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規避并購的文化沖突
對于意圖通過合并實現迅速發展壯大的中國企業而言，企業合并中的文化沖突，必將成為他們不容回避的挑戰。作為這些企業的行政總裁，你將能夠從文中介紹的“文化審慎”五步驟中受益匪淺，同時，你還可以從副欄中就上海復旦金仕達計算機有限公司的合并文化建設，分享該公司董事長喬志剛先生的體會和經驗。
最近幾年，深受文化沖突之苦的企業大合并為數眾多，并且仍在不斷增加。那么，文化沖突是不可避免的嗎？未來的合并伙伴是否可以運用系統的辦法，減少此類沖突斷送有前途的合并交易的可能性？回答是一個響亮的“是”字。這個方法叫做“文化審慎（cultural due diligence）”，它是一種循序漸進的、非常實用的方法，能夠對收購方和目標企業做出迅速、低成本的文化測評。
測量差異
由于文化的變革涉及硬性和軟性的問題，這種審慎方法要求對企業文化做出定性和定量的分析，這不僅包括看得見的外在表現，如衣著和辦公室布置，還包括較為隱蔽的企業文化和企業經營方式的假設。
這些分析結果隨后經過編碼，用以測量未來合作伙伴之間的文化差異，確定這種差異帶來的風險和成本，以及制定應對的計劃。最后，如果交易能繼續的話，文化審慎的結果將用于合并后的整合階段，以使聯姻順利。
雖然企業文化攸關交易的成敗，但奇怪的是，正規的文化分析在大多數合并和收購中的作用微乎其微，甚至根本不存在。雖然經理人承認，在跨國交易中需要做文化分析，但當兩家身處同一國家的大企業合并時，這種分析就只停留在口頭上了。文化審慎法提供了一條原則，迫使經理人把文化視作交易成功的關鍵要素，并以縝密的研究代替他們的直覺和論斷。
企業的文化就象人的個性一樣，是許多有形和無形特點的總和。企業文化體現在有形“物件”中，比如開放或封閉的辦公室、正式或隨意的穿著和行為、市場聲譽、薪資結構以及業績衡量標準。幾乎每件物品都包含著一些有關企業價值觀的信息，例如使命和不成文的行為準則。
反過來，價值觀通常以不成文的方式反映企業及其員工如何做事的假定。雖然這種假定一般是無形的，不象價值觀和物件那樣明顯地決定文化，它們有時卻對企業行為發揮著更強有力的影響。例如，在沒有明說的情況下，我們也都可以理解，如果某家企業員工個個“爭奪第一”，那么該企業肯定不是非常倡導團隊精神。
在最初階段，文化審慎的工作是發現并剖析收購方和收購對象雙方的物件、價值觀和假定，并在所發現事實的基礎上，將兩家企業放在方格圖上，以便測量它們之間的文化差異。有意合并的企業應該認真考慮做一個文化自評，在方格圖上找到自己的位置，然后再尋找合并和收購的候選者。事先“了解自我”，會使自己在必須做出迅速的決斷行為時，節省可觀的時間。
行動步驟
文化審慎法包含五個步驟：收購前篩選；宣布收購后的綜合性文化測評；認知沖突、風險、機會和成本；設計并實施合并后的行動計劃；合并后對所發現事實的監控和證實。
收購前篩選，在這個階段，你的視線中已經有了一兩個目標，財務分析小組在埋頭苦算，律師在整理文件，你也做完了自我測評。但是，你還沒有準備好要跟目標企業接觸。
因此，針對每個目標，你指定一個文化審慎小組，其明確任務就是確定沖突、風險、機會和成本。每個小組將承擔一項細致的數據收集任務，包括收集可以提供目標企業文化信息的公開文件。這項工作絕對不能超過三周。小組成員將收集目標企業文化物件、價值觀和假定方面的信息。他們將尋找諸如此類問題的答案：事情是怎么做成的？決定是如何做出的？什么樣的人員和行為可以得到獎勵？
每一個潛在的信息來源都要加以進一步挖掘，這其中包括年度報告、商業媒介的文章、獵頭公司、商學院教授、以前為目標企業工作過的員工。這個階段的工作過程就好比是購房的經歷：未來的購房者駕車兜風，光顧當地的商店，跟居民聊天，以便對周圍環境有個感性認識。
最后，高層經理會把文化調查小組收集的綜合信息和律師及財務分析家的結論放在一起，進行整體的權衡，決定是否要接觸目標企業。
如果文化審慎結果顯示，收購方和目標企業差距巨大，甚至全然相異，這并不一定說明就應該放棄交易。但是，這意味著合并雙方必須仔細調整兩家企業間合并后的關系。更明智的決定可能是讓它們完全獨立，而不是企圖完全融合兩種沖突的文化。
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