對煤炭企業實施集中財務治理的現實思考

對煤炭企業實施集中財務治理的現實思考

[摘要] 隨著我國IT業的飛速，體制改革的不斷深化、市場經濟的日益完善和應對加進WTO之后的各種挑戰，很多在財務治理工作中了高新技術，完成了財務聯網，實現了電算化，收到了明顯的效益。韓城煤業團體公司歷經七年的會計電算化不斷和提升，現在已經成熟，并升級到用友U850版集中財務治理軟件,并一舉走在陜西省煤炭企業會計電算化的前列。但是，隨著煤業團體規模的不斷擴大和業務的不斷拓展，信息量大大增加，但信息的獲取時間卻拉長了，信息的正確性也打了折扣。舊的財務軟件在煤業團體企業的財務治理中存在著很多，假如無法隨時了解各二級或三級單位的財務經營情況，無法深進進行財務工作的垂直化治理。因此，在韓城煤業團體公司乃至我國各大煤炭企業團體選擇新的財務軟件，建立一個全面、高效、以全面預算治理為核心的財務治理信息體系勢在必行。
[關鍵詞] 煤炭企業 集中財務 信 息 化 內部控制 治理體系
隨著企業對治理的要求不斷進步，很多團體型企業已不滿足于僅在會計期末的數據集中查詢，而要求實時的信息查詢與處理，并要求在新的技術平臺上能實現跨賬簿、跨企業、***的數據統計與�；ヂ摼W技術的高速發展，解決了這一要求在技術上的瓶頸，一些IT軟件提供商也提出對傳統的處理流程進行修訂，提出由團體總部同一設立“一賬式”會計賬簿，同一制定會計科目、職員權限、業務流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會計科目、職員等，并基于互聯網在異地獨立錄進數據，數據集中存儲于團體總部數據庫，并由團體總部同一結賬、編制會計報表。
陜西韓城煤業團體公司經歷了七年的會計電算化不斷總結和提升，完成了以用友軟件為核心的集中財務治理,一舉走到了陜西省煤炭企業會計電算化的前列。但是，對于煤炭企業團體來說，無論是煤業團體總部本身還是處于不同層次的煤業成員公司，都有著共同的理財目標，即股東財富的最大化。盡管煤業團體總部復雜的組織結構中有復雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標，但無論各利益主體之間發生什么樣的利益沖突，其他利益主體（包括經營者、債權人、勞動者等）的利益終極都要服從于出資人的利益，為了這個目標就必須采取有效的財務治理。
1分散財務治理的缺陷
煤炭企業過往傳統的分散型團體財務治理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量和持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個團體經營情況的了解。在經濟發展的今天，“分散”式的財務治理主要存在以下幾方面的缺陷：
1.1信息失真，難以為的決策提供依據
我國相當多的煤炭企業內部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集中的現象，甚至人為制造信息孤島，使得煤炭企業的高層決策者難以獲得正確的財務信息。據財政部會計信息質量抽查證實，全國80%以上的企業會計信息存在不同程度的失真。而煤炭企業由于地點分散，條件艱苦，信息傳遞緩慢，會計信息失真的情況依然存在。
1.2財務核算各自為政，難以把握完整的會計信息
在煤業團體層次，“分散”式治理實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個團體性質的會計核算主體，團體整體的財務信息只是經過合并天生的3張或多張報表，并不存在整個團體的明細賬與總分類賬的匯總，在這3張或多張報表之外，對團體企業更有價值的經營信息卻不能清楚地得到。固然團體總部作為法人企業，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產變動進行粗淺的記錄。而團體型企業在實際治理中，為了更正確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經營情況，也需要知道子公司具體的經營信息。如：陜西韓城煤業企業團體，在韓城等地有30多個二級礦井和附屬廠，不僅需要單個子公司整體的銷售收進，更需要每個子公司明細的銷售數據，以形成對市場上產品需求變動的判定。而“分散”式的財務治理，以報表作為子公司經營信息載體，以合并報表方式得到團體整體經營情況，使有用的信息很難收集到團體總部，極大地降低了財務信息的完整性，降低了財務信息的價值。
1.3監控不力，缺乏事前、事中的嚴格監視
目前大部分的煤炭企業，都在自己單位搞財務核算，有些單位離團體遠，較偏僻，和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業普遍存在對企業領導缺乏有效的監視和控制，治理嚴格的企業可能進行個別的事中審計和監視，而其他企業可能只在年終形成了既定事實的情況系進行所謂得業績考核，失往了治理的意義。在資金的運作和治理上也存在著內部人控的現象，資金的流向與控制脫節。不少煤炭企業難以及時把握二級單位的財務資金變動情況，因此，時常面臨巨大的財務風險。
1.4資金散亂，使用效率低下
目前，煤炭企業團體對下屬的企業控制存在一定的題目，最主要表現在資金集中治理的需要和內部多級法人資金分散占用現實的矛盾已成為現階段企業財務資金治理中最突出的題目。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴重，資金治理嚴重失控；投資決策隨意性大，有些子企業不顧自身的能力和發展目標盲目投資，從而團體正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴重，占用不盡公道，貨款拖欠高居不下，產成品資金有增無減，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。
1.5信息滯后，難以迅速傳達會計信息
在“分散”型的治理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結賬后才可得到有關子公司經營情況的會計報表。而煤炭企業經營，對市場的反應與資金的回收速度要求較高，負責銷售的子公司一旦出現存貨積存，經營信息必須快速地反饋團體總部，由總部向負責生產的子公司下達調整產量的命令，并通知資金治理部分留意財務風險，因此，以月為單位的信息報送是不適用于現代煤炭企業治理的。如：韓城煤業銷售公司煤炭銷售的相關信息以手機短信的方式，天天發送到企業領導和生產銷售職員手中，實現了銷售信息的及時反饋，為領導層提供了便捷的決策信息。
1.6治理粗放，難以同一核算口徑。
在“分散”的治理模式下，各個子公司的財務部分獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難同一。實際上，早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設置、收進與支出確認等核算方式同一的要求，各個企業的會計職員只需年末在同一的報表格式上填上相應的數據即可。
