持久競爭優勢

時間：2024-10-06 10:23:38 工商管理畢業論文我要投稿

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持久競爭優勢

[摘要]在傳統的戰略管理中認為持久競爭優勢來源于核心競爭力，能力是核心競爭力的基礎，而資源又是能力的基礎。很多學者在此基礎上著重討論了什么是核心競爭力，而且對此存在著很多不同的觀點。而文化與持續競爭優勢兩者之間的關系，學術界卻鮮有探討。本文試從企業文化層面探討競爭優勢，并得出結論：企業文化——下一個持久競爭優勢。

[關鍵詞]持久競爭優勢核心競爭力企業文化

一、傳統的關于持久競爭優勢的觀點

（一）持久競爭優勢的概念

傳統的戰略管理理論認為持久競爭優勢就是指企業能夠實施競爭對手難于復制或難于模仿成本很高的價值創造戰略，持久競爭優勢來源于企業的核心競爭力。

這個概念包含雙重意義：一是持久競爭優勢一定是企業的核心競爭力（或者眾多核心競爭力的一個方面）；二是企業的持久競爭優勢一定是持久的，不是曇花一現的，或者可以說企業的持久競爭優勢是伴隨企業的而出現的，而且在這個階段企業的這種優勢是其競爭對手（包括潛在的）都無法模擬和復制的、獨特的優勢。我們也可以大膽的預測：擁有持久競爭優勢的企業是永遠不會消亡的。

（二）持久競爭優勢的特點和效應

企業競爭優勢的持久主要通過以下兩個方面來衡量：一是企業持久競爭優勢是不能被其他競爭者所模仿和侵蝕的；二是企業持久競爭優勢并不是以時間長短來衡量的，而是指企業作為整體存在時，在各種環境下它都具有這種競爭優勢。持久競爭優勢的基本來源來自于三個方面：即企業所處的產業環境（外部條件）、企業擁有或控制的戰略資源和持續性創新（基礎力量）。[1]

公司的競爭優勢會因資源的折舊及被競爭對手的模仿而消失。專業化的、不可移動的、持久性的資源能給企業帶來持久的競爭優勢。不可逆轉的專業化的沉沒資產投資往往是嚇退競爭對手的好。資源基礎論認為決定競爭優勢持久性的資源與能力依賴于四方面的特征：經久耐用性（durability）、透明性（transparency）、可轉移性（transferability）、可仿制性（replicability）。經久耐用性取決于一個企業對其資源與能力的維持與更新。透明性是指企業的能力能否輕易被競爭對手模仿。越是復雜的、無形的、綜合性的、長期積累而成的能力就越難以被競爭對手模仿。當某種獨特的資源與能力被某個公司占有而無法在公司間流動時，這種能力就能夠持久。資源與能力的不可轉移性取決于以下幾個因素：地理上的不可移動性、不完全信息、公司特有資源、能力的不可流動性。公司的獨特資源既要是競爭對手不能從市場上購買也要是它無法自己投資開發。這要求公司的資源具有無法復制的特征。

只有在長期的各種環境之中始終擁有競爭優勢的企業才算是真正擁有競爭優勢。在動蕩的環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其資源被動地適應環境，而應該立足其資源，并且超越其所處環境和市場競爭。這就要求企業能夠深刻預見或洞察環境的變化并迅速地做出其相應反應，通過持續創新，從其既有某種形式的競爭優勢迅速轉換到新的競爭優勢，從而獲得基于其整體繼續發展的持久競爭優勢。

企業不僅希望能夠在短期內或某個時點上獲得可以創造超額受益的競爭優勢，而且更希望能夠在長期內抵御競爭者的侵蝕而守住或維護已有的競爭優勢，而且想在未來的市場上同樣能夠創造競爭優勢，不僅要成為今天的勝利者，而且更希望成為明天甚至是后天的勝利者，也就是說：企業想擁有持久競爭優勢。

