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淺談項目管理提升體改工作組織協同研究
國網體改工作涉及的面相當廣，牽扯到很多利益，因此其對組織協同有著相當高的要求。為了能夠更好地提高國網體改工作的效率，在文中就如何應用項目管理模式來改善體改工作組織協同進行了探討，以期可以為國網體改工作提供更多的支持。
國網公司的體改工作牽扯面廣，利益關系復雜，其難度與復雜程度相比一般管理工作高出很多，且缺乏歷史先例可供借鑒參考。應從管理學的角度研究采用何種管理模式來提升管理效率，促進體改工作的組織協同。
一、理論研究
結合國網公司體改工作的實際，本文對組織協同理論、變革理論以及項目管理相關理論（項目管理理論、約束理論與關鍵鏈理論、多項目管理理論、項目管理成熟度理論）進行了研究。組織協同理論是以系統科學為基礎，說明系統內部各子系統或者元素之間互動關系的學說，為體改工作協同的提升提供了重要的基礎。國網公司的體改工作是在包含多個部門、多個人員、多項工作的復雜環境中進行的，是持續變化的動態復雜系統，符合協同學研究的特征，應用協同學理論，有助于解決體改工作管理工作中存在的不協調問題，提高體改工作的效率。項目管理的相關理論倡導以組織的共同愿景目標為指導，通過選擇、計劃、控制、評價這些環節實現項目間的調節、適應和相互協作，從低級平衡走向高級平衡，為提升體改工作組織協同性提供了一個可借鑒的管理模式框架體系。
二、現狀分析
當前體改工作存在的問題主要有：第一，明確戰略目標方面未到位。相關業務部門對體改工作的戰略重要性認識不足，導致業務部門對體改工作的配合度偏低，體改工作在統籌推進中受到較多阻力。第二，規范流程體系尚有缺失。目前體改工作更多是依靠個人經驗推動，這加大了體改工作的不確定性，影響體改工作效率的提升。此外，工作流程標準化的不足使工作可預期性不強，進而影響資源配置的有效性。第三，人員及資源協調時有沖突。目前的體改工作重點多、難點多、任務繁重，而體改人員配備不充足，且兼職成員較多,在各體改項目之間、體改項目與職能部門之間容易出現人員、資源、時間等各方面的沖突，增大協調的工作量。第四，支撐體系配備尚有差距。在信息系統與知識管理上，體改工作目前存在著知識流失和信息孤島，此外，隨著體改任務加重，如何選拔合適的人才、保持人員技能的更新、維持人員的積極性也是需要考慮的問題。要解決體改工作當前存在的問題，可考慮從管理模式入手，促進資源的有效配置。
三、提升方向
提升的總體思路應從五個方面入手。
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第一步，明確可交付成果，包括頂層制度和基礎制度在內的制度規范框架。第二步，確定成果標準，頂層制度是表達企業本身存在的意義、目的與使命的制度，包括章程、議事規則等內容，對其內容的描述已經足夠清晰，可直接進入第四步；基礎制度內容繁多，包括了各專業任務、業務模塊、流程體系、崗位職責等，無法清晰描述，可能存在不同的分解層次，需要接著進入第三步。第三步，確定可交付成果的組成元素，將基礎制度進一步細分為一級規范——二級規范——三級規范——四級規范，基礎制度的內容也隨之細分為各專業任務和部門職責——各業務模塊的一級流程——業務模塊分段管理的二級流程——流程各環節的操作細則和崗位職責，通過將基礎制度這個可交付成果細化分解到第四級規范，清晰界定出組成元素可核實的結果。第四步，核實分解的正確性，核實驗證在頂層制度和基礎制度四級規范的層面，各工作任務是否明確，是否職責匹配到具體的部門和個人，根據核實的結果對分解的結果進一步修改。
（二）進度管理
