論企業團體的未來財務治理模式

論企業團體的未來財務治理模式

黨的十五屆四中全會將進步治理水平視為一項重要任務，并明確指出，企業財務治理水平的進步是最重要的基礎。實踐證實：企業成敗的關鍵在治理，治理的核心在財務。對團體企業來說，加強財務監視尤為重要。而在國有企業中，企業團體占了相當數目。本文將主要探討國有企業團體的財務治理。

　　在正式探討企業團體的財務治理模式之前，先區分兩個概念：傳統企業團體和企業團體。傳統企業團體是適應化大生產的要求，采用標準化生產技術進行大規模生產的企業團體，內部采用“金字塔”式的組織結構及層次式的信息結構，市場主要是以產定銷�，F代企業團體是經濟時代（或稱知識經濟時代）適應產品多樣化的需求，采用定制技術進行靈捷生產的企業團體，內部采用扁平化的組織結構及網絡化的信息結構，市場主要是以銷定產。由于這兩種企業團體所處的內外環境不一樣，所以它們的財務治理模式是不同的。

　　一、傳統企業團體的組織結構及財務治理模式

　　在傳統企業成長過程中，有三種基本組織結構被采用：第一種是控股公司（Holdingconpany）結構，簡稱H型結構；第二種是集權的、按職能劃分部分的結構或稱一元結構（unitarystructure），簡稱U型結構；第三種是多分支單位結構（multidivisionalstructure），即M型結構。其他如矩陣結構、模擬分權結構、超事業部結構等都是這三種基本結構的變異。其中，H型結構按多地出現于橫向合并而形成的企業中，這種結構合并后的各子公司保持了較大的獨立性，已較少。U型結構與企業縱向一體化過程密切關聯，是中心集權的直線職能結構，至今仍為我國很多企業所采用。M型結構即事業部制，它在企業整體上是M型結構，但在事業部內仍采用U型結構（直線職能制），是目前大中型企業廣泛使用的結構。

　　傳統企業團體無論采用何種組織結構，在財務治理上有一點是共同的：加強對團體內部各單位的財務監控。一般情況下，團體總部會牢牢控制貨幣資金，由于貨幣資金是最輕易出題目的地方，貨幣資金治理是企業財務治理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統收統支、撥付備用金制、結算中心制，建立內部銀行和財務公司等。團體總部對下屬機構一般還要在籌資、投資、本錢用度等方面進行一定的控制。

　　不同組織結構的傳統企業團體在具體財務治理方式上，差別是很明顯的。在H型結構中，整個團體是一個疏松的聯合體，各子公司有獨立的財務權，總部對其約束很小。在U型結構中，實行的是一種集權式的治理，下屬機構決策權很小，在財務上由團體總部集中核算、同一治理，下屬機構僅是報帳單位，定期將業務數據報到總部財務部分，財務上的決策全部由總部決定。在M型結構中，決策權分散，財務控制的關鍵是解決好集權與分權題目。目前一般做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權治理制度。在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制在內的團體公司財務治理體系，從而在制度上保證團體公司資金的公道配置和有效利用，確保團體公司戰略目標的實現。這種財務模式是傳統企業團體財務治理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機構為了自己的局部利益而損害團體的整體利益，總部往往要在增強監控的本錢與收益之間進行艱難的權衡。

　　二、現代企業團體的組織結構及財務治理模式

　　在網絡環境下，一切以顧客為導向，消費者追求個性化的消費，傳統的大規模標準化生產已不為人們所接受，企業必須要轉向柔性生產、定制生產。同時，全球經濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應萬變”的傳統企業團體組織結構必然要作出相應改變，財務治理模式也必然要有所創新。

　　在新的環境中，企業團體將采用一種新的組織結構：恒星制組織結構。這種組織結構由三個基本層級構成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權，使得各層級都擁有相對獨立的決策權。它在分權上比事業部制更為徹底，其分權的機制一直深進到治理組織層級的底層，是一種事業部內套事業部的組織形態。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權的方式來增大治理組織適應經營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決治理幅度和多樣化經營的矛盾，進步組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結構形式，如事業部、工作隊、脈動機構等，以適應定制化生產的需要。

　　組織結構的變化必然引起企業治理方式，包括財務治理模式的變化。新的組織結構高度分權化，若不加強對下一層級的財務監控，企業很輕易出現危機。同時，網絡技術為新的財務治理模式——集成化治理提供了基礎，由于網絡技術使得財務治理在空間上、時間上和效率上都發生了改變，極大地延展了財務治理的能力和質量，使財務治理能達到原來不可企及的水平。所謂集成化財務治理是利用現代網絡技術和信息集成，將財務與業務、與供給鏈集成起來，追求整體效率和效益的進步，實現縮短生產前置時間，進步產品質量和服務質量、進步企業的整體柔性、減少庫存等戰略性好處，使企業具有低能耗、低物耗、高效益、高應變能力，實現企業物流、資金流和信息流的高度同一以及財務的實時治理，以適應柔性生產、組織扁平化和產品個性化的市場要求。這種財務治理模式與傳統財務治理模式的主要不同點在于它利用現代網絡技術，將業務治理融合進財務治理中，實行從源頭治理，通過遠程處理、在線治理，實行對財務的動態治理，真正實現財務的事前計劃、事中控制和事后反饋，實現對業務的全過程治理。這種治理模式有三個基本的特點：一是集成化治理，它不僅對團體財務方面進行治理，而且對庫存、生產、銷售等業務方面進行治理，不僅管團體內部，而且與整個供給鏈治理相集合；二是直接治理，通過網絡技術減少了傳統財務治理中的很多中間環節，高層領導能直接對底層員工進行治理；三是實時治理，整個供給鏈通過網絡聯系在一起后，總部的財務主管根據動態信息，可以及時作出財務安排，并通過網絡傳達下往，實現財務的在線治理。

