基于培訓態度與效果互動視角的企業與員工和諧發展構想

基于培訓態度與效果互動視角的企業與員工和諧發展構想

[摘 要]企業員工是培訓市場的消費主力軍。本文從人力資源培訓中態度與效果互動的視角，研究培訓效果提升的途徑，具有重要意義。企業要以積極態度激發員工和培訓師的工作熱情，共同促進培訓效果的提升，并形成培訓態度與效果的良性循環，實現企業與員工的和諧發展。
　　[關鍵詞]企業培訓；培訓態度；培訓效果；互動；和諧發展
　　
　　隨著我國市場經濟的發展，企業成為經濟社會主角，吸納的員工日漸增多。知識經濟時代的人們對知識的需求猛增，企業員工必須持續學習，才能保持創新能力。追求知識的內在動力和市場競爭的外在壓力，促使企業員工成為培訓市場的消費主力軍。但許多調查資料顯示，至少半數以上的企業和員工對培訓效果不滿意，培訓效果提升的途徑很多，本文僅從人力資源培訓中態度與效果互動的視角對之進行研究。
　　
　　一、培訓態度的多維解讀
　　
　　培訓態度是主體(企業、受訓員工、培訓師)對培訓以一定方式表示的情感、看法和行動傾向的組合。這里企業態度是指企業高層管理者的態度。
　　從態度的表征部分——行為來看，企業對培訓的態度大致表現為三種：積極支持、盲目跟風、消極抵制。對培訓持積極態度的企業視培訓為投資，能正確認識培訓、企業發展及員工發展三者之間的關系，懂得通過員工對自身職業發展的關注來激發其積極性，通過培訓增強員工的職業控制力，進而提高企業競爭力。這種認知使其對培訓產生好感，重視員工培訓，并能理性地付諸行動。培訓廣告通過種種手段刺激潛在客戶心理上的薄弱環節，激發企業和員工的消費欲望，致使不少企業在選擇培訓項目時盲目跟風，偏愛追逐熱門，這類企業對培訓缺乏理性認知，培訓被當成一種短期和隨意的工作，或流于形式或疲于應付，難以從根本上改變員工行為，也就無法促進企業業績持續提高。消極抵制培訓的企業視培訓是一種沒有效益的消費，認為員工的高流動性使培訓收益得不到保證，在供大于求的勞動力市場條件下，企業可以以解聘和招聘替代培訓，將相對有限的資金投資培訓，不如投資其他見效快的項目。這種“企業發展與員工發展相�！钡恼J知，使企業對培訓產生惡感，因此，消極抵制培訓。
　　員工對培訓的態度有三種：1　既積極為企業發展而培訓，也積極為個人發展而培訓；2　積極為個人發展而培訓，但消極為企業發展而培訓；3　對企業發展與個人發展的培訓都持消極態度。第一種雙積極型態度持有者將企業看成展示自我才能、實現人生價值的舞臺，將企業與個人的發展融為一體，員工善于帶著企業的問題參與培訓，并發揮主觀能動性。第二種單一積極型態度持有者重視個人發展，注重在培訓中提高個人能力，將培訓作為跳板，并努力尋找跳槽機會，對企業缺乏忠誠，第三種雙消極型態度持有者對自己的能力“短板”認識不清晰，對培訓持投機心理，參加培訓是為“鍍金”混證書，處于被動受訓狀態，培訓后的工作行為變化不大。
　　培訓師對培訓的態度在行為上主要表現為灌輸式與診斷式兩種。灌輸式培訓師對培訓的認識僅局限于課堂，重理論講解，輕實踐操作訓練，培訓內容和方式千篇一律，培訓效果較差。診斷式培訓師善于深入企業了解與培訓主題有關的問題背景、表現及原因，以解決問題為導向，既傳輸知識，又指出問題所在，能通過培訓為企業指出解決問題的思路和方法。持此種積極態度的培訓師擅長帶動每位學員在心理、情緒、思路及角色上的互動。
　　
　　二　培訓效果的判斷依據
　　
　　企業投資培訓是為了讓員工持續成長、發掘潛力、養成良好態度，并使這些成果轉化為員工的職業行為和企業績效。員工個人發展既是目的——培訓的直接目的，又是手段——企業實現目標的手段。因此，企業整體發展與員工個人發展的統一程度是判斷培訓效果的依據之一。
　　培訓的組織需求和個人需求兩者結合的程度是衡量培訓效果的另一依據。組織需求是企業對員工的素質要求，要實現企業發展目標，解決實際存在的工作問題，就要對員工進行相應培訓，這一需求是自上而下的。個人需求是員工個人對增強自身能力的需求，這一需求是自發的、自下而上的，個人需求與組織需求是不同源的，只有當員工為了更好地勝任自己的職位，尋求更多的在企業內部發展的機會而產生培訓需求時，組織需求與個人需求就能有機結合起來，這兩種需求結合得越好，員工的主觀能動性發揮得就越好，培訓效果也就越好。
