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淺議民營企業人力資源管理的突破性改革
華峰集團;人力資源管理;內部培訓師制
21世紀是知識經濟時代,作為知識和技術載體的人力資本是經濟發展的根本動力和決定因素,人力資源是經濟發展中最寶貴、最重要的資源。員工培訓對企業的發展有著重大的影響。在民營企業的發展過程中,企業戰略制定、發展戰略的正確有效實施、新產品的研制開發、投資項目的考察和評估需要各種專業人才施展才能,共同創業。溫州華峰集團在人力資源管理方面取得了突破性的進展,率先在企業實行內部培訓師制,為探索民營企業員工培訓工作的發展走出了一條新路。
一、中國民營企業人力資源現狀及問題
民營企業經過艱苦的創業,企業的規模有了一定程度的擴大,產品的知名度也有了一定的提高,但民營企業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。特別是在人力資源管理方面尚未形成一套適合中國國情的、與中國民營企業發展相適應的、科學合理的人力資源管理系統。因此,很多民營企業,其人力資源管理都存在這樣或那樣的問題。
1.專業人才的先天不足。民營企業目前普遍采用家族擁有的形式,企業的所有權與經營權緊密結合,決策權和管理權高度集中在企業主手中。民營企業在創業初期使用這種家族式管理模式,在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定規模,需要提升產品檔次或進入新的產業領域時,就必須有多方資源整合和合作才能使企業順利發展。
2.企業人力資源管理理念存在偏差。盡管民營企業對人力資源管理重要性的認同感已逐漸從意識層面轉移到實際操作層面,但由于意識與實際操作過程中存在差異,且人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致,導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后,由于人才流動性大,民營企業對人力資源的投資比較慎重,再加之企業發展較快,人才需求量也較大,所以人才更多的是從人才市場招聘,目前,國內的許多民營企業還不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。
3.人力資源管理機構專業化程度低。目前,大多數民營企業顯然已意識到了人力資源管理的重要性,但由于管理基礎薄弱,人力資源管理部門功能、定位不清,人力資源管理系統必須由貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能組成。目前,不少中小型企業人事管理的職能很難達到這一標準,大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中,是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。
二、解決問題的方案
對于民營企業來說,樹立長遠的經營目標,擺脫短期化經營行為是贏得人才信任的關鍵一步,可喜的是目前國內一些優秀的民營企業已經認識到了這一點,華峰集團就是其中的突出代表。華峰集團1991年開始創辦企業從事實業經營,1994年開始涉足聚氨酯領域并使之逐漸發展成為公司的主導產業,相繼創辦了瑞安市華峰聚氨酯實業有限公司、瑞安市塑化物資有限公司等經濟實體,直到1996年5月在瑞安市華峰聚氨酯實業有限公司的基礎上,組建起溫州華峰工業集團,并于2001年12月晉升為中國無區域企業集團——華峰集團。在企業發展過程中,集團領導在確定企業發展戰略的同時,著手制定與之相配套的人力資源發展戰略,努力提高人力資源管理部門的綜合素質。在引進人才的同時,更注重培養人才,并實行內部培訓師制,由人力資源管理部牽頭,分期分批地選拔、培訓內部培訓師,再通過這些內部培訓師來培訓企業員工,在人力資源管理方面走出了一條新路,把培訓工作落在了實處。在10年的時間里,把華峰從一家名不見經傳、生產勞動密集型產品的地方小廠,躍升為年產值30多億元、專業開展聚氨酯產品研發和生產的高科技企業集團,成為國內最大的聚氨酯產品生產基地,實現了企業的跨越式發展。華峰集團在溫州、上海、福建和遼寧有四大生產基地。集團建有浙江省級研發中心兩個,有兩大系列產品榮獲“中國名牌產品”稱號。2005年華峰集團瑞安本部實現銷售收入超過30億元,創稅收超過1億元。
針對華峰集團的人力資源現狀,集團領導管理者從以下幾個方面著手,對企業的人力資源進行了有效的管理。
1.實行人本管理,塑造優秀的企業文化。運用人本管理是管理的主流。實行人本管理。首先,把傳統的人事管理變為人力資源管理,樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念;其次,集團領導將人本管理發展成為一種企業文化,將理解人、尊重人、重視人作為企業生存發展息息相關的文化基礎。企業文化是全體員工認同的、共同的價值觀,它具有較強的凝聚功能,因此,它對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現,如企業戰略目標的透明性,內部分配的相對公平性,人才使用的合理性,職業保障的安全性等,均能反映一個企業所倡導的價值觀。華峰企業文化所追求的目標是個人對集體的認同,希望在員工與企業之間,建立起一種互動相依的關系,最終使員工依戀、熱愛自己的企業。出色的企業文化所營造的人文環境對員工的吸引力,是其他吸引力所無法比擬的,因為它張揚的是一種精神,打動的是一顆心。
2.制定企業發展戰略,使人才與企業共同發展。華峰集團領導認識到智力資本在未來信息時代的價值,把人才真正當作平等的資本所有者對待,尋求彼此間的協調一致,共建企業經營理念和發展遠景。同時,人才作為職業社會的優秀者,謀求與企業共同發展,在這種情況下,集團領導改變自己的思維模式,通過具體措施,使人才真正融入企業。
3.完善管理機制,提高人才滿意度。民營企業在成長初期還可以實行家族制等初級管理模式以加強對人員的控制,但當企業規模擴張走向大市場時期,就必須建立起一套與企業發展相適應的、完善的現代管理體系。企業的內部管理需要更加開放、透明,建立順暢的內部溝通渠道以及形式規范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,以增加內部管理的公平性。實踐證明,授權是企業家重視、信任人才的較好形式。每個人都有被重視的渴望,企業敢不敢于放手用人,給予人才施展才華的舞臺和機會,使其經常連續地產生自豪感和成就感,充分體現人才的自我價值和自身在企業中的位置,這將在很大程度上影響到人才對企業的忠誠度。另外,企業還幫助員工制定職業生涯計劃,幫助員工開發各種知識和技能,提供實現個人專長的機會,鋪設職業發展的階梯,在了解員工所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上,盡量使其所長與公司所需一致,讓員工有明確的發展方向。
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