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基于價值鏈視角的戰略管理會計研究
隨著全球化競爭日趨激烈，知識經濟的挑戰，職能管理逐漸向戰略管理轉化，現代企業需要運用高瞻遠矚的戰略思想來指引科學精細的日常管理，戰略管理會計作為戰略管理與管理會計相結合的產物應運而生。以怎樣的視角研究戰略管理會計才能更好地為管理決策服務，如何在戰略管理會計框架內將戰略管理會計的信息與方法相匹配。本文將從價值鏈的視角，整合有關戰略管理會計專題研究，來構建適合于戰略管理決策的戰略管理會計框架。
一、基于價值鏈視角的戰略成本管理
(一)基于縱向價值鏈的成本管理
在縱向價值鏈中，降低成本管理的機會主要來自于縱向整合，企業應當綜合考慮上下游的成本價值因素，分析哪些環節具有較大的增值空間，哪些環節增值較低，進行前向整合與后向整合，重構價值鏈，優化成本結構。實際上，縱向價值鏈的成本管理具體體現在針對于企業與供應商、顧客之間的聯結點的成本管理上。在對縱向價值鏈結構性成本管理的過程中，企業可以利用作業法來發現成本結構存在的弊端。比如，企業可以通過作業成本法將所有權成本分配給供應商，從而將由供應商不良業績產生的成本作為產品價格上漲的增量成本。而執行性成本管理的研究主要利用成本系統分析供應鏈中存在的問題并改進業績。
(二)基于橫向價值鏈的成本管理
在橫向價值鏈中，企業通過了解競爭對手在生產價值鏈的每一環節上是如何完成任務的及其成本情況，與競爭對手比較作業水平和增值水平，明確成本態勢，即同競爭對手相比是處于成本競爭優勢還是劣勢，從而采取一定的戰略行動，消除成本劣勢，創造成本優勢，進而調整成本結構或增強執行力度。
(三)基于內部價值鏈的戰略成本管理
在內部價值鏈中，一定水平的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種作業的組合， 企業可以找出內部的不增值作業，結合作業成本管理，消除不增值作業，達到降低成本的目的。對于企業而言，降低成本與提升企業價值同樣重要。在傳統的管理會計中，管理者過分關注于執行性成本管理和價值鏈的生產環節，被認為“開始得太遲，結束得太早”忽視了存在于上下游之間以及與競爭對手比較分析所帶來的成本降低動因。筆者認為，基于價值鏈的戰略成本管理不僅把握了存在于企業內部及邊界的成本降低空間，而且延伸了成本管理的時間維度，參與戰略制定，為企業戰略管理會計決策的選擇和實施提供了信息支持。
二、基于價值鏈的戰略性投資決策
(一)價值鏈分析方法在投資決策中的應用
企業投資活動的目標是“企業價值最大化”，企業價值鏈是價值創造的過程體現， 進行投資決策前，有必要對企業的內部流程、市場定位以及競爭態勢進行分析，這也是戰略投資決策區別于傳統投資決策的特點。按照價值鏈分析的過程，識別價值活動，分析每個價值活動的成本動因。企業首先通過縱向價值鏈分析尋找市場定位，捕捉縱向整合信息，判斷是否有進行并購或外包的必要;其次，進行橫向價值鏈分析，識別競爭對手的價值鏈及成本動因，比較競爭優勢和限制性資源的存在，使投資決策與企業戰略相匹配;最后，進行內部價值鏈分析，綜合內外部現狀進行戰略性投資決策。
(二)實物期權法在戰略決策中的應用
運用價值鏈分析獲得的利潤分布、資源配置以及成本控制方面的信息，結合企業的戰略管理目標及實際經營情況，對決策項目的收益性及經濟性進行分析。在戰略性投資決策分析中，折現自由現金流量法及實物期權法考慮了投資中所面臨的風險問題，與戰略管理目標最貼合，最能體現出戰略管理會計決策的核心價值。使用自由現金流量折現法的關鍵，在于確定預期企業未來存續期各年度的自由現金流量以及合理的公允的折現率，但是，由于投資項目存在著許多事前無法進行預測和估計的不確定性因素，自由現金流量法有時難以保證投資決策的科學性。實物期權法彌補了自由現金流量法的不足，在投資中將實物期權和企業的整體戰略管理決策相結合，并且根據環境和項目本身的變化來靈活地改變管理策略。在評估投資項目時，當不確定性達到導致現金流量折現法不能發揮作用時可以考慮采納實物期權法，并隨時對項目進行調整。然而，實物期權理論在我國的發展較晚，在戰略管理會計體系范圍的應用也屬于初探階段，關于在戰略管理會計投資決策體系中的應用形式及模型的確定還有待進一步研究。