　
　　培訓效果在不同階段有不同的表達形式。培訓結束時培訓效果的好壞取決于受訓員工對培訓項目的看法及對原理和技能的掌握程度。因此，要通過筆試、績效考核等方法了解受訓員工對培訓內容的掌握程度，收集受訓員工對培訓過程和培訓師等的意見，以及他們對培訓項目的效果和有用性的反映，這種反映對于重新設計或繼續培訓項目至關重要。在培訓結束后一段時間判斷培訓效果好壞的關鍵在于，員工是否通過改變工作中的不正確操作或改善他們的工作效果來提升企業業績。在培訓結束后的一段時間應采取多種方法獲取員工的行為信息，觀察受訓員工的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。一般通過四大硬數據(產出、質量、成本和時間)和六大軟數據(工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性)在培訓前后的對比來衡量培訓效果。從不同時間對培訓效果分階段衡量，有助于尋找培訓效果產生的環節。需要重視的是，為了進行培訓前后比較，在培訓活動開展前就應有意識地收集相關資料。 　　三、消極培訓態度來源考證
　　
　　任何一方的消極態度都可能對培訓效果產生致命影響。分析企業、員工、培訓師三者消極態度的原因，是尋求培訓效果提升途徑的重要工作。
　　
　　(一)培訓風險——企業之“痛”。中華英才網最近一次調查顯示，受訪公司中只有15.5％有面向所有員工的學習培訓機制。研究發現，企業消極抵制培訓的主要原因是害怕培訓風險。從成因看，培訓風險可分為培訓的內在風險和外在風險。
　　1　培訓的內在風險。培訓的內在風險源于培訓本身，是由于企業缺乏對培訓的合理規劃和有效管理而導致培訓質量不高，主要包括培訓觀念風險和培訓技術風險。培訓觀念風險是由于管理者和受訓員工對培訓缺乏正確的認識和定位，或受訓者態度消極而可能對企業造成的不良影響和損失。培訓技術風險是在培訓需求分析、制定培訓計劃、風險評價及培訓實施過程中因不能及時正確地做出判斷和結論可能對企業造成的損失，培訓工作偏離實際需要，致使培訓無效。
　　2　培訓的外在風險。培訓外在風險主要包括，(1)人才流失風險：企業投資培訓本意是為增加本企業人力資本存量，為本企業創造經濟價值。但受訓員工的能力和素質得到提高后自我實現的追求發生變化，導致受訓員工流出，必然使得培訓投資無法收回，造成企業損失。(2)培養競爭對手的風險：企業員工培訓本是為提升自身競爭力，而流失的人才流向大多是同行企業，這等同于自己培養了競爭對手。(3)專有技術保密難度增大的風險：專有技術必須通過具體的人員去操作和管理，才能使之轉化成生產力和具體的產品，以企業獨需的技能為內容的培訓必然使專有技術保密難度增大。(4)培訓收益風險：培訓效益的體現總是具有一定的時滯性，如果在培訓回報期出現戰略調整(如工藝調整等)，就會使培訓收益無法實現。
　　
　　(二)人力資本“主動性”——員工之“變”。培訓是人力資本增長的重要手段，但人力資本需要通過企業與員工的共同投資才能形成，即企業出錢，員工出力。員工參加培訓能否學有所成及培訓后能否活學活用，都取決于員工的主觀努力。員工對自身培訓態度具有強控制力的主要原因在于人力資本“主動性”的存在。人力資本的“主動性”是與非人力資本的“被動性”相對而言的。人力資本和其載體——人不可分離，人力資本實際輸出的大小與其載體本身的意志、努力程度、心理狀態等不確定性因素密切相關。如果載體討厭其工作環境或工作條件，會直接導致工作變遷或消極怠工等等無效串行為的發生。培訓必須花費人力資本載體一定的時間、梢力，消耗一定的能量，這種“主動性”就是通過員工不斷根據主觀感覺來變換對培訓的態度，改變學習的努力程度及將所學用于實踐的程度來體現的。
　　人力資本“主動性”使得員工在人力資本的使用與增值過程中能隨著企業態度的變化而變化，員工對企業滿意時就會有所作為，員工對企業不滿意時就可能消極怠工或工作變遷。企業應采取適當措施激發員工的雙積極型態度，引導員工的人力資本“主動性”朝積極方向發展。
