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成本管理的戰略坐標
在國內，產品供過于求，同質化嚴重，利潤微薄，降價是找死，不降價是等死；國際上，中國產品基本上就是“廉價”的代名詞，低價沒利潤，不低價又沒競爭力。如此一來將中國的成本困境暴露無疑。為實現“中國制造”向“中國創造”的突圍，必須從戰略的角度審視成本管理。成本管理并不是為了節約而節約，也并不等同于降低成本，而應該是為了建立和保持企業的長期競爭優勢采取的一種措施。
將成本管理納入戰略的框架，瞄準的就是企業降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指針。如果某項成本措施削弱了企業的戰略地位，就應棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如特殊產品的售后服務，雖然會增加企業成本，但它吸引了顧客，保持了企業的競爭優勢，從長遠來看利大于弊；某醫院通過精簡就診程序來降低成本，并且使得重新設計后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業建立優勢地位而服務，因此是應該鼓勵的。
如果企業把成本作為戰略來看待，那么成本管理就已經不僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理體系。
價值鏈主導
立足于戰略的成本管理，首先就得從戰略規劃入手，通過事先的成本規劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。它運用的是價值鏈分析手段，分析企業內部、所處行業以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰略角度確定控制成本的基本方向。
1.企業內部價值鏈分析。企業內部存在許多價值鏈，既有各業務單位（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單位內部的價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業，再比較各個作業的成本與效益。通過企業內部價值鏈分析，尋找是否可通過重構價值鏈作為相對成本降低的戰略？在企業內部價值鏈上是否存在不增值的鏈結？怎樣消除這些鏈結？
2.行業價值鏈分析。企業即存在于某一行業價值鏈的某個點，這一聯系存在于行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。上、下游與渠道企業的連接點都能夠顯著地影響企業成本。如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系可以使企業與其上、下游與渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。如施樂公司通過計算機終端向供應商提供其生產進度表，使供應商的元器件能及時運來，這樣可同時降低雙方的庫存成本。
3.競爭對手價值鏈分析：競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。企業與之進行比較，找出與競爭對手在作業活動上的差異，可以確定揚長避短的策略，爭取成本優勢，選擇適合本企業的競爭戰略。
在對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合企業的長遠戰略訴求，企業可以根據所處產業競爭環境的變化，對價值鏈進行適應性重構，從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。
兩條腿走路
通過對價值鏈的分析，企業獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業整體戰略產生的成本，有哪些是具體經營活動中產生的成本，以確定控制成本的具體措施。
當我們以戰略的眼光看待企業整體時，就會發現大部分成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這主要包括規模經濟、學習效應、生產能力利用模式、整合時機選擇、自主政策、地理位置和組織機制等。這些因素從深層次上影響企業的成本地位，如產業規模、廠址的選擇、關于市場定位、工藝技術與產品組合的決策等。企業為了創建長期成本優勢，應比競爭對手更有效地控制這類因素。美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業務，采取取消用餐、定座等特殊服務，以及設立自動售票系統等措施來降低成本。結果其每日發出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領先優勢得以建立。
在企業的整體因素基本確定的情況下，企業對成本的控制應該著眼于每項生產經營活動所產生的成本，這既包括企業為生產產品所付出的作業勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。如采購成本，既包括采購耗費的作業流程，如裝卸、運輸、驗收等，也包括流程中耗費的人力物力。
消除生產經營成本的一個手段就是從減少非增值作業入手，過對作業與最終產品的聯系，判斷什么樣的作業具有增值性，反之，則為非增值作業。一般企業的購貨加工、裝配等均為增值作業，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產、銷環節的等待與延誤等，由于并末增加產出價值，為非增值作業，應減少直至消除。
消除生產成本的另一個手段就是減少作業過程中耗費的資源，如減少購貨作業耗費的人力物力。在確定作業效率高低時，可將本企業的作業與同行業類似作業進行比較，然后對其耗費的資源進行分析與控制，尋求提高作業效率的有效途徑。如可通過減少作業人數、降低作業時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業效率，降低產品成本。
企業的整體成本與生產成本是相互作用的，有可能相互加強或相互對抗。如規模經濟或學習效應可以強化企業在時機選擇中的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵銷。因此，企業還應重視分析兩者之間的相互作用，以避免他們相互抵觸，并充分利用兩者相互加強的效果來獲得持久競爭優勢。
聚焦生命周期
通過對企業整體成本的控制與生產經營成本的降低，企業成本戰略最終必須體現在產品競爭力上，落實在產品生命周期各個階段的成本控制上。
產品生命周期是指產品從“孕育”到“消亡”的全過程，包括產品研究和初始設計、產品開發和測試、生產、銷售、顧客使用，產品這幾個階段所發生的全部耗費即產品生命周期成本。
對產品生命周期成本的控制主要包括三個步驟：
第一步，在將產品推向市場之前，企業就根據產品的生命周期計算產品的全部成本，做好總體成本效益預測，以決定開發該產品是否有利可圖；做正確的事要比正確地做事重要的多，這樣才能為企業節約大量的浪費。
第二步，根據產品生命周期成本各階段的分布狀況，確定進行成本控制。產品的研究開發與設計階段現已成為關注的焦點。這不僅因為開發設計本身的成本很高，而且因為設計方案確定之后，相關成本也受到約束。據專家測算，這一階段所確定的產品成本占全部成本的比例高達75％－90％之間。這意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內進行小幅調整，成本降低余地不大。
第三，在產品設計階段便考慮原材料采購、顧客使用、售后服務與產品廢置成本，以更有效地管理這些成本。
日本豐田公司的產品生命周期成本控制極為優秀，對提高日本工業企業（尤其是汽車制造業）的經濟效益與競爭實力，立下汗馬功勞。以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。最初的成本預算結果也許高出目標成本的20％左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。
另一方面，豐田不斷尋找自己與競爭對手之間的差距，估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本等。當競爭對手的成本結構的可接受的估計被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業績的標竿，即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。
比如將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。這一分析方法提供了公司與最佳業績者之間的現在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑，在削減成本的同時使企業的產品和過程特性得以改進，戰略位置得到加強。
成本管理前移
從去年開始，中國企業所面臨的競爭環境發生了巨變，工業的筋骨和血液都居高不下，而產品價格一直停留在價值鏈的低端，如此情狀將中國的成本困境暴露無疑。在戰略成本管理思維的指導下，成本管理的陣線必須前移，從傳統的成本節省，轉向成本避免、立足于預防的前沿階段。
在當今企業成本結構中，產前與產后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更應著眼于產前的產品設計和材料采購成本、產后的產品營銷和顧客使用成本控制和跨組織的成本管理等方面，深入到企業和企業講的研發、供應、生產、營銷及售后服務部門，超越企業邊界，相互協調地進行成本改進。從產品的設計開發開始，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品，以從源頭上控制成本的發生。
中國企業要想保持自己的低成本優勢，維持生存、發展和創新，就必須跳出傳統的框框，站在戰略的高度重新審視成本，充分考慮內外部市場的變化，結合自己的競爭定位，優化成本管理。只有這樣，中國企業才能完成“中國制造”到“中國創造”的轉變。
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