人才招聘的關鍵問題研究

人才招聘的關鍵問題研究

摘要　為引進合適的、留得住的人才，企業文化、勝任特征模型和心理契約是人才招聘過程中必須關注的三個關鍵問題。企業文化與招聘存在互動效應，應建立基于文化框架的招聘體系。勝任特征理論是人力資源管理思想的重大變革，招聘中要合理應用勝任特征模型。招聘不是目的，招得來、用得上、留得住才是目的。為此，企業不僅需要與應聘者簽訂法律契約，還要注意建立隱性的心理契約。
　　關鍵詞　企業招聘；勝任特征模型；企業文化；心理契約
　　
　　在現代企業人力資源管理中，企業文化理念、勝任特征模型和心理契約是人才招聘過程中需要特別關注的問題。企業招聘要在組織文化的整體框架之下進行總體設計，并建立基于勝任特征模型的招聘流程，以與應聘者建立起穩固的心理契約。企業文化框架解決的是應聘者個體與企業群體之間的適應性。勝任特征模型可以解決應聘者個體和企業崗位之間的系統匹配性，建立心理契約是嘗試在企業和應聘者之間建立一種長期穩定的關系。
　　
　　一、企業文化框架——最基本的招聘理念
　　
　　企業是人的企業，企業員工在共同完成經營目標的過程中，逐漸形成了一定的行為模式和共有價值觀，這就是企業文化。企業文化和制度約束共同維系了企業的日常運營，高度認同企業文化的員工具有良好的忠誠度和工作熱情，而與企業價值觀相去甚遠的員工則很難對其進行組織化。所以，從企業文化視角看，企業應致力于尋找、錄用那些認同企業文化、與企業價值觀吻合的人力資源。
　　1、企業文化與招聘的交互效應。俗話說“不是一家人不進一家門”，古人云“上下同欲者勝”。事實也證明，所聘人員的思想品德和文化底蘊、文化認同一定程度上比其所具有的知識、技能更重要，與企業有著相同理念、相同價值觀的員工更容易理解企業使命，更愿意為實現企業目標而努力工作。只有員工接受并融入到企業文化中，才能“上下同欲”。Nordstrom公司聯合主席Bruce Nordstrom曾說過：我們可以雇用友善的人，然后教給他們如何賣東西。但是，我們不可能雇用銷售人員，然后教他們如何友善對人。招聘過程中很重要的一點，就是要選擇那些與企業文化和價值觀一致的應聘者。
　　作為人力資源管理基本職能之一的人才招聘活動，在由企業招聘人員組織實施時，企業文化烙印會潛在地影響其招聘行為。除此之外，企業文化對招聘的影響還體現為過濾和指導的功能。面對眾多應聘者，應用企業文化標準來篩選，可以有效地過濾那些與企業文化不相吻合的求職者，而將認同本企業文化的人納入選拔范圍，以達到留人又留心的目標，實現人力資源招聘的良好效益。在招聘過程中，還可以通過展示企業文化，幫助應聘者加深對企業的了解和認識，進而與自己的求職期望、職業生涯規劃進行對比，為其職業取舍提供依據。
　　招聘也是企業文化建設的重要環節，企業可以通過招聘窗口向社會和應聘者傳播企業文化，樹立企業形象。企業通過甄選過程對應聘者進行精心考察，把好人力資源的人口關，以保證被雇傭者有能力適應企業的文化，為鞏固企業文化打下價值觀基礎。企業通過招聘途徑，廣泛吸引人才，可以錄用企業發展需要的高層次人才、優秀人才，為發展企業文化引進創新的種子。
　　2、基于企業文化的招聘理念。企業文化影響和規范著企業內部員工的思想和行為，引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達到組織發展的戰略目標，招聘中應將與企業核心價值觀相一致作為企業招聘的基本標準�；�于企業文化的招聘活動，并不意味著采用另外一套招聘方案，也并不需要另外開發特別的招聘方法，而是要在原有的方案中加上企業文化認同這一約束條件。最主要的是在測試過程中，要特別注意從企業文化的視角予以識別，要在招聘的各個環節貫徹企業文化的意識。比如情境模擬，就可以選擇以本企業實際案例改編成考題，而不是采用一般通用案例。
　　企業招聘的目的在于補充人力資源，提升隊伍素質，提高組織效率。人才招聘的基本原則是人崗匹配，要求在工作分析基礎之上建立各個崗位的能力模型。人才招聘最基本的原則是招到合適的人，應聘者的能力水平適合崗位要求就行，并不要求招到的都是能力最強、最優秀的人才�；�于企業文化視角的招聘標準，不再局限于“人崗匹配”，而是在此基礎上發展為“四個匹配”。合適原則也突破原有定義，擴展為能力適合崗位要求，價值觀適合企業文化。具體而言，基于企業文化視角的招聘甄選標準：一是個體素質與崗位要求匹配；二是行為風格與企業風格匹配；三是個體價值觀與企業文化匹配；四是個體職業生涯規劃與企業成長空間匹配。只有做到這四個方面的匹配，才能真正實現人適其事，事得其人，企業選到合適的人，個人進入適當的企業，實現個人、崗位、企業的最佳結合，實現人力資源管理的目標。