　　
　　(三)培訓高要求——培訓師之“難”，搜狐教育頻道關于教育領域消費調查的報告顯示，公眾選擇培訓機構最看重的第一因素為師資。培訓師作為培訓實施過程的主導者，承擔著設置培訓內容和方式的重任，要使培訓內容具有針對性和適用性，使培訓方式具有實際操作性、互動性和感染力，必然要求培訓師具備敏銳的觀察能力、精湛的專業知識和高超的培訓技巧。但是，由于個人先天稟賦與后天努力、成長環境的原因，能勝任的卓越培訓師很少。
　　
　　四、企業積極主導，促進培訓態度與效果良性互動
　　
　　員工不僅要通過培訓持續提升自我，更要承載促進企業發展的重任，員工與企業的共同和諧發展是雙贏的培訓效果。管理者應通過企業發展狀況來判斷員工發展狀況并評價培訓效果。員工在培訓中能力提升的幅度與培訓后為企業貢獻的多少取決于員工的培訓態度。員工態度取決于其對培訓環境、工作條件的主觀評價，受培訓師態度與企業態度的雙重影響：受訓內容合適與否及培訓能否激發員工興趣要受培訓師控制；員工是否有充足時間參與培訓，以及受訓提高技能后是否有足夠的施展空間等問題則取決于企業。培訓師態度受企業支持力度的影響。培訓效果的好壞則是影響企業態度的關鍵(如圖1)。
　　企業的積極態度能激發員工與培訓師的積極態度，三者的積極態度能促進培訓效果的提升，好的培訓效果表現為員工與企業的共同發展并促進三者積極態度的持續，形成培訓態度與效果的良性循環。因此，企業培訓態度與效果的良性互動要由企業積極主導，以企業的積極態度激發員工和培訓師的積極態度，獲取滿意的培訓效果。
　　
　　(一)規避培訓風險，謀求企業和員工的共同發展
　　1　明確培訓需求，杜絕隱性浪費。偏離企業實際需求的培訓都是隱性浪費。企業的培訓需求產生于目前狀態與期望狀態之間的差距：企業對員工的能力水平要求就是“期望狀態”，員工本人目前的實際水平即為“目前狀態”，兩者之間的差距就是“狀態缺口”(如圖2)。企業要努力減小這一“缺口”，就要形成培訓需求。企業的培訓需求來自多方面，要針對不同層次、不同對象、不同時期進行立體分析。
　　培訓需求的層次分析包括組織、工作崗位與員工個人三方面。組織層次分析主要是通過對組織的外部環境和內部氣氛分析，如政府的產業政策、競爭對手情況、企業目標與戰略、生產效率及員工行為等，確定符合組織整體目標與戰略要求的培訓需求。工作崗位層次分析主要是運用工作分析、質量控制報告等信息確定各個崗位的員工達到理想業績所必須具有的技能和素質。員工個人層次分析主要是確定員工目前的實際工作績效與企業績效標準對員工的要求之間存在的差距。
　　培訓需求的對象分析分為新員工和在職員工。新員工的培訓需求主要源于新員工對企業文化、制度不了解而不能融入企業，或是對工作崗位不熟悉而不能勝任新工作，主要任務是通過對企業文化、經營理念和戰略的全面滲透來培養新員工的忠誠和歸屬感。在職員工的培訓需求一般是由于新技術應用、在職員工的技能不能滿足工作需求等原因而產生的。
　　培訓需求的階段分析分為目前培訓需求分析和未來培訓需求分析。目前培訓需求分析主要是分析企業現階段的生產經營目標、企業運行中存在的問題等，找出問題產生的原因，并確認培訓是解決問題的有效途徑。未來培訓需求分析主要是為滿足企業未來發展過程中的需要而提出的培訓要求。
　　將上述各種途徑所得到的需求列出清單，按其迫切性和重要性進行排序后確立培養目標，針對一項或幾項需求設計培訓方案。值得注意的是，并非所有問題都能通過培訓解決。因此，設立目標要客觀。
　　2　嚴把人員選拔關，遏住顯性浪費源頭。企業培訓的顯性浪費就是員工受訓后的流失，調查研究發現最容易流失的員工就是對組織缺乏忠誠的員工和過度培訓的員工。因此，選擇合適的人參加合適的培訓是遏制顯性浪費的關鍵環節。企業應在具有主動忠誠度的員工中選拔受訓人員，根據員工業務水平及其參加培訓意愿等信息按程序進行選拔。被初選上的員工，由選拔委員會的成員和他們面談。每次面談后，委員會根據選拔標準，對申請人評分。評分合格后，該員工方能獲得受訓資格。
　　
　　(二)全程管理，應對人力資本特性