　　三、集成化財務治理的幾個階段

　　實現從傳統財務治理模式到集成化財務治理模式的演變，要經歷“三步走”的目標：第一步，實現團體內部財務上的集成；第二步，實現團體內部財務與業務的集成；第三步，實現團體與整個供給鏈的集成，這是集成化財務治理的最高目標。

　　團體內部財務集成是集成化治理的最初階段。在團體內部所有財務部分實現聯網后，團體總部的財務部分可以隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部同一核算、集中治理，下屬機構則成為一個財務報帳單位，從而可以節減基層單位財會職員和用度支出。通過在整個團體內調度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地進步了資金的使用效益。實現這一步目標，實際是要實現財務的集中核算，因此企業應對等級式的財務結構進行重組，建立扁平化的財務部分。我國一些電算化基礎較好的單位已基本實現這一步目標；對于大多數企業來說，加強基礎治理，實現團體內部的財務集成還是其現階段的目標。

　　團體內部財務與業務的集成是集成化治理的第二階段。在網絡，各部分之間的分工界限日益模糊，財務治理與業務治理出現融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監視企業的財務狀況和經營成果的。企業供、產、銷各個環節經營的好壞，人、財、物各項消耗的節約與浪費，都直接企業的財務狀況和經營成果。因此，要管好財務，不僅需要財會信息，而且需要供、產、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務治理要與上述各個方面的治理緊密結合，運用各項治理提供的信息，治理好財務，實現資本的保值、增值，并不斷進步效益。集成化財務治理的第二階段實際是將財務治理與業務治理相結合，實現對團體內部供給鍵的治理。要實現第二步目標，需要對企業內部工作流程進行重組，精簡中間環節，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業團體正在為實現這個目標而奮斗，適應這一治理要求的財務軟件也已問世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi2000等等。

　　對整個供給鏈進行治理是集成化財務治理的最高目標。在網絡社會，全球網絡已將供給鏈上的所有企業聯系在一起，市場已不再僅僅是單個企業之間的競爭，而是一個企業供給鏈同其他企業供給鍵的整體競爭。只有站在全局供給鏈的高度上治理企業，才能降低經營本錢、減少資金周轉期、進步生產率、改進客戶滿足度，以適應新的企業競爭。財務治理已不再僅僅是企業內部的事情，要收集有關于團體財務的全面信息，就需要對整個供給鏈進行治理，促進整個供給鏈一同進步。要實現第三步目標，需要對整個供給鏈進行業務流程再造，這中間會涉及到很多復雜的。但實現這一目標后，有利于企業的長期穩定發展。目前我國個別優秀企業已在推行這種治理模式，如海爾團體1999年對整個供給鏈進行業務流程改造，利用網絡與不同實力的供給商建立不同層級的聯系，同時，零間隔地滿足客戶的需求，推行對供給商——廠商——顧客價值鏈的治理。世界一些著名的軟件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已對這種治理模式提出了相應的軟件。

　　四、實現集成化財務治理需要解決的題目

　　要實現集成化財務治理，不僅需要硬件設施能夠跟上，更需要相應軟件設施的配套。企業團體要采取一系列措施對企業流程進行再造，以適應網絡時代集成化治理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。

　　首先，傳統財務治理側重于財務的核算治理，要轉變到新的集成化財務治理模式，企業團體的各級員工，從最高層領導到最底層員工，都要轉變業已形成的基本觀念，進行創造性思維，重建企業文化。企業要多舉辦一些培訓班，對員工進行培訓，幫助他們接受新的治理思想和治理。

　　第二，企業再造的核心領域是對傳統業務流程進行再造。在社會，業務流程按職能部分劃分，結果各部分的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。盡管財務治理涉及到企業的每一項活動。但傳統上它只對財務的收支進行治理，對財務收支的源頭——業務活動很少涉及。要適應集成化財務治理的需要，勢必要對企業工作流程進行重組。首先打破企業部分內部界限，重組企業團體內部的工作流程，建立流程型群體，實現財務、業務的一體化和團體內部財務治理與業務治理的集成；然后將團體內部的業務流程再造推廣到整個供給鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產品和服務的一連串作業活動，減少供給鏈中不必要的中間環節，實現團體內部財務治理與整個供給鏈的結合。

　　第三，適應工作流程的再造，企業的組織結構也要作出相應改變。傳統的企業中，組織結構是由“金字塔”型的職能部分組成，財務部分與業務部分各自獨立，互不相干；同時，受治理幅度的限制，存在大量中層治理職員，財務部分從最高層領導到最底層會計職員之間存在很多中間治理層。進行業務流程重組后，財務、業務實現了一體化，財務部分、業務部分分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現；同時，治理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間治理層，組織結構呈現扁平化。網絡化趨勢。

　　對企業進行再造，需要經過精心的組織預備工作，首先要成立再造小組，然后對企業現有業務流程進行，根據最大化滿足顧客需要的原則，設計出新的業務流程，最后在企業中進行實施。實行企業再造工程，將改變企業員工多年來習以為常的工作方式，并涉及其權利和利益，因此，必然會帶來較大的阻力，需要領導人很大的勇氣和毅力，并要留意加強內部信息的溝通。

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