論基于價值的人力資源管理

論基于價值的人力資源管理

內容摘要：基于價值的人力資源管理是提升人的價值，創造企業價值的方法論；只有基于價值的人力資源管理才能形成對個人層面和組織層面的統一價值觀，才能真正實現人的全面發展。本文認為，實施基于價值的人力資源管理，應把基于價值的“工作分析”作為保證人力資源管理與組織戰略對接的首要環節；把績效管理作為其核心內容；把功能分析作為開發和利用人力資源的基本手段。　　關鍵詞 ：價值 基于價值的管理 人力資源管理 企業價值 員工價值
　　
　　在21世紀這個飛速發展的時代，管理的著眼點已經從對“物”的管理轉向對“人”的管理。企業價值形式體現于產品，實質卻體現于企業組織、員工和社會價值的增加，從而，彼此之間形成相互依存、共同發展的價值體系。因此，人力資源管理就應是基于價值的管理。
　　
　　基于價值的人力資源管理的提出
　　
　　價值工程（Value Engineering，簡稱VE）的發明者邁爾斯提出，價值公式（見式①）中的功能指價值管理的對象（產品）能滿足某種需求的屬性。價值工程中的成本不是指企業日常財務核算的成本，而是指對象（產品）的壽命周期成本。首先，價值需要解決功能問題，即某種物品是否應該生產的問題，這是由消費者或用戶對之是否因其可靠的功用、形象和服務而產生購買動機和需求所決定的，只有在是否應該生產或經營的問題解決之后，才談得上價值交換的問題，否則這種生產勞動對社會就沒有任何貢獻，這種勞動本身也就沒有價值。其次，要解決的問題是保證必要的功能應付出最低的必須成本。按馬克思的勞動價值理論，價值工程或價值分析公式中的價值，同樣應是社會關系的一種表現，是一般抽象勞動的凝結；即一個組織、一個管理者乃至一個員工，對生產的貢獻乃至對社會的貢獻或價值，在于他自身的花費即勞動的花費。在市場中交換，是企業組織中人與人之間的勞動交換。在此價值公式中，物本身的作用已被撇開，對事或物發生作用的人與人之間的貢獻關系被產品的功能與成本相對一致性的內在關系揭示出來。價值工程不是單純地強調高功能或片面地追求低成本，而是致力于用最低的壽命周期成本實現必要的功能，正如恩格斯所揭示的那樣：“價值是費用對效用的關系”。費用對效用的關系怎樣，是由企業組織中的管理者、勞動者的勞動所創造、決定的。價值工程的目標是提高價值，即管理者或勞動者力求以最低必要成本保證必要功能或實現更高功能�；�于價值工程的基本原理,后來又產生了價值分析(Value Analysis)。價值工程著力于處理和對待以自然科學為主的問題和機會，而價值分析則著力于處理和對待與管理、行政系統分析及過程為主（與人有關）的問題和機會。價值工程和價值分析的公式都描述了提高價值的使用方式（參見式①）。


　　價值管理（Value Management ，簡稱VM）是在價值工程（或價值分析）理論與技術的基礎上形成和發展起來的。價值管理繼承了價值工程“以功能為中心，以提高價值為目的”的核心管理思想，實現了以提高產品或系統的價值為中心到以提高企業的價值為中心的轉移，發展了價值工程，是以提高價值為目的的一種現代化管理思想、管理理論與管理方法。
　　價值管理強調企業價值，要求企業以價值最大化為目標安排組織生產經營活動，從企業價值角度提出了一種全新的管理思路。價值管理的主導思想是，企業價值的增加，源于管理者制定的每一項正確的投資決策和經營決策，企業價值形式上體現于產品，實質上體現于股東、員工和社會價值的增加，從而，由企業產品、員工、消費者、社會財富及社會之間形成了相互依存、共同發展的價值體系。
　　基于價值的管理（Value-based Management，簡稱VBM），是管理特別是人力資源管理的核心理論和基礎理論。管理者的價值觀是形成企業管理理念或管理哲學的基礎，人力資源管理就是將組織的價值觀轉換成個人價值觀的過程，即建立共享價值觀的過程，由建立共同的價值觀走向建立共享的遠景過程。