三、基于價值鏈視角的戰略性業績評價
(一)學習和成長維度的戰略業績評價
隨著經濟全球化、知識經濟、信息經濟的發展，被視為無形資產重要源泉的學習與成長能力，越來越得到企業的重視。企業僅憑現有的技術和生產能力難以滿足客戶和內部經營過程的長期目標，同時，激烈的全球競爭也要求公司不斷提高他們對客戶指標的支付價值能力。為此，需要企業不斷提高現有雇員、系統、程序的生產能力和創新能力，使企業在快速劇變的環境中求得生存與發展。平衡計分卡強調對未來進行投資的重要性，重視企業基礎設施投資，包括員工、信息系統、激勵約束制度等。用于學習和成長方面的評價指標主要有新產品開發、研究開發能力與效率、制造過程改善情況、員工滿意度、員工流動率、員工生產力、員工培訓次數、員工的技術水準、企業文化、管理水平、信息系統的更新程度等。
(二)內部流程維度的戰略業績評價
內部價值鏈是企業內部流程的載體，反映的是企業學習與成長能力。良好的內部流程源于企業員工的學習與成長，影響著顧客的需求。同時，通過對價值鏈基礎作業的分析，可以識別成本動因有利于流程指標的設置以及作業成本的控制。企業每項經營都有其一系列獨特的、為客戶創造價值和產生財務結果的過程，企業只有提高經營效率，不斷推出新產品，才能為顧客創造更多的價值，才能進入新的市場，增加營業收入，擴大企業的凈收益。然而，一個普通的價值鏈模型使企業可以在其內部經營過程中根據他們自己的目標和指標來制定模型。內部營運過程的指標著重在那些對顧客的滿意程度和達到企業的財務目標有最大反應的內部運營上。就反映企業內部運用效率的指標而言，內部價值鏈主要包括創新、經營、售后服務三個主要過程：第一，通過開發新產品和服務，深入新的市場和顧客群;第二，通過加強成本、質量、周期時間、效率、資產利用、能力管理等取得經營優勢;第三，通過提供完美的售后服務，為客戶使用產品和服務提供增加的價值。
(三)顧客維度的戰略業績評價
任何商業戰略的核心都是增加顧客價值，關注如何吸引客戶、保留客戶和加深顧客關系等問題。顧客價值的提高主要通過以下三個典型的方面選擇：經營優勢、顧客關系、產品領先。追求經營優勢的企業需要在競爭性定價、產品質量和選擇、完成訂單速度、及時送貨等方面取勝;對于顧客關系，則必須加強和顧客關系的質量，如充分的和額外的服務;追求產品領先戰略的企業必須集中精力于產品和服務的功能、特征等。隨著買方市場的出現、市場競爭的加劇，很多企業都將自己的戰略焦點集中于顧客身上，“贏得顧客”已經成為企業生存和發展的基礎。平衡計分卡中顧客方面的核心評價指標主要有市場份額、客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力等。在平衡計分卡的客戶方面，管理者要確定營業單位將要面對的競爭性客戶和市場份額，并計量營業單位在這個目標范圍內的業績情況。
(四)財務維度的戰略業績評價
財務維度可以反映企業過去的經營狀況，可以反映企業的經營戰略、經營業績對企業凈利潤的影響，可以體現股東的利益。但單一的財務評價指標會給企業的戰略決策帶來誤導，企業業績評價的財務指標只有與非財務批評指標相結合，才能發揮更大的作用。在平衡計分卡里，其他三個方面的改善必然會反映在財務指標上。財務指標可以不斷地提醒管理者，必須將質量、客戶滿意、生產率的提高轉化為市場份額的擴大、收入的增加和經營費用的降低等財務成果。在基于價值鏈視角的戰略業績評價系統中，學習與成長決定著無形資產的價值，是企業發展的源頭活水，滋潤著企業內部業務流程健康成長，優化的企業內部流程帶來了客戶維度業績的提高，最終體現在企業的財務維度的績效上。因此，在基于價值鏈的戰略績效評價不僅是對戰略決策業績的計量，更是一種在戰略管理會計體系中“由表及里”地發現問題和“由內而外”地優化價值鏈的過程。
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