大規模生產和大規模定制在中國的歷史性命運論文
大規模生產（MassProduction）是20世紀中最有效率、最具競爭力的生產方式。大規模定制（MassCustomization）也許會成為21世紀中最重要的、最具競爭優勢的生產方式。但是，大規模生產模式在其形成過程中導致了管理“祛魅”和人的“祛魅”，即是說，人——這一積極的、具有創造性的生產要素被抽去了主體性特質，淪為大機器生產的異化物，把人當作活的“機器”看待，成為這種生產模式中人力資源管理的基點。大規模定制模式從本質上要求管理“返魅”，以恢復人的主體性特質，作為人力資源管理的基點。中國在過去的工業化進程中，大規模生產發展得并不充分，管理“祛魅”的現象也不十分突出，在人力資源管理中甚至出現過一些類似“返魅”的思想�？墒牵覀円穯柕氖牵褐袊赐瓿傻墓I化是否必須要重蹈一遍管理“祛魅”的過程，要提高效率，人力資源管理的基點是否必須建立在人的徹底“祛魅”之上？另一個問題是，中國現時所處的工業化環境已經不是大規模生產模式的鼎盛時期，而是大規模生產日益式微和大規模定制催生的年代，大規模生產在中國的歷史性命運如何，并會對中國企業人力資源管理產生何種影響？本文試圖回答這些問題。
一、管理的“祛魅”和大規模生產
筆者借用馬克斯韋伯的“祛魅”（disenchantment）一詞來描述發生在工業社會中管理的演變及其重要后果。馬克斯韋伯所稱的“世界祛魅”，是指人類社會在近幾個世紀中高舉理性主義和科學主義的旗幟，通過建立現代科學和實現工業化來滌蕩一切非理性因素，在這同時也剝離了事物的豐富的屬性，譬如剝離了人的主體性、經驗和感覺等。在這一過程中由伽俐略始創，繼而被笛卡爾所完善的分析方法起了重要的作用，這一方法的主要特點是將事物由復雜還原到簡單，將整體分割成局部，來了解事物的真相。分析的方法在科學史上功不可沒，但是把它作為唯一正確的方法，發展到極致便會形成機械論的世界觀。我們看到，機械論的世界觀對工業化過程中形成的大機器生產、層級組織、“指揮和控制”的管理原則等產生了很大了影響，構成了20世紀最重要的、最具競爭力的生產模式——大規模生產（MassProduction）。與此同時，管理經歷了一個“祛魅”的過程。對于大規模生產模式來說，“祛魅”既是這種生產模式形成前提又是其產生的結果。
在管理的“祛魅”過程中，理性主義和科學主義發揮了重要的作用，更確切地說，是工具理性和分析方法扮演了重要的角色。在馬克斯韋伯那里，對理性的崇尚表現為“理性設計”的社會結構、理性人“扮演特定的角色”、“行動理性”，即必須以某種客觀標準進行評價。韋伯的管理思想集中于在理性化的權力基礎上建立組織并實施管理，因而被稱為“官位主義”。在這里理性是指，有明確目標的組織行動和組織模式，除了被指定為完成某個特定目標的行動外，所有其他的行為都被排除在外。韋伯說，把非特定目標的行為排除在外！休謨說，“理性是激情的奴隸”，所以，管理思想家們說，把導致非理性行為的激情、直覺、經驗等都排除在外，把干擾工人們專注于特定活動的思想也排除在外！在這里，“管理的理性和工人們的非理性”成為各種管理理論的重要的假設，員工們被“祛魅”因而成為完成指定任務的被動工具。在整個管理理性運動過程中，效率（即以最少的投入獲取盡可能大的產出）成為唯一的價值標準，工具理性因此排擠掉價值理性而占據統治地位，而工具理性的搭檔則是科學的分析方法。
