正實現足不出戶的網上購物。DELL公司“按需訂做”的直銷模式就是因為最大限度地滿足了消費者需求而獲得巨大的成功。因此，生產組織要打破原先的條塊分割的工藝專業化組織形式和單一的流水線生產組織形式，建立面向市場的柔性快速制造系統，制造系統應按“混流”方式組織，廣泛采用成組技術和應用先進生產管理技術，如并行工程(CE)、精良生產(LP)、準時生產(JIT)、敏捷制造(AM)、計算機集成制造系統(CIM)等，滿足多品種小批量生產的需要。一般意義的電子商務與ERP等的緊密結合構成企業電子商務系統，它的內端使生產計劃、控制等生產管理活動全都在企業內部網(INTRANET)上實現，管理人員可通過采集各環節的數據對生產能力及生產狀態(如設備運行負荷、生產進度等)進行實時分析，對生產過程進行實時管理。
4.物流系統由于企業采購、供貨的頻繁，許多企業面向電子商務紛紛成立物料配送中心，在國外這一概念又被稱作CALS(COMPUTE AIDEDLOGISTIC SUPPORT)——計算機輔助后勤支持。成立物料配送中心后，它使各個子系統，如生產、運輸、分配等都能協調一致，同時高效發揮各子系統獨立運行時自身的最大效率。該中心的成立使企業大規模采購、供貨成為可能，并降低了成本。而它在指定的時間專業化地將原材料配送到生產部門并將產成品送出工廠也減少了產品生產周期，提高了整個企業的運作效率。
此外，在電子商務環境下，傳統的財務部門和新興的信息中心將從企業的一般職能部門晉升到企業的戰略決策層。信息技術的發展使傳統的財務核算功能逐步由電子會計取代，而財務管理的負責人(CFO)將更多地在決策層從事企業投資、融資等分析與資本運作活動。信息管理負責人(CI)則扮演愈來愈重要的角色，不但對外界信息進行收集。處理、分析、整合后提供給CEO作決策參考，而且使決策信息暢通無阻地傳達到各環節員工，并進行雙向溝通，使信息這一戰略資源發揮其應有的作用。
三、企業組織界面的創新
科斯的企業理論認為，企業的存在是由于節省市場交易的費用。同時，企業本身組織費用的存在對企業規模及其發展起著約束作用。只有企業的內部與外部費用之和達到最低，企業的組織結構才達到最優。這里就出現企業的邊界問題�？扑估碚撝械钠髽I界面是“硬界面”。但信息技術尤其是電子商務的發展及組織管理的實踐對科斯的企業理論提出了新的挑戰。信息技術的應用大大降低了企業的交易費用，而且內部與外部費用同時非線性下降，使企業的界面變得越來越模糊。
隨著經濟全球化的發展，企業間的競爭日趨激烈，任何一個企業依靠自身的力量都很難壟斷市場，為了避免惡性競爭，保存自身實力，有效地整合企業外部資源，抓住有限的市場機會，企業新的經營方式和組織方式不斷涌現。如虛擬企業(VirtualFirm)、戰略聯盟(Strategic Alignmen入網絡化組織(Networked Organization)等組織形式和概念相繼出現。這些都超越了傳統企業的邊界，使企業在利用品牌、網絡和資本優勢的基礎上，充分整合社會資源。在降低交易費用的同時，取得超�，F的發展。
虛擬企業是以核心企業為龍頭，為實現某種市場機會，將擁有實現該機會所需資源的若干企業集結而成的一種網絡化的動態組織。當市場機會不存在時，虛擬企業則自行解體。虛擬公司的主要特征是：(1)信息高速公路網絡連接;(2)成員間的相互信任與合作;(3)成員企業具有核心能力;(4)隨市場機遇而存在;(5)無嚴格的公司邊界。這種企業形式充分整合了面向Intranet的全球資源，達到了及時滿足顧客需求的目的但又未改變原成員企業的產權結構。
戰略聯盟是指多個具有對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場、共同利用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而形成的優勢互長、風險共控的網絡組織。與虛擬企業相比，它更強調一種行大的戰略性，著眼于長期的合作與發展，并非某個短期的市場機會;他們可以避免兩敗俱傷的對抗性競爭，達到動態博棄的協同合作的雙贏(Two-win)結果。這樣使得每個聯盟企業專注于自己的核心能大(Cor Competenc)的發展，共享各自的資源，鞏固自己的市場地位。
