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淺析企業經濟管理體系的完善
摘要：新時期，在構建和諧社會的要求下，若將該理念引入企業經濟管理體系的完善上，其完善與否的評價標準則是：在激勵機制有關“激勵兼容”的建構下，在實現企業與員工健康和諧發展的同時，最終實現企業的經營管理目標。因此，問題就自然轉換成對企業經營管理目標的實現上來了。“激勵兼容”原理下企業目標管理的要求便是形成合理的企業內部生產關系，該關系在滿足員工的利益訴求的同時，也實現了企業經營管理的總目標。
關鍵詞：淺析;企業經濟管理體系;完善;激勵兼容
一、問題的提出
單對企業管理的歷史邏輯方面進行考察，從泰羅建立“科學管理制度”起，直到現代管理思想的成型。企業管理者對于企業員工本性的假設，經歷了經濟人、社會人，以及所謂“復雜人”的過度。這些蘊涵著哲學意味的假設，直接影響企業管理者對待員工的態度，進而在企業的經濟管理體系上，就存在著顯著的差異性�；诮M織資源的角度，來看待企業經濟管理體系，其無非是管理者將企業內部表現為“人與物”的資源進行結合，從而最終實現企業的經營管理目標。
人與物的單純結合，構成了企業內部的生產力系統。根據歷史唯物主義原理，生產力只有建立在與之相適應的生產關系下，才能有效推動企業的經營運作，最終實現企業的經濟目標。因此，如何在新時期建構企業內部的生產關系，從而實現企業的經濟管理體系的完善，就成為管理者需要認真思考的問題。“管理”本身具有雙重屬性，其中的社會屬性就具體表現為：生產關系的建立。新時期，在構建和諧社會的要求下，若將該理念引入企業經濟管理體系的完善上，其完善與否的評價標準則是：在激勵機制有關“激勵兼容”的建構下，在實現企業與員工健康和諧發展的同時，最終實現企業的經營管理目標。因此，問題就自然轉換成對企業經營管理目標的實現上來了。
綜上所述，本文以“淺析企業經濟管理體系的完善”為題，其目的就在于新時期在構建和諧社會的要求下，如何對企業進行有效的經營目標管理進行探討。
二、分析框架的建立
上文，筆者提出了企業目標管理的社會屬性，既反映為企業內部生產關系的建構。并且，提出新時期企業所開展的目標管理活動，應遵循“激勵兼容”的原理。同時，基于特定地域的非正式制度，將對企業員工行為偏好形成趨同性的影響。因此，本文還將地域文化、習俗嵌入企業目標管理的構建之中。
(一)關于“激勵兼容”的分析框架
“激勵兼容”思想源于赫維茨的機制設計理論。機制設計理論始于赫維茨20世紀60時年代的開創性文獻。在赫維茨的定義中，“機制”被描述為一個信息系統和一個基于信息系統的配置規則。在此基礎上，機制設計理論討論的問題是：對于任意一個想要達到的既定目標，能否設計出一個經濟機制并且怎樣設計一個經濟機制，使得經濟活動參與者的個人利益和設計者既定目標一致——即每個人主觀上追求個人利益時，客觀上也同時達到了機制設計者既定的目標。
(二)關于非正式制度的分析框架
非正式制度源于制度經濟學的分析視角。具體而言，非正式制度主要體現為文化、習俗、慣例等自發形成的制度安排。該制度安排的形成機理，可以通過演化博弈思想來詮釋。作為博弈均衡的產物——非正式制度，又通過群體內部的學習、模仿效應，逐步產生同吸效果。而該同吸效果所形成的穩態因子，嵌入個體的行為基因中，通過個體間的反復適應，最終形成具有地域特征的行為偏好。本文之所以強調它的重要性，就在于植根于不同地域文化背景下的行為偏好，如，西部地區表現為：勤勉、積極的精神面貌。在這種精神面貌下所建構的“激勵兼容”的實施路徑，也應不同于其他地區。
三、“激勵兼容”原理下企業目標管理的要求
仍然從組織資源的角度，來考察企業的目標管理。從一般意義上理解企業的目標導向，應是追求最大化的經濟利潤。企業經濟利潤的獲得，需要組織資源的有效整合，即：在實現了員工利益訴求的前提下，形成員工與生產資料的有效結合。只有這樣，才能保證企業經濟目標的實現。因此，如何合理的滿足員工的利益訴求，自然就成為企業目標管理的重要內容。