管理的“科學化”過程是動用分析方法對勞動和管理進行“分工再分工”，通過不斷分解，把復雜的活動還原成最簡單、最細微的組成部分，以提高每一個細微活動的效率來達到整體效率的提高。勞動分工的思想肇起于亞當斯密，他指出勞動分工和專業化可以提高工人操作的熟練程度，節約同一工人進行不同操作的轉換時間，更為重要的簡單的活動可以由機器來替代，從而提高勞動生產率。自此以后，通過勞動分工來提高生產率被奉為工業社會的圭臬，斯密也因此不愧為工業文明的奠基人。把斯密的勞動分工思想“科學化”并大規模推行的是泰勒及其后繼者，他們采用科學的分析方法把對勞動的分解發展到凳峰造極的地步，他們的理論也因此被貼上“科學管理”的標簽。從機械論的世界觀出發，泰勒認為人本質上如同機器，員工就是生產工具。他對管理的定義是，知道讓人們做什么，并看著他們以最有效的方式來做。管理的核心是工作組織，高效監工、工作測量和激勵。泰勒及其后繼者先是用“時間——動作”（Time—Mation）研究來分解人有肢體，進而用“計劃——實施”相分離來分解人的頭腦和肢體。他們認為，經驗管理的方法容易使工人分心，因此，腦力勞動和體力勞動必須分開。盡可能減少工人的獨立性和盡可能擴大管理者對勞動過程的控制是科學管理理論的一條重要原則，這一原則在享利法約爾的行政管理理論那里演變為“指揮（命令）和控制”的管理原則。
法約爾為代表的行政管理理論仍然把員工視為“完成指定任務的消極工具”，他們認為，人和機器的能力取決于用什么樣的機器以及怎樣訓練人。與科學管理思想的不同之處，他們把人看成是由制度決定的不變因素，員工能夠按正式規定所要求的那樣去做，而正式組織最根本的特點就是它的理性，在這里，人的動機僅僅是一個組織設計問題。法約爾認為，動機取決于錢、工作設計、紀律和監控。他們所關注的焦點是什么類型的專業化和等級制度才能使組織效率最大化，其思想基礎包括了勞動分工、等級與職能過程、組織結構和控制范圍是四個關鍵的問題，這樣一些問題在工業社會中都是一些很實在的問題。所以，法約爾所定義的管理五要素：計劃、組織、命令、協作和控制至今仍然是工業社會中流行的管理經典理論，“指揮和控制”至今仍是工業社會中管理的基本原則。
不難看出，“控制”成為管理理性主義和管理科學化過程中最重要的關鍵詞，所謂“控制”是對非理性的，因而也是最難予預測的生產要素——勞動者進行控制。安東尼認為，機械化、勞動劃分和教育是對勞動者進行控制的三大策略。所謂機械化是限定工作任務、秩序、時間和細節。享利福特在福特汽車公司創造的流水線生產成功解決了機械化如何控制勞動者的問題。所謂“勞動劃分”是在組織中構建不同的級別、不同的權力水平和不同報酬的工作序列。可以說，工業社會中普遍采用的金字塔式層次組織、科層制度和命令鏈解決了勞動劃分和如何控制的問題。所謂“教育”則是把上述兩個策略的原則和方法灌輸給勞動者，即解決了法約爾所說的如何訓練人的問題�？刂品绞降膭撔潞涂刂品秶难由焓勾笠幠Ｉa成為可能。
現時人們通常把福特主義（Fordism）作為大規模生產模式的代名詞。所謂福特主義乃是指由福特所創立的，包括了勞動分工、流水線生產，并通過高工資和福利保障制度來保護工人生產積極性的生產組織模式。但是，福特主義并不是由福特所獨創，而是集工業社會管理思想之大成的一種定型化實踐，福特式組織的基礎是等級森嚴的層次管理，或稱科層制度（Hierarchy）和規模經濟（economyofscale）原則，后者指倍增生產能力而不會倍增其生產成本的原則。所以，科層制度和規模經濟原則也是大規模生產模式在工業社會中取得競爭優勢的基礎。