　　企業管理的發展經歷了經驗管理、科學管理、現代管理和文化管理等階段，大致經歷了從“人治”到“法制”再到“以人為本的過程”。人本管理是20世紀80年代以來風靡全球的一種新型管理模式，它是管理學與倫理學的融合趨勢。人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和重要的資源，把組織內全體成員作為管理主體，圍繞如何充分利用和開發人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。人本管理的理念標志現代企業管理的著眼點已經從對“物”的管理轉向對“人”的管理。以人為本的理念盡管在國內外企業中盛行，但企業組織對人的管理上一般顯現出以下三大問題：一是難以形成個人層面和組織層相一致的價值觀，以至難以制定與組織戰略相一致的個人成功戰略；二是難以形成業績考核及激勵體系并有效地發揮激勵的作用；三是無科學標準決定對人員的甄選、調配和流動，無法保證人才隊伍符合實現組織目標的要求。顯然，人的價值管理是核心問題，只有以符合企業價值要求的人為本，才是以人為本的真正意義所在，由此可以作出這樣的結論：即人本管理就是以人的價值為本的管理。只有以人的價值為本的管理才能真正適應新的環境要求并真正有效地推動企業的發展，實現企業所追求的價值最大化目標�！柏敻坏膭撛煺弑蓉敻桓�有價值”，人力資源管理作為對財富創造者的管理，理所當然地成為企業管理鏈上最重要的環節。顯然，在以價值為本的理念下，企業中個人的能力才能得到最大的發揮，個人的價值才能得以實現，從而實現企業價值的最大化。因此，基于價值的人力資源管理的提出，就成為歷史的必然。
　　
　　實施基于價值的人力資源管理的必要性與意義
　　
　　創造企業價值的方法論
　　美國的考夫曼在《價值管理》一書中將價值管理定義為“一項有組織的行動，通過分析貨物和服務的功能，用最有利的方式實現那些必需的功能和主要的特性”。其目標就是“采取精心的行動以提高成本效率”。他指明，作為一種方法論，公司將價值管理用于新產品開發、項目和企業策劃、企業系統重組、技術及管理過程開發等一系列項目。并指明，邁爾斯所提出的價值公式（見式①）就是價值管理的奠基石。在此，考夫曼特別強調價值管理作為一種方法論在實現提升企業價值為目標，不斷地創造價值，持久地實現企業價值增值中的作用。
　　美國管理學者肯·布蘭佳在《基于價值的管理》一書中指出，唯有公司的大多數股票、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提；為達到此組織目標，組織必須逐步建立成員廣泛接受的“核心信念”，并且在內部工作與外部服務上付諸實施，成為組織的標準行為典范，才能獲得真實的與全面的顧客滿意�；�于價值的人力資源管理使企業擺脫了以產品成本為中心的研究，轉向以員工為中心的研究，注重人力成本和職位功能的相對一致性，以提高職位功能為中心的研究，是以提高員工價值和企業價值為目的的一種現代化管理思想、理論與方法。
　　
　　形成對個人層面和組織層面的統一價值觀
　　在各國企業的管理實踐中，價值已被視為溝通組織內外，達到組織、員工、市場客戶及社會四個方面統一協調平衡的紐帶，價值不僅能夠傳承落實公司的遠景，更能設定企業員工守則、工作信條的理念，而且能在組織內部進行各層面的溝通，融合組織、群體、團隊與個人的目標成為共同信念，形成組織的持續競爭力和獲得久遠的事業成功思想和價值觀念�？稀げ继m佳基于價值管理的核心就是建立以創造價值為核心的管理理念或管理哲學和決策意識，這是管理的根本，管理的源頭。在此，可以看出，基于價值管理是管理特別是人力資源管理的核心理論和基礎理論。管理者的價值觀是形成企業管理理念或管理哲學的基礎，人力資源管理就是將組織的價值觀轉換成個人價值觀的過程，是建立共享價值觀的過程，由建立共同的價值觀走向建立共享的遠景過程。 　那么，基于價值的人力資源管理怎樣使得個人層面和組織層面形成統一的價值觀呢？在此，需要建立一個價值關系式（見式②），其含義是組織價值是員工價值和職位價值的一致性關系。

　　從式②不難看到，要提高組織價值仍要保持組織績效和員工總報酬的比值即價值系數為1的平衡，這是必然的，但這種平衡不應是靜止不變的，而應是一種積極的平衡，也就是以提高職位價值為核心的平衡。企業要提升價值，職位功能與績效和員工報酬的任何一方提高，則另一方必須提高。那么，從價值管理提高的途徑來看，也應選擇第5個途徑，即增加人力資本的投資，使所有職位功能有更大程度的提高，則企業價值提高。而具體某一職位的價值提高如途徑5所表示的F↑/C↑那樣，這里主要取決于職位價值這個核心因素，在于使任職者處在一個徹底釋放價值效能的環境或崗位上且任職者價值效能能夠更有效地發揮。同時，員工價值也必須相應地提升。提升員工自身價值的基本前提有兩個：一是企業組織增加對員工的投資，二是員工自身持續、有效地提高自身知識、技能、經驗的豐富程度，增加含金量以提升自身價值，職業生涯才能是一條穩步向上的直線。只有這樣，才能適應和提升職位的功能價值，從而提升企業值。
　　
　　真正實現人的全面發展
　　基于價值的人力資源管理能形成業績考核及激勵體系，有效地發揮激勵作用，真正實現人的全面發展。
