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工程項目片區化管理在建設工程項目中的應用
摘要：由于目前傳統的工程項目管理模式已經不能完全與目前的需求相適應，部分企業也根據工程項目的實際情況對管理模式做出相應的調整，開始試行工程項目片區化管理，通過強化項目片區化管理來提高工作效率，應對市場的挑戰。本文依托貴州興義片區輸電、變電總承包項目和鄉城、丹巴、康定500kV輸電變電工程建設管理項目的實際案例，對工程項目片區化管理的含義、組織機構建立及其特點等展開分析， 以期對同行提供參考。
關鍵詞：工程項目 組織機構 500kV變電站 片區化管理
隨著我國經濟的快速發展和建設規模的加大，很多項目呈現出集中地域、集中規劃、集中建設的特點，為項目集中化管理提供了有利條件。項目管理模式種類較多，尤其是國外一些先進的管理模式對加強和提高我們的管理水平具有一定的借鑒意義，但環境等情況不同，管理模式也應隨之調整。傳統的項目管理模式主要是針對單個項目，以這一單個項目的成功為最終目標，然而隨著企業的不斷發展，目前我國傳統的管理模式已經不能完全適應目前的需要，況且現實生活中企業的資源總是有限的，企業要根據工程項目的特點，用有限的資源在規定的時間內完成合同約定的各項任務，加之市場經濟的杠桿作用，就必須對項目管理模式進行認真策劃，建立適合于項目管理要求的模式及構架，充分利用和調動各方面的積極性。
1、工程項目片區化管理含義及組織結構的建立
工程項目片區化管理含義。傳統的項目管理理念主要針對單個項目， 以單個項目的成功為目標。而本文工程項目片區化管理是指企業承建的一個行政區域內所有工程項目和工程項目性質基本相同的項目，作為一個整體，組建統一的管理機構和管理團隊，采用統一進行項目實施規劃、統一進行項目實施策劃、統一進行項目施工采購物流招標以及倉管、統一的項目實施控制和協調，確定統一的控制目標，除了單個項目體現自身的價值外， 還與其他項目產生協同效應，達到1+1>2 的效果。從而實現片區整體經濟效益和社會效益的最大化。
工程項目片區化管理組織結構的建立。片區項目組織機構對項目實施成敗非常重要，公司總部既要打破原“公司→項目→作業隊”模式，對片區項目部進行充分放權，具有一定的自主權力，但又要對片區項目部的組建和業務進行指導，提供必要的資源保障。片區項目部組織機構必須健全且職責明確，部門及崗位設置必須科學合理。項目管理部組織機構要真正將工作當中的每一個方面，每一個環節都落到實處，明確每個項目人員的權力及責任，因為對項目人員的整體素質要求較高，尤其是項目經理，這就需要專業配置必須覆蓋整個工程項目要求，確保能有效管控工程項目。
片區項目部的組織模式及規模應根據該區域項目的特點和規模確定，對于工種單一、規模較小的項目，可采用在片區項目部的統一管理下設置專業負責制，由各專業負責人負責各單一及規模較小項目的管理并對片區項目部負責。對規模較大、交叉接口較多、專業工序較復雜的項目，可采用片在區項目部下設置職能部門，負責對各子項目的相關業務進行業務指導及管控，一般片區項目部設置項目經理、項目副經理等，職能部門可根據業務規模及范圍設置，如設置工程部負責工程施工過程控制，設置采購部負責物資設備的統一采購、運輸及倉管，設置商務部負責對商務合同、分包、結算、費用控制等的歸口管理。
2、工程項目片區化管理特點分析
項目組織機構復合項目的特點需求，部門及崗位的設置是以片區工程實際要求而確定，從而保證了項目部的組織模式、部門設置、崗位設置的科學性和合理性;
由片區項目部對該區域項目統一進行項目實施規劃和實施策劃，統一進行項目施工采購物流招標以及倉管，確定統一的控制目標，片區內各項目之間能相互協調配合，實現優勢互補，同時也更加有利于工期、費用、質量等的控制和保證;
片區項目部牽頭建立健全統一的相關管理制度，把各子項目或分包單位及人員的各項工作流程進行了統一，可最大限度實現項目規范化、標準化管理。
能夠充分利用和調配人力資源，尤其是對資源有限的企業特別重要。對于工期和技術要求較高的項目，可以在片區進行一定的資源整合，集中優勢資源確保目標的實現，降低管理成本，實現內部集約管理與資源共享，提高經濟效益;
對于片區項目部可以結合實際崗位需要，采用一崗多責并責權利掛鉤，調動員工工作積極性，增加員工技能范圍，拓寬員工的發展通道，這非常有利于企業對復合人才的培養;
減少內外部的協調溝通，工程項目的問題能及時得到協調解決;
能夠實現建設單位投資效益的最早實現。片區項目部可根據投產順序組織項目建設，使建設項目能盡早投運，發揮經濟效益。
縮短管理鏈條，壓縮管理層次，減少工作接口或避免出現管理盲區，項目部可以直接管理到現場;
項目資金可以在片區內部進行合理調配和流轉，確保重點項目和有特殊要求的項目資金保障，實現資金的有效利用;
