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淺析多股東結構下企業高管人員的管理
摘要:文章分析了多股東企業高管人員管理中存在的問題及原因，并探討了解決方案。
關鍵詞:多股東結構 集團控股型企業 干部管理
隨著國內企業改革的不斷深人，企業經營不再僅僅局限于產業發展的模式，為了獲得企業發展所需的各項資源，企業之間出現了大量的并購與整合行為，企業投資與融資也呈現出多元化的趨勢，新的模式改變了企業原先單一股東或少量股東的結構，同時企業股東結構的相對穩定性也被打破，代之以不斷變化的多股東結構，控股集團型企業也日益增多。企業的多股東結構對企業有效獲得稀缺資源提供了保證，但也給公司內部管理帶來了不少問題，尤其在企業高管人員管理方面表現得更為明顯。
1多股東企業離管人員管理存在的主要問題
1.1代表不同股東身份高管人員的內部管理問題
多股東結構企業內部高管人員主要有兩種產生方式，一種是由不同的股東按照出資比例及公司章程的規定委派代表自身利益的高管人員參與企業管理，一種是由企業公開向社會招聘。股東委派高管人員因為出資比例不同在企業擔任的職位一般也有很大差異，控股股東委派高管人員與中小股東委派高管人員的職責權力的劃分就非常容易引起爭執。代表不同股東利益的管理者在內部管理以及溝通協調上存在偏差，也會造成企業決策效率低下。
1:2大股東所屬企業集團對控股企業高管人員管理問題
企業大股東是在企業內部股權結構中比例最大的股東，在企業經營中擔負最大的風險和責任，因此大股東所代表的企業集團為了降低投資風險，勢必會加強對所控企業的經營管理。在人力資源管理方面，由于涉及中小股東委派高管人員，管理難度增加。比如在高管人員考核方面，不少多股東公司對代表中小股東的高管人員考核基本流于形式，起不到考核的目的，主要原因就在于其特殊身份。
1.3多股東企業雙重身份高管人員薪酬的管理問題
一般來說，多股東企業高管人員由于代表不同的股東身份，由不同的股東委派，所以薪酬狀況存在差異，主要原因在于各高管人員原屬公司之間的薪酬差異。其實代表不同股東的企業高管人員有雙重身份，一重身份為原屬公司的員工，另一重身份為新公司的員工。進人新的公司后，企業的薪酬政策可能與各企業高管人員的原屬公司薪酬政策有一定差異，因此給新企業薪酬政策的執行帶來一定問題。
上述問題在多股東結構企業或多或少都會遇到，只是有的企業表現明顯，有的企業表現不太明顯，但都對企業經營造成了不良后果，也不可避免地影響了企業的經營業績，損害了股東利益。這是所有股東都不愿看到的結果，因此，尋找解決問題的辦法是擺在所有股東面前的問題。
2多股東結構企業離管人員管理問題的原因分析
分析多股東企業高管人員管理問題，必須從企業的多股東結構人手。企業的存在是為了向顧客提供合格的產品和服務，是追求企業利潤。同時，企業的經營受到各種內部、外部條件的制約和影響，有不可預料的風險，多股東結構企業的形成與企業的競爭形勢直接相關。但是，多家股東共同出資組建企業的最終目的是為了投資回報，是為了自身利益。也就是說，多股東結構企業其實是一種利益共同體，各家股東是為了共同的利益而走到一起來的。事實上，各家股東除了有共同利益，還有各自的自身利益，而且這種自身利益的要求不可避免地要帶到共同利盎體之中。所以，各股東共同利益和自身利益其實是存在矛盾和沖突的，這種矛盾和沖突體現在公司經營中，就是經營思路不一致，各自關注的重點不一致，利益取向不一致。
筆者曾經為一家合資企業擔任咨詢顧問工作，這家企業是由某大型民企集團與國內化工系統內兩家中型企業合資設立，股份結構為大型民企控股51%，化工系統有兩家股東，合計股份比例為49 % 在企業內部管理上，化工系統方委派的副總經理與民企方總經理存在很大隔閡，企業內部管理人員因此也形成兩派，雙方不停較勁，企業內部管理陷人混亂，經營業績嚴重下滑。造成這種現象的主要原因在于民企方作為大股東經常抽調公司資金匯回集團本部，且在企業基礎設施方面不愿大量投人，而化工系統兩股東則希望公司在發展的同時能夠改造生產線，引進先進技術。此外公司在高管人員薪酬管理上，民企外派高管人員與化工系統委派高管人員存在較大差異，造成化工系統方管理人員心理失衡。
利益共同體內部各股東的自身利益差異主要體現在控股股東與中小股東之間，因此如何協調大股東與中小股東的利益差異是解決多股東結構企業高管人員管理的核心所在。
3多股東結構企業離管人員管理的解決方案探討
既然大股東與中小股東的利益差異是造成多股東企業高管人員管理問題的根本原因，探討解決方案必須從企業各股東的利益均衡著手。企業是依法設立的法人實體，企業運營有嚴格的標準和程序。企業管理不僅是一門科學，更是一門藝術。解決多股東企業各股東的利益均衡，可以從法律、制度、管理三方面人手。
3.1法律層面
3.1.1建立完善的法人治理結構，股東會、童事會(含獨立董事)、監事會、經理層等組織機構健全，分工明確，職責清晰，各股東嚴格按照公司法的要求議事決策，做到公開、民主、透明，使各項決策建立在利益均衡的結果上。
3.1.2制定完善的公司章程，各股東的權利與義務，企業高管人員的產生方式與管理方式在章程中明確約定，尤其是總經理的職貴權利，委派高管人員的管理問題需特別關注。對于多股東企業而言，總經理是代表所有出資人進行企業經營管理的，但是總經理的產生事實上受大股東制約，明確總經理與委派其他高管人員的職責權利，既保證了各股東利益，同時也利于總經理對其他高管人員的管理。章程最后經股東大會討論后批準實施，避免日后的扯皮與推誘。
3.2制度層面
多股東企業應當制定完善的高管人員管理制度，對高管人員的選聘、考核、薪酬、管理進行明確的界定，高管人員管理制度可以以大股東所屬企業集團的意志為主制定，由藍事會討論后批準實施。大股東所屬企業集團一般情況下不宜直接管理有中小股東委派高管人員的控股企業，而通過對受大股東制約的總經理管理，達到間接管理企業高管人員的目的。這樣做既避免了與其他股東的沖突，同時也有利于總經理權利的行使，保證企業的良性運轉。
對于各股東委派高管人員，在任命、考核與薪酬方面實行一視同仁，由企業內部規章制度約束管理。大股東所屬簽業集團可以通過資料備案、審計和監督的間接方式對部分高層高管人員進行管理。
3.3管理層面
3:3.1加強股東之間的溝通與協調，爭取中小股東在重大決策方面的立場一致，實現所有股東的利益均衡。事實證明，由于企業是各股東利益共同的產物，良好的溝通
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