　　基于企業文化的招聘，需要企業清晰界定和明確闡釋文化內涵。如果企業自身沒有清晰的文化戰略規劃，所有基于文化的管理就將無從談起。招聘過程中，應把企業對員工行為有明確要求的文化特征列為考核點�；�于企業文化的招聘很大程度上有賴于招聘人員的操作，選好負責招聘的人員是最重要和最關鍵的環節。企業招聘人員不僅要貫徹文化策略，制定招聘方案，甄選應聘者，而且還要親自傳遞、體現出企業文化，是應聘者第一接觸和體驗到企業文化的具體承載者。招聘者的言行舉止是傳遞企業文化的重要渠道，其著裝、精神面貌代表著企業的風貌，其態度代表著企業的態度。招聘者給人的感覺應熱情、友好、大方，具有人力資源管理者的專業素養。
　　
　　二、勝任特征模型——最有效的招聘標準
　　
　　基于勝任特征的人才招聘方式更科學、更有效，是人力資源管理思想的重大轉變。但無論是對勝任特征概念本身的定義，還是對其內容結構的研究，都還處于起步階段。勝任特征的本源意義也說明其具有鮮明的行業、企業、崗位特性，沒有一個萬能的模型可以通用。企業在招聘過程中，必須根據實際情況靈活地應用這一方法。
　　1、勝任特征模型與企業招聘。傳統的人才招聘是以工作分析為基礎，對照崗位說明書關于能力的要求重點考察應聘者的知識、技能等外顯特征，而沒有或者難以考察應聘者的內在深層次動機和個性特質。從招聘效益上來說，也很少著眼招聘進來以后的工作績效問題。針對傳統招聘的這一不足，美國著名心理學家大衛.c.麥克利蘭(David c MoClelland)提出了勝任特征概念。勝任特征是指個體具有的、為了達成理想的績效以恰當的一貫的方式使用的特征。這些特征包括知識、技能、自我形象、社會性動機、特質、思維模式、心理定勢，以及思考、感知和行動的方式。而與之相對應，針對某一職務類別、工作團隊、科室、部門或組織的績效達標者或成就卓越者所需的勝任特征的書面描述，被稱為勝任特征模型。 　　與傳統的人才招聘不同，基于勝任特征的選拔并不是針對崗位能力要求，而是重點考察個人內在特征，試圖為企業找到具有核心動機和特質的員工；并明確描述符合組織成功要求的可以量化的員工產出或結果，從員工工作績效角度人手來定義能力等級與水平。這種結果導向的人才招聘方式，促使企業決策者在做出錄用決策前對員工未來績效結果進行量化說明，這使得選拔更有效。很顯然，如果一個人擁有的或可能擁有的勝任特征與其職務或工作角色相匹配，他就更可能做出成績來。因此，被雇用的人也就不會輕易地離職(Wood＆Payne，1998)。基于勝任特征的選拔也提供了一些證據來判斷一個新員工是否能很好地與組織文化相匹配(Guinn，1998)。據對1000多家北美公司的調查結果表明，在那些使用基于勝任特征的招聘策略的組織中，36％的組織的員工離職率比以前低了，43％的組織的生產力水平有了明顯提高(O’Daniell，1999)。
　　2、基于勝任特征招聘的適用性。勝任特征研究中對“勝任特征”術語還存在分歧，不同的人有不同的理解。Richard Boy.atzis認為任何與有效或杰出的工作績效相關的個人的特質、特征以及技能都稱為勝任特征。Spencer則認為勝任特征是與參照效標有因果關系的個體的深層次特征�？梢园l現，這里存在兩個問題：一是何謂勝任；二是如何定義績效水平。有研究者認為績效達標就是勝任，而有的研究者認為績效卓越才能稱為勝任。因此，如何清晰地界定優秀員工、普通員工和不合格員工成為需要澄清的問題。在選取研究對象時，有的研究者重點研究的是所有績效達標員工的勝任特征，有的研究者重點研究成就卓越者的勝任特征。從國內來看，時勘等(1998)探討了通信業高層管理者勝任特征模型；王重鳴(2002)檢驗了企業高層管理者勝任特征結構；仲理峰等(2004)建立了家族企業高層管理者勝任特征模型。李效云、王重鳴(2004)還對愿景式領導的關鍵特征進行了研究。姚翔等(2004)探討了IT企業優秀項目管理者的勝任特征模型。這些研究主要是以高層管理者(績效優秀)作為研究對象，而不是針對普通員工。
　　關于勝任特征模型的研究也有不同的成果。羅雙平(2005)認為勝任特征模型有兩種類型：一種是崗位勝任能力模型，一種是卓越績效者能力模型。趙曙明等結合實證研究提出的多元勝任特征模型，包括三個層面：必要勝任力，是指每個員工都必須具備的基本知識和技能；差異勝任力，是用以區分員工的一般績效和優秀績效，指員工的心智模式、特質和動機等方面；戰略勝任力，是指組織內部最核心的勝任力，有助于提高組織的核心競爭力和凝聚力，包括創新、高效、學習和專利技術等。更多研究者認為，勝任特征應具有三個重要的特征表現：一是區分性的勝任特征，即最能區分績效出眾和績效平平的勝任特征；二是基準勝任特征，即取得事業成功所必備的最基本的勝任特征；三是變革勝任特征，即管理者和員工一般比較缺乏的有待提升的勝任特征。已有的這些研究表明，勝任力模型是多層次、多元化的。