企業只有不斷地投資挖掘、培養、維持自己的獨特資源與能力，才能保證競爭優勢的持久性。

二、企業文化——下一個持久競爭優勢

（一）什么是企業文化

關于企業文化有很多不同的表述，筆者在此只羅列了幾種常見的觀點：

“企業文化是指一個企業的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系。它確定企業行為的標準和方式，規范人們的行為�！盵2]

“企業文化是一個企業的底蘊和精神支柱，是從企業員工的行為中提煉出來的，他就像人的個性一樣，不是某些人（即使是企業的創造者和最高管理者）生造出來的，也不是仿造出來的”。[3]周永亮博士還認為企業文化大致可以分為四種類型：第一種是契約式的合作型企業文化；第二種是強有力的等級型企業文化；第三種是大家庭式的和諧型企業文化；第四種是集體主義的奉獻型企業文化。

這些概念都或多或少的道出了企業文化的本質，但是筆者認為都不夠完善。企業文化應該是基于企業所占有的資源，在長期的生產經營過程中所積淀的整體化群體意識之和。其基本應該包括以下方面：企業價值觀、企業信念、企業精神、企業倫理道德、企業風尚、企業民主和企業的目標。

這就表明企業文化并不僅僅是由企業中的人創造的，而是企業戰略資源在企業運作過程中的一種體現！

（二）企業文化的特點和功用

如果在70年代你問任何一位美國公司的總裁，他在公司內扮演的最重要的角色是什么？大多數回答是指揮者、決策者和戰略家。然而到了90年代，由哈佛商學院進行的一項調查結果卻表明，那些業績最好的領導者，他們把自己首先看作是某種特定文化的塑造者和支持者。他們認為，優秀的企業文化是自己公司領先于競爭對手的一種獨一無二的關鍵性力量！

企業文化之所以會是下一個持久競爭優勢，是因為它自身有著鮮明的特點：不易模仿性、不易轉移性、不易復制性和對企業績效的高回報性。我們應該轉換我們傳統的觀念：企業文化并不是由個人創造的；二是企業文化是企業人員（特別是企業戰略管理者）依據現有的戰略資源在企業的發展過程中有意無意形成的。企業文化是決定企業興衰的關鍵因素。

從和現實來看，企業從事活動和企業家進行企業運營活動，都自覺或不自覺地接受著一種文化價值觀念的制約。德國學家韋伯把它定義為一種經濟倫理精神。韋伯一生致力于考察“世界諸宗教的經濟倫理觀”，亦即試圖從比較的角度去探討世界諸民族的精神文化氣質與該民族的社會經濟發展之間的內在聯系。他還從社會統計學德的數據中得出結論說，成功的企業家、工商界的領導人、資本占有者、近代企業中高級技術工人，尤其是受過高等技術培訓和商業培訓的管理人員，絕大多數都是新教倫理的信徒。在他們身上洋溢著“一種異乎尋常的資本主義商業意識和滲透著、支配著整個生活的極其狂熱的宗教前程”的精神。[4]

從企業文化的作用來看,它是對企業能力要素輻射性最強、力最大的因素之一。企業文化首先表現在對組織管理職能的影響，如對組織能力、控制能力、協調能力、決策能力的影響。其次是對企業創新能力、承擔風險能力、應對危機能力的影響。

企業文化有十大功能：①導向功能；②凝聚功能；③激勵功能；④教化功能；⑤約束功能；⑥改善人際關系功能；⑦規范企業形象功能；⑧輻射功能；⑨促進有效管理功能；⑩提高經濟績效功能。[5]

（三）企業文化是企業的持久競爭力

美國著名管家沙因在《企業文化生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的源動力，企業文化是核心競爭力。

斯蒂芬·科維認為：隨著世界經濟一體化的到來，迫使各個企業必須建立高度信任的企業文化以應對外來的競爭勢力，否則將無法繼續生存。高度信任的企業文化，其真正的價值就在于將理想主義與現實主義相融合。在高度信任的企業文化下管理人員可以充分地授權，而權力授予后就可以提高質量。