　　價值工程在開發產品、改善管理流程中應用的一個重要目的是尋求以最低的成本實現必要的功能，基于價值的人力資源管理中，對象完全不同，可以清楚地看到，所謂“人力成本”，比式①中的產品（或功能）成本具有深刻和復雜得多的含義：“人力”一方面構成組織所要付出“人力成本”即薪酬，另一方面又是組織的資產，作為“資本投資”。為研究問題起見，在此提出“員工價值”這一概念。所謂員工價值，是一個相對數，指“人員績效素質功能”即任職者實現績效目標所具備的知識、技能、能力、資歷、經驗、態度等，與人力成本即按任職者在特定環境、特定條件下實際體現出來的價值所付出的報酬比值，見式③。

　　在此，價值工程所揭示的規律同樣發生作用：當價值系數V值較低時，說明任職者的價值未能有效發揮和實現，薪酬支付過高而造成浪費；當價值系數V值較高時，說明任職者的功能有較大的發揮和實現，而薪酬支付過低，這容易產生人才流失或影響員工士氣，挫傷人的積極性；當價值系數為1時，任職者所付出的努力與其所得相當。此時，任職者最有可能在該崗位上保持發揮最佳工作效能，效率達到最優，又得到理想的回報，處于一個理想的平衡狀態。管理的終極目的是人的發展，提升人的價值。人性化管理的一個重要方面，就是將合適的人放到合適的環境和崗位上，最大限度實現其價值，使其工作效率最大化，這也是管理者的重要職能和存在依據。發現并開發員工的潛力，提高員工價值，是組織內人力資源管理重中之重的頭等大事，是工作的重點。式③可以看出，組織進行員工發展管理，要以提高任職者績效素質價值核心，加強員工的培訓與人力開發；相應提高人力成本，包括職位績效薪酬、培訓經費、改善工作環境條件�；�于價值的人力資源管理所顯現出新的生命力在于，對“人力”這個不同于產品和工作流程的管理對象，只能是以追加投資而提升其價值，因此只能采取上述價值管理提高價值的途徑5所表示的F↑/C↑，即提高人力成本，而使員工績效素質功能有更大程度的提高，從而使員工價值提高。
　　
　　實施基于價值的人力資源管理的幾個主要問題
　　
　　基于價值的“工作分析”作為保證人力資源管理與組織戰略對接的首要環節
　　工作分析是人力資源管理的基礎和前提性的管理工作內容，工作分析指根據企業組織的目標，設置實現企業目標所需的崗位，及對各崗位（職位）特定工作的性質、內容、任務和責任進行分析研究并做出明確規定，對承擔該類工作的人員所應具備的素質與能力予以分析研究并做出明確規定的系統過程。
　　工作分析最終必須形成職位說明書，包括兩個部分：一是工作說明書（職務描述書），規定組織中各崗位（職位）特定工作的性質、內容、任務、責任及環境等；二是工作規范（工作者說明書），對崗位任職者必須具備的素質能力作出規定。
　　從工作分析的含義和最終形成的結果來看，工作分析實質上是為保證實現組織的總體經營目標而確定職位的必要功能，明確各職位功能的性質、地位及其相互關系，確定組織合理的功能結構，對組織的功能系統作定位設計，這就確立了組織所有職位與組織目標的一致性關系。
　　同時，工作分析還明確規定對任職者的功能要求，對所有實現組織目標所必須的崗位和任職者進行功能定義和定位，即確立了所有職位的任職者與組織所有職位的一致性關系。工作分析應基于價值管理思想的體現和提升，是價值工程技術和方法的創新。同功能分析是價值工程活動的核心和關鍵環節一樣，工作分析也是人力資源管理的核心和關鍵環節，是實現企業戰略目標的前提和保證。
　　
　　績效管理作為基于價值的人力資源管理的核心內容
　　績效是一個所有組織都關注的話題，Bates和Holton（1995）指出，績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同。從不同的學科領域出發來認識績效，所得到的結果也會有所差異。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面；從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾；從社會學的角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。德魯克在《有效的管理者》一書中指出：“工商企業的實質、決定其性質的根本原理就是經濟績效。企業為經濟績效而存在。這是企業與公共部門或公共組織的根本區別。”價值是任何經濟組織和個人所追求的目標，績效是任何經濟組織和員工所追求的目標，價值置換到不同的學科領域對績效的認定是一樣的貼切，那么筆者在此作一大膽假設，即績效等同于價值。