　　1　通過溝通激發員工的學習主動性。企業要通過溝通讓員工感到自己在培訓中的努力與企業運作息息相關，并鼓勵員工在培訓過程中與其他相關人員溝通，扭轉企業員工在培訓中的被動習慣，促進受訓員工與其他人之間的溝通，激發員工的培訓主動性。
　　培訓前主要與主管和同事溝通，內容包括員工的培訓任務和受訓后要承擔的工作、要解決的企業問題等等，使員工明確學習目標。培訓中主要與培訓師和其他學員溝通，目的在于更好地掌握培訓內容和解決企業實際問題。培訓后溝通一般在培訓回來一段時間后進行，應要求受訓員工傳達所學所感，將學習的理論方法轉化為實際操作，將培訓整理成檔案留存，檔案可作為后續培訓的參考資料，并避免受訓員工跳槽而導致培訓投資流失的問題。
　　2　培育有利于培訓成果轉化的工作環境。受訓員工通常將是否有合適的培訓成果轉化環境作為離職與否的重要因素之一。企業要積極倡導和鼓勵受訓員工將培訓中獲得的新技能和行為方式應用到工作之中，關注那些剛剛接受過培訓的員工，與他們共同討論如何將培訓成果應用到工作當中，盡可能幫助他們實現培訓成果轉化。企業還可協助受訓員工之間建立聯系網絡來增強培訓成果在工作中的應用，使受訓員工有機會討論所學技能在工作中應用的進展，共享成功經驗。
　　3　實施員工流失危機過程的階段管理。員工流失危機過程是由內隱形態向外顯形態逐步轉化的，有抱怨、倦怠、抗拒和離職四個階段。抱怨階段的員工由于受訓后思想觀念有或大或小的改變。重新回到崗位感覺不適應、不滿意，一般少有離職打算。管理者應多渠道了解員工抱怨的原因，實施適當干預，使其回歸正常。如果管理者對員工的抱怨放任不管或管理不當，則會導致員工情感上的失望，產生職業倦怠。職業倦怠狀態的員工大多態度消極、行為偏離正常軌道。管理者要分析員工職業倦怠的原因，找出其主導需求并予以刺激。如果管理者只是簡單粗暴地批評和處罰，則會加劇員工不滿，產生心理上的抗拒并萌生去意。這種抗拒情緒達到一定程度就可能爆發(外化)，形成員工與管理者之間的對立。對立氛圍為員工離職準備了客觀條件，但員工并沒有痛下離職的決心，管理重點在于緩和矛盾，轉變態度，維護其繼續留任的良好環境。而管理者的不當作為則會堅定員工離職的決心。一旦外部條件(跳槽機會)具備，員工就會向管理者明確表示離職的意愿，但可能仍對是否離開現組織進行艱苦的抉擇。例如。感情上舍不得離開朝夕相處的同事，舍不得自己辛勤勞動的成果等，管理者應盡可能挽留，善待員工。否則，員工就會實施離職行為。
　　內隱形態是員工流失危機過程的開始，也是防患于未然的最好時機。在流失危機過程的每一階段，員工都會有所表現，管理者應加以分析并預測員工行為。管理者的管理干預是非常重要的中間變量，管理者不作為或者作為不當，會促進該過程的完成；管理者的適當干預則可能引導員工回歸正常狀態。員工流失危機過程的每一階段都存在挽留的可能性。因此，防止受訓員工流失的重點在于員工流失危機過程的階段管理。通過在每一階段插入有效的管理干預，阻斷員工流失危機過程，最大限度避免和降低因員工流失而帶來的培訓損失。
　　
　　(三)建立內訓師隊伍，做個性化培訓。建立內訓師隊伍對于推進人力資源培訓的科學化、個性化具有舉足輕重的作用。內訓師的優勢在于了解企業，具有針對本企業管理體制、企業文化和培訓需求的適用性，有助于降低成本和培訓的有的放矢。HP商學院、MoTOROLA大學等知名商學院都是自企業內部培訓發展而來的，帶有深刻的行業特點，滲透豐富的企業文化，為本企業發展做出了很大貢獻。
　　要加大從企業一線選拔培訓師人才的力度。在企業內部選拔合適人選建立內訓師隊伍應該遵循一定的程序，首先要進行工作動員，爭取其所在部門的支持及本人的同意。其次在著手實施選拔工作時要事先公布兼職培訓師的資格條件，如從事的業務知識和技能、EQ(包括溝通能力、合作精神等)、培訓技能等標準，再整理上報的名單，對候選人進行考試篩選。最后由培訓部門對確定的人員進行培訓技能方面的培訓，并對培訓合格的人員進行內訓師的資格認定。要建立健全師資管理制度，對內訓師實施雙重管理，即對于本職工作由其所在的部門管理，對所兼任的培訓工作，人力資源部門要及時、經常地給予他們適當的指導和監督。

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