根據現代管理理論可知，企業進行目標分解的原則是，各分目標所形成的合力能最終實現總目標。已知：目標管理的社會層面，表現為一種企業內部的生產關系;企業內部的生產關系與生產力相適應，將會極大的推動企業的經營運作。從而，實現企業利潤最大化的目標。那么，如何調整企業內部的生產關系，進而形成與企業生產力相適應的局面呢�？梢詮膬蓚�方面進行破題：一是建立完善的企業內部治理結構;二是形成完善的激勵機制的制度安排。其中，激勵機制制度安排的主要內容，就是所謂企業薪酬分配制度。
綜上所述，“激勵兼容”原理下企業目標管理的要求，便是形成合理的企業內部生產關系，該關系在滿足員工的利益訴求的同時，也實現了企業經營管理的總目標。
四、上述要求背景下企業目標管理的具體建構
具體就企業薪酬分配制度而言，這是企業目標管理的重點也是難點。其主要的難題就在于：被激勵的一方可能出于自利動機，而具有機會主義行為的偏好，影響企業經濟目標的實現。由此，基于該現實可能，本文在薪酬分配制度的構建上，遵循“滿意原則”。
(一)針對企業高層的目標管理
根據現代企業制度，經理開展具體的企業經營活動，并對董事會負責。由此，這就形成了典型的委托—代理關系。董事會如何在有限的監督條件下，保證經理能夠按照董事會的意圖實現企業經濟目標。其中，對經理的高管們進行物質激勵，則是必不可少的環節。具體而言，可以建構以下激勵的薪酬分配形式：如對上市公司而言，授予企業高管一定數量的股票期權，高管可以在某事先約定的價格購買企業股票。顯然，當企業股票價格高于授予期權所指定的價格時，高管行使期權購買股票，可以通過在指定價格購買，市場價格賣出，從而獲利。由此，高管就會有動力提高企業的內在價值，從而提高企業股價，并可以從中獲得收益。
(二)針對企業中層的目標管理
根據企業法規定，經理下屬部門的管理者由經理任命，下屬管理者對經理負責。因此，關乎下屬部門人員的目標管理，則由經理來完成。從企業經營管理的層次上來考察，中層部門的管理者主要面對的是戰術管理;同時，在對企業經濟效益所產生影響的權重上，各部門管理者遠不及高管。因此，從大方向來進行目標管理，其薪酬總量應控制在合理的程度上。
并且，在具體的戰術管理層面，各職能部門的工作重點與特點也不相同。因此，還需根據各職能部門的特征，來進行合理的目標管理安排。以下，分別就技術部門、市場推廣部門來進行考察。
1.企業技術部門人員的目標管理。在具體的構建中，可以按照任務項目為單元，由項目小組負責人進行小組內部的薪酬分配。其原因就在于，在小單元的工作過程中，項目負責人在監督、測評小組成員的工作績效，具有天然的優勢。關于項目小組可分配的金額，可以通過設定，與該項目的市場貨幣評價相應的提成比例來實現。
2.企業營銷部門的目標管理。受到市場推廣工作自身特點的影響，企業很難時刻監督、評價該部門員工的實際工作績效。因此，在構建薪酬分配制度時，應著重對員工工作結果的考察。即，根據員工簽定訂單的金額，按照一定的比例給予提成;同時，為了保證企業經營目標的最大實現，該提成還需與訂單最后的資金回收率掛鉤。這樣，可以有效的防止企業市場推廣人員，發生機會主義行為。
五、小結
將企業經濟管理體系的完善進行具體化，就轉換成企業經營管理目標的實現。因此，在建構企業經營目標的實現上有兩種途徑：一是建立完善的企業內部治理結構;二是形成完善的激勵機制的制度安排。限于篇幅，本文主要就后者進行了探究。經過分析發現：建立在企業經營目標不斷細分基礎之上的，現代企業經濟管理體系，如何有效促進各部門之間、部門內部員工之間的分工與協作，其手段主要通過對“薪酬分配機制”的合理利用。在合理設計薪酬分配機制時，應根據企業科層結構的特征來進行。對于企業的高管、中層干部，以及部門內部的員工來說，各自新酬組成結構是不同的。并且，不同職能部門由于工作性質的差異，其薪酬構成與計算也應存在區別。
現代企業特別是部分高科技企業，往往以項目小組的形式開展工作，即其組織結構可以被看作為：矩陣型，由此，針對項目小組的工作特征，合理進行新酬體系的設計，也是處于企業經濟管理體系中重要的工作。因此，本文建議合理對項目負責人進行授權。
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