MRPII實施過程中若干題目的研究

MRPII實施過程中若干題目的研究

在日趨激烈的市場競爭環境下求得生存和，就必須把握各種信息，隨時跟蹤產品市場和原材料供給市場的變化；充分利用企業內部資源，公道安排生產、縮短生產周期、加快資金周轉、降低生產本錢。為此企業必須首先對自己的人、財、物等制造資源進行有效的計劃、治理、控制和使用，MRPII正是以機為工具實現這種觀點。在美國等制造業中MRPII已獲得了巨大的成功，資料表明應用MRPII使庫存量降低了20%~35%、生產線均勻進步生產率5%~10%、裝配線均勻進步生產率25%~40%、減少加班50%~90%、采購本錢降低5%、按時交貨率達90%~97%，使企業處在最佳狀態運行，取得了巨大的效益，進步了治理水平。

　　MRPII引進我國已有20多年，越來越多的企業利用MRPII作為治理工具。運行結果表明成功實施MRPII完全利用其功能，給企業帶來巨大經濟效益的僅占20%左右，大部分企業有效益，但不明顯，這引起了對MRPII在我國事否適合的疑問，了適合我國化主義市場經濟治理的新思想、新和先進治理工具的運用和深進發展。為此我們通過大量的調研、比較和實踐，了MRPII在我國實施過程中存在的主要、產生原因，提出了解決方法。旨在幫助沒有成功應用MRPII的企業走出困境、將要應用MRPII的企業少走彎路，成功運用MRPII實現企業的規劃目標和產生更大的經濟效益。

　　1.進步對MRPII的熟悉

　　對MRPII特點熟悉不夠，把它看成技術部分的任務，沒有全體員工的積極參與、配合，在部分員工中對機構的調整、崗位性質的變化產生恐懼心理和抵觸情緒，是實施失敗的重要原因之一。

　　MRPII以計劃為核心、信息為對象、計算機為工具有效地實測企業的運行狀態，達到控制企業的行為，為企業治理職員提供猜測、決策的依據。它是一個從實踐中獲得的人機信息系統，系統的運行成功與否人是關鍵，信息的識別、采集、利用都必須由人來實現。信息不及時輸進系統無法正常運行，輸進錯誤的信息，輸出錯誤的結果，輸出的結果不利用，系統無法產生效益。

　　為此我們首先要作好思想宣傳工作，讓全體員工了解MRPII的作用、特點、參與方法和程度，以及系統產生效益的條件條件。尤其是企業的各級領導，要了解系統能做么，需要我們怎樣配合，能從系統中獲得哪些信息，設立宣傳專欄，先容MRPII原理流圖、成功實施的經驗，碰到困難時討論MRPII能否解決，在什么條件下能解決。其次是做好培訓工作，系統在不斷向前發展，培訓是一個長期的任務，應當從時間上、上、培訓對象上根據不同層次區別進行，系統實施前最重要的是領導培訓。系統的終極操縱者和最大受益者是領導，領導的參與和支持是系統成功的一半。最后在全體員工中形成迫切需要實施MRPII的共叫。

　　2.充分做好MRPII實施前的預備工作

　　組織不落實、數據不完整、不正確、資金不足、治理體制不健全、技術氣力不夠、系統目標不明確、沒有做好充分的預備工作是造成系統失敗的主要原因原因之一。

　　MRPII的實施是一項投資大、技術復雜、涉及面廣的綜合人機信息系統，必須做好全面的規劃，在具體的調研基礎上制訂出切實可行的系統目標，作為系統實施過程中評判依據和調整的基礎。

　　組織落實：建立項目領導小組和系統實施組是成功實施的保證。項目領導小組（也稱為專家組）組長必須由應用單位的最高層領導承擔，最好是一把手親身抓決策、促落實、控制項目的進程。組員應當聘請高校的教授、院、鑒定站的高工和有過系統實施經驗的專家組成幫助其規劃，評審項目的目標、指導系統的實施。

　　數據預備：完善MRPII的基本數據。整理出正確的產品結構數據、生產工藝數據、庫存記錄數據、提前期、工作中心定義、物料編碼等，這不僅從工藝文件、檔案文件中獲取數據，還應當現場分解產品、盤點庫存、同一編碼。

　　技術預備：建立系統性的實施隊伍，系統實施中應當有系統分析員、系統治理員、系統維護員和數據錄進員，明確職員分工和職責，職員數目上成金字塔型如圖1，對各類職員采用集中培訓和內部自身培訓相結合的原則，必須在規定的時間內培訓合格才能上崗。尤其是企業各層領導，都必須學會相應功能的操縱，否則不能上崗。

　　系統的目標、規模和所需要的項目經費是直接相關的，在實施過程中應當以效益為目標、分階段重點突破、使系統在形成過程中不斷產生和進步經濟效益，不斷完善系統的全功能，進步信息的利用價值。對于沒有系統實施經歷的企業，首先建立幾個小實用經濟的信息子系統提供熟悉是很有必要的。不切合實際的系統目標是系統失敗的條件，系統規劃必須遵循NOLAN模型，在原有的基礎上向前發展，規劃確定的目標還需要進一步分解成各個子目標，對每個子目標具體分析其功能、業務關系、效益、重要程度等因素在時間上確立實施順序，利用系統產生的效益進步系統的性能，而不是不斷投進不見收益，以致系統還沒有全部實施就償失信心，造成資金投進的大量浪費。

