淺談學校工作的制度治理與人本治理

淺談學校工作的制度治理與人本治理

[摘要] 要治理好學校的工作，單靠制度治理是遠遠不夠的，還必須以人為本，用人文精神治理教師，以情感人。要善于把建章立制的“硬”治理同人文精神的“軟”治理結合起來，既“管”且“理”，重“管”更重“理”，實現由制度治理向人本治理的轉變，這樣才能使一定的治理行為收到預期的效果。?
　　[關健詞]學校工作 制度治理 人本治理
　　
　　提及學生治理，大家談得較多的是如何建立各項規章制度，用制度管人。這當然是必不可少的，但是對學校的治理，主要是通過對教職工的治理來實現的。筆者在工作實踐中體會到：要治理好學校的工作，單靠制度治理是遠遠不夠的，還必須以人為本，用人文精神治理教師，以情感人。要善于把建章立制的“硬”治理同人文精神的“軟”治理結合起來，既“管”且“理”，重“管”更重“理”，實現由制度治理向人本治理的轉變，這樣才能使一定的治理行為收到預期的效果。就此，談談自己粗淺的看法。
　　
　　一、治理工作職員要以高尚的人格來影響帶動教師
　　人格是一個人性格特征的核心成分。高尚的人格，使人產生敬佩感，能吸引人，促使人模仿，給學校治理工作者帶來巨大的影響力。孟子曰：“以德治人，心悅誠服也�！币虼耍�校長必須具有令人信服的思想品德修養。我在作好自己治理工作的時候，堅持嚴于律己，以身作則。凡要求所有教師做到的，自己首先做到；凡禁止教師做的，自己首先不做，以實實在在的行動給教師樹立榜樣。即使看見地上一片紙屑，我也當著師生的面撿起，以此來帶動影響全校師生。堅持公正無私，不帶偏見地、同等地對待每一位教師。特別是在分配工作、考核評優、晉級升職等教師關注的敏感題目上，一視同仁，不搞厚此薄彼。我事先制定并提出標準或準則，交由行政班子或全體教師討論同一后再實施，以同樣的標準來衡量每一位教師的責能勤績等方面的情況，使整個教師群體有一種大家都是“自己人”的感覺。
　　
　　二、治理工作者要善于營造一個***寬松的工作環境
　　教師是學校的主人，辦好學校，教師是關鍵因素之一。隨著時代的發展，社會的進步，教師的對***的要求越來越高越來越迫切。他們最不喜歡領導盛氣凌人的訓斥和簡單粗暴的治理，也不喜歡領導不負責任，讓教師我行我素、放任自流的治理。他們希看和歡迎領導能以***的作風，為學校創設出一種******寬松的環境，大家心情愉快，和睦共處，自我約束而又自我完善。作為校長，要因勢利導，尊重教師的***權利和愿看，自覺接受教師的批評和監視。我們治理工作職員一貫堅持***集中制原則。凡重大題目，都經班子成員充分醞釀協商，發揮每個班子成員的聰明才智，集體討論決策。決策之后，分頭實施，各負其責。在學校治理上，堅持教代會制度，認真聽取教代會代表對辦學的建議和意見，讓代表參與到學校治理的工作之中，使他們感受到自己是學校的主人。堅持校務公然制度，凡是應公然的內容都向教師公然。特別是學校預算外經費的收支情況，定期向教代會報告，使代表們心里明明白白。在教改實驗上，堅持“百花齊放，百家爭叫”的方針，答應發表不同的意見和看法。在平時的工作中，堅持傾聽不同的意見，甚至是反對的意見，念人之功，容人之過，不抓辮子，不打棍子，不給教師穿“小鞋”，讓教師工作有安全感，進而努力工作。正由于學校***氛圍比較濃厚，所以能做到心往一處想，勁往一處使，在創建省示范小學，開展“指導——自主學習”教改實驗，接受市教育督導評估活動中都能取得優異的成績。 　　三、治理工作者要知人善任，人盡其才，充分發揮每個教師的積極性
　　古人云：“士為知己者死�！边@是中國知識分子的傳統的價值取向。當前，社會正處于轉型時期，教師的價值取向、道德觀念發生了多元變化，知人善任就顯得尤其重要。知人善任，重在“知人”，難也在“知人”�！爸�人”的過程是一個雙向了解、雙向交流的過程。校長要知教師，教師也要知校長。知人要知心。校長要放下架子，對教師主動關心，坦誠交心，教師才能對校長付出真心，對學校樹立信心。校長通過談心、交心，達到知人、知心，從而把廣大教師凝聚在校長（領導群體）的四周�！爸�人”的目的是“善任”。“尺有所短”、“寸有所長”。校長應根據教師的學識個性、愛好特長、能力水平，公道配置，優化組合，人盡其才，整體高效，最大限度地發揮每位教師的聰明才智。我校在教師調配時，首先征求教師的個人意見，盡可能把教師的個人意愿同工作需要同一起來，使教師心情愉快地投進工作。有位教師，對植物栽培頗有愛好，學校就安排他擔任《自然》專職教師，他十分愉快地接受，在搞好正常教學工作的同時，還兼管學校的樹木花卉的栽培治理，受到師生的好評，被市科協授予“科技輔導員”的稱號。
　　
　　四、治理工作者要善于尊重、理解、激勵教師
　　教師從事的勞動，是需要發揮人的聰明才智的勞動。因此，最有效最靈驗的治理方法就是領導對教師勞動的理解和對教師人格的尊重，是領導對教師的感情投進和思想溝通，是領導與教師之間的同事之誼，手足之情。教師作為特殊的腦力勞動者，普遍具有強烈的自尊心和自我表現欲看。他們對尊重的需要，高于對物質的需要；對實現自我價值的要求，高于對金錢的追求。他們最大的愿看是精神上的鼓勵，事業上的成功；最大的苦惱是精神上的創傷，能力上的受壓抑。根據美國心理學家馬斯洛的人類動機理論，我在工作實踐中，努力構建教師激勵機制，盡量滿足教師的不同層次需求，以此來調動廣大教師的積極性。一是關心教師的物質生活，想方想法為教師解決實際困難，讓教師親身感受到集體的熱和。我校有位外地青年教師寄宿在親戚家，學校調整擠出一間宿舍妥善安排，安居使他堅定了事業心；二是關心教師的精神生活，與教師建立起志同道合的同道關系，互相支持和幫助。當教師碰到煩惱時，當教師生病住院時，當教師家有婚喪喜慶時，我都上門關心，慰問或祝賀；三是為教師創造一個發揮才華，實現自我的良好條件。培養他們成為教學骨干，學科帶頭人；特別優秀者，吸收進黨，提拔到領導崗位，讓他們發揮更大的作用。近年來，我校有三位教師被評為三明市學科帶頭人，有二位教師被評為三明市優秀青年教師，有三位教師獲得省市學科教學競賽一等獎，有四位教師被選拔到學校中層領導崗位上來。事實告訴我們，校長的治理效能源于積極的情感。校長與教師的關系越融洽，校長的威信就越高，影響力也就越大。
　　人本治理的核心是治理者對人的尊重、信任和激勵。一所學校有名看，有質量，關鍵之關鍵在人才。尊重知識，尊重人才是一個時代的追求，更是學校邁向人本治理、進進新世紀的“通行證”。

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