制定詳盡可行的體改工作進度基準計劃。完備的進度計劃包括任務、資源、時間三部分內容，在制定進度計劃時，需根據工作分解結構和活動定義對工作任務進行清晰的界定，將進度計劃中每項任務的工作量進行細致拆解，確保每項任務的工作量能準確衡量。建立有效的風險防范措施。制定一套體改項目的風險防范體系，針對每個體改項目，提出項目風險的協調負責人及相應的協調措施。建立工作進度溝通機制。在進度控制中進度檢查是最重要的工作，可采取定期和不定期結合的方式：定期的進度檢查周期應預先確定，建議檢查周期應該以不高于總項目期限的5-10%為宜。預見性的發現和解決體改項目實施中的問題。第一，配合協調方工作不力。解決方案：在需要配合的工作開始前提早采取各種溝通方式督促、提醒配合方實施配合協調的工作。第二，體改工作目標和工作任務不明確。解決方案：檢查項目人員對其各自負責工作任務和相關聯工作任務的了解情況，從而進一步了解他們是否明確自己和團隊其他成員的工作目標和工作任務。第三，體改項目人員的工作能力不足、工作方法不佳。解決方案：檢查體改項目人員是否具備完成任務所需的工作能力，工作方法是否有效。第四，項目人員的士氣低落。解決方案：通過正面及側面了解項目人員的工作積極性，及時調整激勵方式。
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一是與其他各職能及業務部門的溝通從體改項目前期階段就已開始，溝通過程中應充分分析其他部門的需求，并使對方盡可能了解體改項目的現實情況，增進雙方的相互理解，若溝通效果不理想，要及時尋求相關領導的協助，以達到溝通的既定目標。二是與部門領導溝通時，要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時發布多個領導，造成領導間溝通成本加大，增加領導協調解決問題的難度。三是體改項目執行過程中，應充分發揮項目組成員的作用，使其參與問題解決，并定期舉辦項目進展溝通會議，了解各成員的任務執行情況，通報項目的整體進展。溝通有很多種方式，對于體改工作來說，口頭溝通、書面溝通、會議溝通和網絡溝通是必不可少的幾種方式：體改項目初期應多使用面對面溝通，促進團隊建設，建立良好的工作關系；做好會前籌備、會間管理和會后收尾三個階段的工作，提高會議溝通的效率。
（四）多項目協同管理
體改系統可從四方面建立項目組合管理機制：（1）把項目組合與體改系統和國網公司戰略聯系起來，進行項目優先級劃分。（2）以約束理論為指導，制定各個體改項目的進度計劃，并根據任務之間的關系，確定每個項目的關鍵鏈。（3）找出能力約束資源，即影響整個體改系統運行的滿負荷資源。（4）對項目緩沖區進行有效管理，對處在延誤區的項目立刻執行趕工計劃；對于處在臨界區的項目制定趕工預案；對處在安全區的項目可暫時不采取措施。項目管理辦公室（PMO）是站在國網公司和體改系統戰略的高度上管理各體改項目的有效方式，建議在總部、�。ㄊ校┘�、地市級分別構建戰略級PMO、業務級PMO和項目級PMO，并區分各層級PMO在總部、�。ㄊ校┘墶⒌厥屑壍墓ぷ髦攸c，明確管控邊界。
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在評價指標體系的基礎上，可按三個步驟構建評估確定二級指標評價值。可先根據指標的成熟度情況用定性描述的方法劃分為混亂級、簡單級、規范級、精益級和戰略級，然后使用專家打分法根據每個等級的特征對成熟度進行打分，從而得出二級指標評價值。確定各一級指標評價值。利用“木桶原理”，取每個二級指標的最低值作為該一級指標的評價指標值。繪制體改項目蛛網模型。按得分從低到高將六個一級指標劃分為混亂級(0-20)、簡單級(20-40)、規范級(40-60)、精益級(60-80)和戰略級(80-100)。通過量化得出六個指標值，在模型中首尾連線就得出了蛛網模型，首尾連線的實線包括部分代表了體改項目管理的成熟度水平。在評估的基礎上，可借助SEI開發的IDEAL模型，通過啟動、診斷、建立、行動和提高這五個步驟不斷地循環實施。
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