監督機構可以獨立對項目實施機構進行監督指導，有利于對項目實施成敗進行獎勵和責任追究。
3、工程項目片區化管理在工程項目中的適用性
工程項目片區化管理思想和實踐都已較為成熟，目前在建筑行業、IT界、電力行業等運用得很廣泛，操作起來比較靈活。
3.1增強了項目之間的協作管理，但避免了組織層級的增加
企業級項目片區化管理團隊的設立并沒有從真正意義上增加管理層級，只是由原來的企業級分管領導協調橫向業務部門和縱向職能部門改變為企業級片區化管理團隊這一組織來協調。同時我們認識到，在傳統企業級分管領導者協調各業務職能部門模式下，企業“官僚作風”、業務職能部門間 “各自為政、惡意競爭”的現象并沒有得到根本性改變，只是從業務職能部門間的“分割”擴大為企業級分管領導級的“分割”，企業級項目片區化管理團隊的設立為這種“分割”提供了一個協作平臺。
3.2項目片區化管理能有效解決傳統管理模式中的弊端
傳統的項目管理模式注重“單個項目的條塊分割”，突出不同項目的相互競爭，表現在項目管理隨著項目的完成而結束;隨著項目人員的流失，項目管理積累下來的經驗和做法也逐漸消亡。對于特定的項目都有不同的項目管理模式，一個項目能夠留給下一個項目的借鑒或者參考很少。而項目片區化管理注重的是一個團體的概念，不同的項目集中在一起，統一協調，能夠避免在后期交叉中出現的很多問題，使得項目之間的無序競爭演變成了有序合作，互相促進。
3.3項目片區化管理理念與當前項目發展前景相同
項目片區化管理理念強調的是項目的整體利益，它不將單個項目視為整體的重點或者次要，這對于目前項目生命周期理論對項目分為規劃、論證、實施、驗收的概念完全一致。再就是目前大中型項目向著周期縮短、建設速度增快的趨勢發展，要求項目管理在機制上越來越健全，項目管理的方式方法也越來越靈活。所以說，項目片區化管理的理念和項目管理的前景和發展趨勢基本上是一致的。
3.4發展的需要
目前，企業普遍實行的項目管理注重計劃和執行并提交最終產品，往往會忽略項目整體中多項目部間的沖突管理與關系協調，對一個項目單位來說，管理層注重的是項目發展與企業戰略的步調一致，更加注重項目的效益和企業的發展是不是一致;而企業操作層更加看重的是項目的速度，對于企業的戰略比較模糊，項目片區化管理的提出正好解決了這個矛盾，一是使得操作層的工作目標向著與管理層一致的方向發展;二是隨著工程項目的大型化和企業承擔項目的增多，項目片區化管理為企業解決組織發展與項目管理矛盾提供了方法。
4、典型案例分析
4.1 貴州興義片區輸電、變電總承包項目
公司通過市場開發中標該片區的區輸電、變電總承包項目，該項目分一、二、三期建設，總投資約29億元人民幣，由13座變電站和約410kM輸電線路構成。該項目采用片區化組織管理模式，成立一個片區總承包項目部，項目部下設工程部、采購部、商務部、綜合部并配置相應的專業人員，從該片區項目的實施策劃到項目竣工移交等全方位進行項目群的管控。目前一期工程已投運，二期工程已完成工程量的80%，工程項目管理規范，流程和協調暢通，取得了較好的經濟和社會效益，被業主推稱為“興義速度、興義質量”。三期工程因有在一二期工程的良好表現，得到建設單位、當地政府等各方的高度肯定，三期工程項目繼續由我司承建。
4.2鄉城、丹巴、康定500kV輸電變電工程建設管理項目
該項目為公司代表國家電網公司四川分公司行使建設管理，三個項目總投資約48億元人民幣，由4座500kV變電站和483KM線路構成。因該項目為國家重點工程項目，對企業和社會都有較大影響，公司高度重視，起初為加大項目的管控力度，分別組建了三個建設管理項目部行使對項目的管理，各項目部均由10～12位專業人員(含項目領導)構成，但在實施過程中出現了多頭管理和多頭協調等，工作效率不高，尤其是分包單位和業主多頭管理和對接，公司經過認真分析，結合我們主要職責是代表建設單位行使建設管理這種情況，在征得建設單位認可的情況下公司果斷將三個項目部進行整合，實行片區管理模式，進行資源優化，采用由片區項目部統一領導和協調下的專業負責制，由各專業負責人負責片區專業工作管理并對項目部負責，新成立的項目部共計15人確順利完成了對項目的有效管控，目前該項目已全部竣工投運。該項目得到建設單位及社會各界的高度肯定，也取得了較好的經濟效益和社會效益。
5、結束語
工程項目片區化管理僅是工程項目管理模式中的一種，它既不具備唯一性，也不具備不可代表性，企業可根據項目區域的特點進行比選，但工程項目實行片區化管理，對資源有限的企業、工程項目集中的區域、工期要求較高以及交叉作業較多的工程項目是非常有效的管理模式，企業資源能充分利用、復合管理人才的培養、企業和業主效益最大化等都將取得明顯成果，對提升企業市場競爭實力和工程公司型企業文化的建設具有一定的推動作用。
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