網絡化組織是按工作流程構成的一個具有固定連接的業務關系為基礎的小單元聯合體。它既可以是企業內部的工作單位的聯合，也可以擴充到外部聯盟企業。近年來，網絡化組織與虛擬企業、戰略聯盟之間的界限有日漸模糊的趨勢，有學者甚至在一個理論框架下定義它們。
總而言之，為了適應科學技術和經營環境的急劇變化，企業經營戰略與組織必須走向求變和創新，以靈活性、敏捷性為特征，一切要面向全球一體化的市場，以顧客滿意為導向。因此，柔性化組織結構模式將引導21世紀企業組織潮流。柔性化組織模式則是一個超越組織邊界的概念，它是圍繞核心企業，融合虛擬企業、戰略聯盟、網絡化組織的基本組織方式，通過對信息流、物流、資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的、動態的功能網絡結構模式，以適應復雜性、動態性、交叉性的經營環境，更好地滿足用戶需求。
四、我國企業實施組織創新中需注意的問題
組織創新的實施是一項極為龐大的系統工程，涉及到觀念、經濟體制、管理制度、組織文化、技術支持等多個方面，要想達到對組織徹底、根本性的改造，必須從系統角度出發，各個方面配合跟進，這樣才能達到有效的組織創新。
首先，企業要用現代的經營理念對員工實現觀念重建(BIR，Business ldeology Reenglneering)。將現代企業的經營思想、價值觀、信念、精神等通過各種方法移植于員工的腦海中，培養員工對組織目標的認同，增加對組織創新的認識。在此基礎上，在總體系統思想指導下進行流程重組(BPR，Businessprocess.Reengineering)，這也是組織再造的核心過程。最后完成組織重建(BOR，Business Organi-zatlon Reengineering)，以達到對組織單元、組織結構、員工角色轉換的組織創新的最終目的。
其次，組織文化對組織創新有著巨大的推動或制約作用。企業組織創新，是在企業組織的環境發生劇烈變化時，企業組織通過其構成要素及要素間關系的變動，形成新的結構與運作方式，以順應環境的變化，從而維持結構自身及與環境之間的動態平衡。但是，在企業組織創新的同時，也必須注重其內部的環境，及其固有的組織歷史文化�？梢哉f，組織的歷史文化作為一種保證帶，以其固有的穩定性緊緊地保護原有的組織整體結構，抵制著任何變革的發生，使新的組織整體結構難以獲得。對于新出現的組織整體結構，原有的組織歷史文化又會以其強大的韌性不斷地拉動新結構中的組織成員，使其行為復歸，導致新的組織整體結構無法有效地運行，甚至解體，致使企業組織創新的失敗。因此，企業實施組織創新之際，應重視組織文化的建設，打破原有的保護帶，建立與新的組織結構相適應的保護帶，使得組織的歷史文化不會成為企業組織創新的阻礙，而成為企業組織創新的強大推動力。
再者，在企業電子商務平臺上的組織創新需要信息管理技術的支持。企業應建立用于幫助在新型組織中承擔新任務的管理人員的決策支持系統，如基于Intranet的MIS、 DSS和EIS;用于支持組織單元決策自動化的信息系統，如專家系統(ES);利用數據庫和數據挖掘技術的管理軟件;組織之間以及組織間的通信與協調機制，如群件支持系統(GSS)、群件決策支持系統(GDSS)等。
根據我國企業的實際，現代企業制度是否在企業完全建立是企業組織創新能否成功的關鍵因素。企業制度的改革與創新可以說是組織創新的前提和動力，因此，企業的制度創新、管理創新要與組織創新同步進行。
五、結語
未來的組織將愈來愈精簡，愈來愈集中于核心能力的培育，因此規模縮減、團隊工作、職能社會化將成為組織發展不可逆轉的趨勢。它以價值流為中心，充分共享信息資源，靈活整合內外資源，回歸人本的人性化網絡文化。同時，未來的組織將在IN-TERNET的這個平臺上與各個供應商、客戶、戰略伙伴逐漸走向開放與融合。
科技發展永不停息，電子商務將成為企業的基本生存條件而并非高科技的時髦名詞，因此企業的管理創新、技術創新、組織創新等也應不斷地進行下去，只有在這種動態的創新過程中，企業才能適應新世紀復雜多變的國際環境的挑戰，才能在發展中求得生存空間，這點對中國企業顯得尤為重要。
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