理論和實踐表明,只有生命型企業才能保持可持性發展。文化管理是通過構建企業文化從而強化內部管理，它使員工以這種共同的價值觀為準則來自覺監督和調節生產經營等日�；顒�，從而加強企業的內聚力、向心力和能動力，齊心協力實現企業目標。可以說，只有企業文化才是企業永續發展，生生不息的動力。在生命型企業中，通過建立共同價值目標把大家凝聚在一起，通過建立強有力的企業文化，突破傳統管理模式中那種僅以解決現實為著眼點的短視行為，注重企業的長遠利益，將使企業不斷發展壯大。

企業要做到最優秀，必須在企業核心價值觀上下工夫。技術、高可以學，制度可以制定。人才可以引進。但企業全體員工內在的追求，這樣一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。從第一意義上說，企業文化才是最終意義上的核心競爭力、持久競爭優勢。而企業倫理、企業信用、企業商譽是企業文化不可或缺的基本要素，如果說一個企業一開始就是以“圈錢”為其核心價值觀，把消費者的利益拋在一邊，那么這個企業是不可能維持長久的。唯有誠信至上，企業才能百年不衰。社會的信息傳播速度加快，社會輿論的監督力度不斷加強，只要企業的企業文化沒有做好，幾乎馬上就會曝光，企業最重要的無形資產——商譽就會受到重創。著名的管理學家克拉倫斯·沃爾頓說：“企業經理人應該用一種全局觀來看待企業的責任，因為在這種觀點下，企業被看成是講信用、講商譽、講道德的組織，而不是賺錢的機器。”

企業的健康發展需要兩種紐帶：一種是物質、利益、產權的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業如果只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到健康發展的。優良的公司文化能夠創造出一個良好的企業環境，提高員工的道德素質和科技文化素質，對內形成企業凝聚力，對外提高企業競爭力，形成企業發展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個環節調動并合理配置有助于企業發展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優勢的來源，是企業發展的內在驅動力。

企業的健康發展需要兩種紐帶：一種是物質、利益、產權的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業如果只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到健康發展的。優良的公司文化能夠創造出一個良好的企業環境，提高員工的道德素質和科技文化素質，對內形成企業凝聚力，對外提高企業競爭力，形成企業發展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個環節調動并合理配置有助于企業發展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優勢的來源，是企業發展的內在驅動力。

（四）企業文化是持久競爭優勢的實證

1、海爾文化激活“休克魚”——企業文化的威力盡顯

海爾集團在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為1994年在全國500強中名列第107位，成為家電集團種產品品種最多、規格最齊全、技術最高、出口量最大的企業。海爾集團認為盤活資產關鍵在于盤活人，要“以無形資產盤活有形資產”。張瑞敏認為他找到了改變員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價值及行為規范，當然，最大的困難是讓我們認識并統一到海爾企業文化的目標上來”。

海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的核心是創新。它是在海爾十八年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同，主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府收入MBA案例庫。

海爾文化的核心是創新。

海爾文化分三個層次：物質文化、制度行為文化、精神文化。[6]

海爾文化的形成，讓他們形成了持久的競爭優勢，客觀地說文化對企業的推動作用，并不是海爾的首創，日本企業強調企業文化最為賣力。在海爾文化產生的特色觀念中，是海爾在進行企業邊界擴張方面提煉而成的“休克魚”思想。這種思想成為海爾用文化激活被兼并企業低效率的基礎。