在管理“祛魅”和大規模生產模式形成的過程加，勞動者被視為由外在關系所決定的客體，要么被看作是被動的生產工具，要么被看作制度所決定的，喪失了個人動機的不變因素。人的自決性、創造力和責任感這樣一些主體特質完全被剝離了，工人甚至淪為由機器任意擺弄和控制的動物。所以，管理“祛魅”本質上是人的“祛魅”，大規模生產以人的“祛魅”為代價。但是，人的“祛魅”引起勞動者的強烈敵意，因而降低了勞動生產率和管理的效率，這不僅與大規模生產模式的初衷相悖，而且也損害了工業文明本身的意義。正因為如此，重新審視工業文明的意義，建立起一種恢復勞動者主體性特質的管理模式和生產方式，以適應現代迅速變化的市場環境，并進一步提高效率，一直是工業社會中管理理論和實踐中的一股潛流，我們把這些現象稱為“返魅”（reenchantment）。
二、管理的“返魅”和大規模定制
在管理的“祛魅”過程中，自始至終存在著“返魅”，即要求恢復人的主體性的潛流。如果說歐洲工人早期的搗毀機器的運動還沒有意識到“祛魅”對他們的巨大危害，而僅僅認為機器搶了他們的飯碗，把憤怒發泄在機器身上的話，那么，1972年通用汽車公司的工人因流水線的速度太快、工作重復、單調而沒有意義舉行的罷工，就明確地表達了勞動者對“祛魅”的強烈敵意和反抗。工人的罷工說明了“祛魅”對勞動者帶來的痛苦是不能用福特主義的高工資和高福利來補償的。
馬克思也是最早對“祛魅”進行批判的理論家，馬克思的“勞動異化”表達了機器這一勞動的產物反過來統治勞動者的現象，對資本主義社會中資本對勞動的剝削進行了鞭笞。人際關系理論可以說是一種較早的關于“祛魅”的理論，但是，這里并不包括那種試圖從人的社會關系而不是從人的本質來解釋員工行為的所謂“社會人”理論。從表面上看，“社會人”理論把人的需要和內在動力恢復到管理的中心位置，但它從來沒有偏離過泰勒主義的思想范疇，只是希望為管理者再生出被工業化破壞掉的社會關系網絡。從本質上講，它仍然屬于把人看作由外在關系決定的客體的“祛魅”理論。我們所指的“返魅”理論是指強調給工人們提供在工作中成長和發展機會的新人際關系理論，它以馬斯洛的需求層次理論為基礎，試圖復元人的主體性特質。
如果說管理的“返魅”在20世紀僅僅是潛流涌動，那么，當21世紀之鐘敲響之時，“返魅”將成為明顯的潮流。我們已看到若干因素和趨勢在推動著這股潮流，其中包括被稱為“數字化革命”的信息技術的沖擊，以及90年代以后出現的全球性生產能力過剩的趨勢和“產品形成的決定權轉移給消費者”的趨勢，都將極大地削弱大規模生產的競爭優勢，使這種在工業社會中引以自豪的生產模式日益力不從心和風光不再。大規模生產的前提條件是擁有巨大的、持續和穩定的消費需求，在以生產定位的短缺時期，大規模生產廠家通過以一對多的關系主導消費者，從而產生極高的成本效益。但是，在產品過剩和消費者需求多樣化的時期，大規模生產方式就顯得僵硬和缺乏靈活性，因為大規模生產本質上要求固定：當企業找到了生產某種產品的最佳方案（產品開發）后，就盡快地將學習曲線（Learningcurve）固定下來，以便可以重復地制造大批量、低成本的產品。所以，大規模生產很難適應多樣化的消費需求。許多大規模生產廠家想用增加產品品種（多樣化）的方法來應付迅速分化的市場，以維持大規模生產的傳統。例如日本豐田汽車公司創立的恰及時（JIT）管理體制，在主計劃（大批量生產）的基礎上利用“看板制”方式來靈活處理顧客需要的變動，以增加大規模生產方式的柔性。
