中國企業風雨20年

中國企業風雨20年范文

　　從1984年起屈指算來， 中國 企業 已于風雨中走過了20年。20年，伴隨著中國市場 經濟 環境由計劃經濟向市場經濟的轉變，一批在當時剛蹣跚起步的企業經過多次艱難的蛻變正逐步向世界級企業邁進，但更多的中國企業卻由于各種各樣的原因轟然倒下。因此，盤點這20年來中國企業的 歷史 、現狀和 發展 便是一件很有意義的事。

　　原始資本積累、主業規模化、多元化發展、國際化邁進四階段成就中國企業20年

　　當我們將目光沿著中國企業發展的時間軌跡進行追溯時，可以基本梳理出它們的發展階段。一般來說，中國企業這20年來的成長大概可分為四個階段.

　　第一階段：原始資本積累階段。這一階段主要有兩種發展途徑。

　　其一，通過從事貿易、做代理和家庭作坊式的生產方式，慢慢完成企業的原始資本積累。如聯想早期賣旱冰鞋、代理外國PC品牌AST；TCL與港商合作生產錄音磁帶等。其二，在同外國企業合作或做OEM代工過程中，積累經驗的同時，完成企業資本的原始積累。如海爾1984年同德國電冰箱公司合作的“利勃海爾”，就為海爾后來的發展奠定了良好的基礎。這一階段中國企業做得相當辛苦，企業家們也忙著到市場到處“搶錢”，在中國半灰色的沼澤地里艱難前行。TCL和其創始人賴以起家的電話機的創業史就是很好的注解。

　　第二階段：主業規模化發展階段。

　　完成資本原始積累以后，開始加大投資力度拓展國內市場，研發自主品牌，通過多種方式做大主業規模。有的通過兼并收購快速長大，如海爾集團前身青島電冰箱總廠通過適時的兼并收購，輸出“休克魚療法”，迅速擴大電冰箱主業規模。像1988－1990年兼并電鍍廠，1991年兼并青島電冷柜總廠，1992年兼并冷凝器廠，1995年兼并原紅星電器廠及其所屬的五個廠家等都做得比較成功。有的則利用本土化優勢，在市場、渠道和終端上下工夫，跑馬圈地，搶占地盤。如世界微波爐大王格蘭仕集團緊緊依靠獨具特色的渠道模式和終端運作手段，僅用3年左右時間便以25.1％的市場占有率成功登上中國微波爐市場第一寶座。這一階段，一些企業抓住歷史賦予的機會快速成長，如海爾、聯想和TCL們；但更多原本底子還不錯的企業經不起“內有本土同城兄弟互相撕殺之痛，外有國際跨國巨頭攔腰炸斷之威”而悲壯倒下。中國第一代的企業家們深深感到“逆水行舟，不進則退”的巨大壓力。

　　第三階段：多元化階段。

　　在主業規模取得市場強勢地位基礎上，出于做大做強企業的良好愿望，開始嘗試多元化經營。有的企業實施行業上下游產業鏈的整合，有的則進行相關甚至非相關多元化運作。如2002年聯想集團通過四次資本運作進行業務縱橫向的擴張，與廈華 電子 聯合成立“聯想廈華移動通信公司”，收購漢普咨詢、廣州智軟、廣州中望形成“三橫四縱”的產業格局，從而打通IT服務基礎平臺、水平 應用 和系統外包三大橫向完整價值鏈，全面進軍電子政務、 金融 、保險與電信四大行業IT服務領域所實施的IT多元化嘗試發展階段。

　　但總體來說，這一階段的中國企業普遍做得不太成功。

　　第四階段：國際化階段。

　　目前 一小部分的中國企業進入這一階段，如長虹、海爾、TCL等。以TCL的國際化為例，1999年，TCL啟動越南市場，小試牛刀，目前當地市場份額僅次于日本索尼；同時，印尼、菲律賓、馬來西亞、中國香港攻城奪地，“東南亞戰役”基本成功。隨后，TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋全資收購美國高威達公司，試圖通過這個老品牌進入美國市場。2002年，TCL集團以820萬歐元的價格并購德國老牌彩電企業施耐德公司。2003年以來，TCL更是一路狂奔，國際化道路一發而不可收拾。與法國湯姆遜公司合資，成立了全球最大的彩電制造企業；攜手法國阿爾卡特打造國際級通信企業。共3頁: 1 [2] [3] 下一頁 論文出處(作者):佚名

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