海爾文化現在正在塑造一種更加適合外部環境變化的張力機制，只有這樣，最能展現海爾集團形象的海爾文化才會有持續的生命力，才會繼續發揚它那種神奇的活化資產的功能。

2、三株帝國的瞬間崩潰——企業文化衰敗的下場

三株集團的滑落有種種原因，但內部文化的沖突加劇加速了企業的滑落。

1994年8月，三株實業有限公司推出了號稱集散中有益菌種于一體的生物保健型藥物三株口服液。1994年三株小試牛刀銷數額達到1.25億元。三株口服液使吳炳新一夜成名，為他帶來了滾滾財源。他在短短的時間內營建了一個僅次于中國郵政的三株營銷網絡，三株口服液在中國國民中幾乎無人不知無人不曉。三株公司共吸納了多達15萬名的營銷人員。為了保證不斷貨，吳炳新還曾在7個月內以“超深圳速度”蓋起了一座占地面積的制藥廠，使前來參觀的日本、美國客人驚得目瞪口呆。吳炳新就以這種即使在世界商業史上也可以沉得上瘋狂的方式進行著市場擴張。在龐大的銷售網絡和巨額廣告費用的支撐下，三株的銷售額1995年猛跳至23億元，1996年則達到驚人的80億元，這三年稱得上十三株的黃金。但隱患也就在此埋下，1997年銷售額雖然仍有70億元，但與既定的300億元有著驚人的距離。1998年，一樁官司讓帝國瞬間灰飛煙滅。

三株就這樣流星一般地消逝了，但留給了人們無盡的思考。這種流星企業的通病是企業文化蒼白無魂，只注重物質發展，而不重視企業文化的培育，企業難于形成統合的戰斗團隊，規模一大，人心渙散，三株集團對成千上萬銷售大軍，只在收入提成上做文章，而沒有進行系統的文化整合，致使內部理會混亂、文化沖突，形成了一種散兵游勇式、烏合之眾式的“大集團”，必然會在大難來臨時鳥走獸散。希望我們的企業家能在失敗中不斷吸取教訓，構建堅固的企業文化靈魂，打造企業的持久競爭優勢。
三、構建持久競爭優勢——企業文化需要注意的

作為企業持久競爭優勢的企業文化建設往往存在以下誤區：企業文化層面的關系失衡；目標缺乏鮮明個性；實施措施和配套措施不力；文化建設和經營活動缺乏緊密聯系；持續創新的能力不夠；無形的文化與有形的管理制度發生碰撞；實際運作流于形式化；執行者的認識游離于企業文化本質，過于狹義化……

這就要求作為一個戰略管理者，尤其需要注意在構建企業文化方面發揮主觀控制的作用。

對于為什么大多數企業內部傾向于形成一種阻礙變革的企業文化？約翰·科特認為這是因為所有的企業在開始時都有自己的理想，有一些人制定并實施成功的企業戰略，然后在市場上取得主導地位。接下來，主導地位會導致在一段時間內獲得很大的成就并快速成長。在這段時間內，如果你稍微有不注意便會產生減少變革或抗拒變革的企業文化。管理人員傾向于以自我為中心，會獨攬大權。當一個企業處在瘋狂的成長過程中，通常不會想到要去制定一些戰略決策，并且會認為變革是沒有必要的。過不了多久，這種觀念便會逐漸滲透到企業文化當中，使得管理者更為自滿，只關注自己的切身利益。這種企業文化就會成為變革的阻力，其形成的原因在于你過去太成功了。所以我們的管理者要注意在太成功的時候，不要忘記要建立的是有利于企業的優秀的企業文化，而不是阻礙企業發展的文化。

企業文化的重要性不言自明，我們國家已經加入了WTO，我們的企業面臨著巨大的挑戰，只有加快企業文化方面的建設，讓企業文化形成企業的持久競爭優勢，這樣才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。
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[1]范喜貴.無形,有形——企業文化：管理的第四階段[M].出版社,2002.

[2]蔣學偉.持續競爭優勢[M].復旦大學出版社,2002.

[3]劉光明.企業家與企業文化[M].經濟管理出版社,1999.

[4]劉光明.加入WTO后企業如何培養核心競爭力[J].企業文化,2003,（4）,10-14.

[5]劉慶元,劉寶宏.戰略管理：、制定與實施[M].東北財經大學出版社,2001.

[6]魏杰.企業制度安排[M].中國發展出版社,2002.

[7]張明.文化管理是企業管理思想發展的新階段[J].湖南科學,2003,（1），90-92.

[8]周永亮.中國企業前沿問題報告[M].中國社會科學出版社,2001.

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