　　贊同對績效管理的界定,即一個對目標及如何去實現目標形成共識的過程，一種通過對人的管理去提高成功的概率的思路、程序或方法。這里強調的是以對人的管理提高績效，績效管理與基于價值的人力資源管理顯得幾乎一致。
　　彼得·德魯克在《有效的管理者》一書中提出，管理的三大任務：實現組織的特定目的和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；處理對社會的影響與承擔社會責任。這里德魯克所提出的管理的三大任務可簡化為一句話，即最大程度地實現企業組織的社會價值和員工價值，簡單地說，管理就是基于價值的管理。那么，從這個意義上來說，基于價值的管理，就是以績效為目標的管理，基于價值的績效管理是人力資源管理的核心內容。
　　
　　功能分析作為開發和利用人力資源的基本手段
　　功能分析是價值工程也是價值管理的核心和關鍵環節，為了保證組織的人才隊伍符合實現組織目標的要求，應將功能分析作為開發和利用人力資源的基本手段。
　　功能分析為職位評價和職位分類的量化管理提供了可能 職位評價，實質上是對職位的功能評價，指以工作分析的結果為依據，在對所有職位進行科學分析之后，按一定的客觀標準、采用科學的評價手段，對崗位的功能進行系統評比與估價的過程。職位評價的目的是要對組織內各個職位相對價值大小做出科學的評定。在此必須明確的是：工作分析是從企業組織整體目標出發，以整體“事”為中心，也就是以“戰略”為中心對所有個別“事”和“任職人”的功能條件做出規定，是落實企業戰略的過程；而職位評價也是以“事”為中心的評價，是對以單個的“事”與整體“事”相比的相對價值做出評價，衡量個別“事”的功能對總體“事”的目標實現的保證程度和職位價值狀態，為職位的科學合理設置與管理提供了依據。
　職位分類是在職位評價基礎上進行的，職位分類具體是指將組織中所有的職位，從橫向上按其工作(業務)性質也就是按職位的功能差異劃分為若干職組和職系；從縱向上按其工作責任大小、工作難易程度、任職者應具有的教育程度和技能水平高低等劃分為若干職級和職等的工作過程，職位分類的結果則是將所有的職位劃分為若干職組、職系、職級和職等。
　　從職位分類的含義及其產生的四個結果的概念來看，明顯地職位分類可看成價值工程的核心步驟功能分析中的功能分類，價值管理技術得到創造性發展，職位的功能不僅從橫向被分類、分系、分組，而且從縱向被分級分等。而推動價值管理技術發展的真正原因是：人力資源管理的對象即人力資源的功能與價值管理起源時的研究對象即產品、作業的功能相比，具有獨特性、復雜性和個性差異性。
　　功能分析可為組織的各項管理提供科學的依據 從員工所處從不同職類、職系、職群和職等及其績效，可衡量出員工的不同價值，可為組織的各項管理提供科學依據：一是有利于制定更為精確的人事預算；二是有利于進行合理的薪酬設計、建立合理的薪酬制度提供了更加科學的依據，使員工薪酬與其職位切實掛鉤，真正做到同工同酬、薪酬與職位相宜；三是便于掌握企業內員工職位和職務升降的幅度與橫向調轉的可能性，使企業對員工任用及調配時，在職位和職務的縱向升降及橫向調轉上，做到有序、適度和合理；四是有利于企業調整編制定員，使組織富于彈性，尤其是規模較大的組織，其職位數目眾多，實行職位分類可為其動態地合理調整組織結構和職位配置提供便利條件；五是職位的功能分類還對系統工程、行為科學、電子計算機在企業組織的人力資源管理中的應用，提供了可能性與必要條件；六是有利于幫助員工對自己的職業生涯進行設計，促進員工發展。企業組織可根據員工的功能價值分析評價，幫助員工根據自身的優勢和潛能設計不同的職業生涯，根據發展要求，不斷調整自己的職業。
　　從上述研究中可以看出，盡管價值本身是個泛泛的概念，很難做精確的量化和評估，但本文提出的企業價值、職位價值、員工價值概念，把產品或活動價值的一些特性和理論運用到人力資源開發和管理工作中，展示了價值應作為貫穿人力資源管理始終的主線，為基于價值的人力資源管理打開了嶄新思路，也預示了基于價值的管理原理、技術和方法在人力資源管理領域將有一個廣闊的發展前景。
　　同時可以推斷，諸如企業對培訓需求評價，組織氣氛的需求評價，對職位對知識、技能的需求評價，對勝任特征(competency)的需求評價，對于改進培訓需求評價的內容結構設計等等一系列的人力資源管理的內容，都有待于以基于價值管理的思想、原理和方法進行探討解決�？梢詳嘌裕�人力資源管理正邁進基于價值管理的新時代。
　　
　　參考文獻：
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