7、約束機制不健全，難以保證子公司職員的獨立性。
分散型的治理模式使子公司職員的獨立性很難保證。在企業內部治理上，子公司的財務職員一方面面向子公司的治理者，另一方面面向團體層治理者。假如沒有快速的信息反應渠道與同一的財務治理，即使采用了會計職員委派制，在子公司內部工作的財務職員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。如：韓城煤業團體公司實行的財務科長委派制，就存在這樣的題目。
以上這些缺陷，可以用一句話形象地概括：“手不夠長、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業團體層次與規模不斷擴大的現實中，體現得更為突出。 從財務治理的核心上講，對于煤炭企業團體總部，作為一個投資主體，會計核算的核心對象——資金流，其活動方式不再是“資金—采購—生產—銷售—增值資金”方式，而轉為“資金—投進—增值資金”，固然在其投進環節，產生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉變增加了新的財務治理目標——價值增值，并且在團體型企業中成為主要的財務治理目標。分散型的財務治理模式則立足于信息反映與監控，是無法實現這一目標的。
2煤炭團體實施集中財務治理的方式
2.1集中財務治理實施的方式
煤炭企業團體實行集中財務治理，在實際運作時采取的具體策略或方式應視各個團體的不同情況而有所區別�？偟膩碚f，有以下幾種方式可以：
2.1.1通過財務公司或資金結算中心實現資金的集中治理
資金是企業的血液，資金治理則是企業財務治理的中心。對企業團體而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的活動，才能便子公司按照母公司所確定的戰略開展生產經營活動。資金的集中治理有多種實現方式，比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由團體內各成員企業共同出資成立財務公司。作為團體內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責團體內所有成員企業資金治理的非銀行機構。無法成立財務公司的企業團體可在團體公司設置與財務公司功能相似的資金治理職能部分資金結算中心。無論是財務公司還是資金結算中心，都具有以下功能: （1）、結算功能（2）、內部監控職能（3）、資金融通功能。財務公司除了具有上述三種職能外，還可發行財務公司債券和進行同業拆借來為各成員企業融通更多的資金；另外，還可為成員企業辦理買方信貸和資產重組等業務。
2.1.2實行全面預算治理
在煤炭企業團體內部實行全面預算治理，不僅可以進步治理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現團體的整體戰略目標。為了搞好預算治理，應在煤業團體公司董事會下設預算治理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由煤業團體公司根據整個團體的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算治理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算治理委員會審批通過。在預算的執行過程中，煤業團體的各級預算部分可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經煤業團體公司的預算治理委員會批準。預算治理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行賞罰。比如:兗州煤業團體和晉城煤業團體已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果，陜西韓城煤業團體公司不久也會實施。
2.1.3實行財務總監委派制和財務職員資格治理制度
煤業團體公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監。財務總監應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是***公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務總監的工資、獎金和補助應由團體公司同一治理和發放，而且應該實行財務總監定期輪崗制。
實行財務總監委派制，不但可以便團體公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務活動，確保財務信息的真實和正確，有利于團體整體戰略目標的實現。母公司應對子公司財務職員實行資格治理制度，由財務總監審查其上崗資格，并報母公司備案。應留意的是，財務總監只是母公司派駐子公司監視經營情況的監視者。子公司為了開展財務工作，還應有其自己的財務主管，該財務主管對子公司的經營者負責，并不受財務總監的直接領導。
除了上面先容的三種方式以外，煤業團體公司還可通過使用集中式財務軟件或強化團體內部審計制度等方式加強對各子公司的財務控制，以實現團體財務的相對集中治理。目前，我們韓城煤業團體公司結合自身的實際情況，選擇使用集中式財務軟件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實施了軟件升級，實現了集中財務治理，在整個韓城煤業團體內實現價值的最大化為終極目標的集中財務治理模式。
3實施集中財務治理的現實意義
煤炭企業團體要正常發展，團體整體利益與下屬子公司及其治理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業團體財務宜集中治理�？傊�，通過以上的綜合調研和,集中財務治理模式有助于煤炭企業團體統領全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財務部分一定的獨立性，又保證了財務信息的真實、正確。因此，在我省乃至全國煤炭企業建立一個全面、高效、以全面預算治理為核心的集中財務治理體系勢在必行。
參考：
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[3] 中華人民共和國財政部.《電算化治理辦法》.北京.2000.
[4] 技術部.《機文摘》.重慶.科學技術部西南信息中心.2003.22.
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[8] 陜西省企業聯合會.《企業》.陜西.現代企業雜志社.2005.
[9] 韓城礦務局煤炭經濟研究會會刊.《韓煤經濟研究》.陜西.韓城礦務局.2004.1.
[10] 韓城礦務局.《韓煤》.陜西.韓城礦務局.2004.3.

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