　　綜合以上研究，企業在招聘過程中，應該根據實際情況靈活選用特征模型，特別是招聘應屆大學畢業生則不宜使用勝任特征模型。因為按照管理學上的“二八法則”，一個企業的員工中20％是優秀者，80％是普通勞動者�？疾飕F有建立特征模型的方法，勝任特征模型是根據20％績效優秀者的行為特征進行構建的。如果用選擇20％優秀者的標準來選擇那些屬于80％的普通勞動者，顯然是不科學也是不現實、不道德的。對企業而言，這可能導致無人可選的境地，對大學生就業會帶來更大的困難。
　　
　　三、心理契約關系——最穩固的合作形式
　　
　　心理契約是企業與員工之間的一種主觀心理約定，人力資源管理不僅要考慮到法律契約，同時還要考慮員工是否認為這樣符合他們的心理預期，或者說，這樣做并沒有違背員工內心對雙方權利義務關系的約定。只有充分尊重心理契約，才能在企業和員工之間達成一種滿意水平。
　　1、心理契約是企業對應聘者的道德承諾。心理契約理論起源于國外，其創始人美國的施恩(E.H.Sehein)教授認為，企業和員工之間除了存在締結雙方勞動關系的法律契約之外，還存在著一種內隱的、不受法律保護的心理契約。這種心理契約是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。簡言之，企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。即企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足他們；每一位員工也為企業的發展做出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的預望。一般而言，心理契約包含良好的工作環境、任務與職業取向的吻合、安全與歸屬感、報酬、價值認同、培訓與發展的機會、晉升等這些方面的期望。
　　盡管心理契約不是一種有形的契約，但它確實發揮著一種有形契約的影響，能使企業與員工在動態的條件下保持良好、穩定的關系，使員工視自己為人力資源開發的主體，將個體的發展充分整合到企業的發展之中。如果不能滿足員工內隱的愿望、期盼，人們就會產生不舒服感受。在企業這樣的以經濟活動為主的組織中，實施心理契約管理，有助于提高員工的工作滿意度，并進而實現員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。企業實施心理契約管理，其起點是員工招聘，需要從招聘開始與應聘者建立合理的心理期望，做出道德上而非法律上的承諾。
　　2、心理契約在雙方互動中悄然擬就。受傳統文化影響，我國員工具有良好的紀律性和集體主義思想，有著實行心理契約管理的文化基礎，國有企業更具有體制方面的優勢。但社會上也還存在著“官本位”意識和“官貴民賤”思想，管理者容易忽視員工的心理感受。隨著時代的發展，人力資源已成為第一資源，現代企業的競爭優勢越來越體現為人才優勢的競爭。引進并留住優秀人才，是人力資源管理的重要任務。加強心理契約管理，留人留心，逐漸成為人力資源管理的途徑選擇。
　　企業招聘活動是個體與組織初次發生接觸的過程，也是企業與未來員工開始建立心理契約的過程。在這個過程中，企業應體現出應有的誠信，這是企業與應聘者形成心理契約的基礎。企業應以開放的心態，通過資料宣傳、口頭介紹、現場參觀等多種方式讓應聘者對企業以及應聘崗位有一個全面真實的了解，幫助應聘者按照自己的價值觀和職業生涯規劃進行自我篩選，以決定是否進入組織。招聘過程中，除了讓應聘者真實了解企業和崗位等硬件情況之外，還要讓應聘者了解企業的管理制度、薪酬制度、企業文化等軟件情況，特別要注意給有意應聘者以恰當的承諾，幫助應聘者樹立一個合理的職業預期，而不是在薪酬福利、培訓提高、晉升發展等方面給出夸大其詞、無法兌現的許諾。
　　對企業而言，誠信是與應聘者建立良好心理契約的基礎，除了本身要誠實不欺騙之外，還要注意不被欺騙。現在全社會的就業壓力非常大，不排除有些急于就業人員，為了謀取一份工作，在不了解或者根本不想了解應聘崗位情況之下，急于簽約的心態。在招聘過程中，企業應注意對應聘者的識別，開展多方位科學測評，恰當評估應聘者，保證引進人才的貨真價實，實現人、崗位和組織三者之間的匹配。我國人才測評理論近些年來已取得了長足進步，企業可以在這些理論基礎之上開發出具有自身特色和功能的人才測評工具，進行應聘人員的測試甄選。
　　參考文獻：
　　[1]理查德L·達夫特，著.楊斌，譯.領導學原理與實踐[M].北京：機械工業出版社，2005.
　　[2]戴維·D·杜波依斯，等著.于廣濤，等譯.基于勝任力的人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2006.

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