　　3.確定公道的實施方案

　　MRPII的實施應當從長期的使用角度考慮，在實施過程中為成功運用MRPII制訂出一套切實可行的實施方案。往往在實施階段，不僅有領導組、而且還有系統組，系統實施成功，交付使用后領導組撤消、系統組職員回到各個部分。結果大張旗鼓做規劃、開發、實施，不聲不響流產，系統失控，不能正常運行是系統應用失敗的原因之一。

　　根據企業的規模、技術氣力、資金和治理基礎等多方面的因素，綜合選定公道的實施方案。在投資規上應當堅持軟件的選購（或開發）適合應用的需要，即先制定出系統規劃、計劃和實施順序；硬件的選購適合軟件的需要的原則。

　　4.軟件硬件

　　軟件是系統配置中的關鍵，軟件的獲取主要通過如下幾種途徑：

　　選購軟件市場中成熟的商品軟件。這樣系統實施時間短、見效快，避免了系統的低水平重復開發，系統維護難度大，尤其是非開放式系統，對系統原有功能的調整困難。MRPII軟件的選購不僅是考慮軟件的功能、質量，同時要從更深層地往理解軟件的治理思想、治理和治理組織結構要求，與現有治理方法、治理組織結構和治理思想比較，找出其差異，把國內外的軟件產品有選擇地重點對比性能、價格和適應性。通過比較初步確定相應軟件中的哪些功能適合，哪些功能不適合，哪些功能無用，哪此功能缺乏，然后初步選定更適合本企業的軟件產品和需要二次開發的。

　　企業組織自身的技術氣力開發后實施。這對將來的軟件維護、治理、更新提供了方便，培養了系統性隊伍。但往往歷時長、投進用度大，系統功能受到開發職員經驗的有限。系統的規劃、從全局出發自頂向下，而開發、實施從底向上，逐步完善。在系統開發過程中不僅要重視系統功能、結構，同時不應當重視系統開發過程中的一系列文檔資料的整理和保存。

　　企業與軟件開發商共同合作開發。兼顧了上述兩種方法的優點，克服了它們之間的缺點，出現了新的矛盾和不足，用戶動態的需要和系統開發方法之間的矛盾尤其突出。用戶從外行變成內外，從不熟悉到精通，往往在系統分析時用戶提出的需要受到對系統熟悉的限止，不正確、不全面、不實用、沒有充分利用系統應有的全部功能。在開發過程中通過、實踐不斷進步熟悉。需要調整原有的需要，開發商在系統采用生命周期法不便于變動，引起合作之間的矛盾。因此在選擇開發商時首要考慮的是對開發系統的經驗。已承擔過哪此類型的軟件開發，與單位的需要有何差異，在開發過程中開發要引導用戶提出公道的需要，確定正確的目標。

　　不論采用哪種方案，系統開發、實施的每一步都要考慮將來的運行、治理、維護充分發揮系統的作用。

　　5.動態切換系統和完備的運行治理機制

　　MRPII處在動態的環境中運行，系統基礎數據隨著企業的運行動態地不斷地變化，特別是庫存數據、物料狀態和訂單狀態等都在變化，必須制訂出切實可行的系統切換方式，否則會造成成治理混亂，用度增加，甚至產生系統失敗。

　　系統的切換不能簡單地采用直接方式、并行方式或分段方式。應當在分段的基礎上循序漸進，系統切換分成三個階段：

　　做好切換前的預備工作。系統硬件、軟件安裝調試，整理基礎數據并輸進，進行模擬測試，測試的主要目的是培訓有關系統的各類操縱職員和進一步論證系統的適應性，作好測試記錄。編制用戶操縱手冊、制訂各類操縱職員的崗位職責、治理制度和操縱模范。

　　系統切換過程。按采購、庫存、工程、生產、銷售和財會的順序，從采購和銷售出發向中間擴展、不斷完善，后實施財會信息系統。切換一點，運行一點，治理和維護一點，不能中斷系統的運行，否則會造成數據失往時效，增加系統切換用度，舊系統與新系統中的各個切換點同時運行一段時間，直到系統穩定正常為止，但并行運行的時間不能太長，一般不超過三個月。

　　系統切換結束工作。系統切換工作的結束，意味著正式運行的開始，實際上MRPII的正式運行已經滲透在系統的切換過程中，在系統切換結束后必須建立和健全運行組織，系統運行組織的設置、職員的配備與系統的規模相符，運行組織級別越高，信息利用率越高，系統產生的效益越大。系統運行組織分顧問中心、部分平行的部分所有。顧問中心運行級別最高，部分所有最低，實際上部分所有的組織機構只適用于單項子系統。

　　MRPII的應用3分技術，7分治理，尤其是運行治理，確保系統數據能及時全面正確地輸進系統，必須有強有力的治理抽施，僅靠宣傳，是不夠的，數據采集的失效，是嚴重的失職行為，采用賞罰和數據巡視抽樣檢查督促崗位職責的落實。

　　MRPII系統規模大、涉及因素多，因此造成應用效益不明顯的情況會是各種各樣的，應當具體分析產生的原因，采用相就的抽施解決，充分發揮MRPII的全部功能和作用，為我國的主義建設服務。使企業的市場競爭中立于不敗之地，增強企業的活力、靈敏度、柔性度。產生世大的經濟效益。

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