信息技術的發展對大規模生產方式產生的沖擊是革命性的，數字化網絡改變了一對多的關系和生產者的統治地位。消費者可以通過互聯網與多個生產者對話，也就迫使生產者不斷與顧客進行一對一的對話，確切了解他們的愛好并作出反應。信息技術促進了“產品形成的決定權轉移給消費者”的趨勢，或者說“生產者把商品和服務的生產鏈條的末端交到消費者手中”，使新產品增多，從而消費者消費得更多。在這種條件下，大規模生產模式將可能在很多領域內被大規模定制所取代。
從托夫勒（AlvinToffler）在1970年在《未來的沖擊》（FutureShock）一書中提到大規模定制生產，到1993年派恩（BJoserehPineⅡ）在《大規模定制——企業競爭的新前沿》（MassCustomization:TheNewFrontierinBusinessCompetition）一書中對大規模的完整描述，大規模定制已經在短短的時間內有了長足的發展。根據派恩的定義，大規模定制（MassCustomization）是指，以大規模生產的成本和速度，為單個客戶和小批量多品種的市場定制生產任意數量的產品。大規模定制不同于大規模生產基礎上的多樣化：多樣化是先生產出產品，再等待需要它們的客戶出現，而定制是應特定客戶的要求而生產；多樣化只是給客戶提供更多的選擇空間，而定制則可能將生產的末端交給消費者，消費者與生產者共同參與產品生產。大規模定制所面臨的挑戰是，既要對外展現產品無限的多樣化，又不能因產品內部多樣化而導致額外的成本和時間的延誤。解決這一矛盾的關鍵是通過產品模塊化來降低內部的多樣化，并且能夠為任何特定的顧客提供獨特的模塊組合。所以，大規模定制是一種固定但有柔性而且反應靈敏的生產方式，它提供動態的產品流，使企業以同時實現低成本和高度的個體定制。
在大規模定制條件下，生產者與顧客不斷進行一對一的對話，員工的基本工作是確認并滿足每個客戶的.個體需求。可以說這是速度競爭比之成本和質量的競爭更為重要的市場環境，速度的競爭需要員工發揮自己的想象力、判斷力、果決力和創造力。那種把人視為“活的機器”。認為只須用命令的鎖鏈和權力的繩索來維系和聚合；那種把員工當作“經濟人”、“組織人”或是“社會人”的來看待，認為外在關系決定人的動機和行為的理論已不能適應新的競爭條件。新的人力資源管理基點將是以恢復人的主體性特質的“返魅”的管理模式，使每個員工都具有自我決策，創造力和責任感。與此同時，層次組織科層制度將被一種能改善信息交流、作業協作和知識狀況的網絡組織所取代。在這種新型組織中，員工不再是被動的、受指揮和控制的，甚至淪為機器的附庸，而是積極的，學習型的和具有創造力的知識性生產要素。
三、大規模生產在中國的歷史性命運和人力資源管理基點
計劃經濟從本質上來講是一種“祛魅”的經濟，計劃管理是通過計劃對人進行控制。從根本上說，這里不需要發揮人的主體性特質，需要的只是工具理性，這也是列寧對泰勒制備加贊賞的原因。中國人似乎對工具理性不那么推崇，因此，中國在計劃經濟時代所做的計劃科學化工作遠遠不及前蘇聯。另一方面，中國的大規模生產模式發展并不充分，一直受到小規模重復建設的困擾。江小涓的研究表明，中國工業部門在改革前后的10多年內一直處于分散的生產格局和競爭性市場結構的狀況，并認為這種產業組織特點的形成與傳統體制中的技術擴散方式有關，主管部門要求企業間無償轉移“先進技術”，使“先進技術”這個在市場經濟中決定規模經濟的關鍵因素成不“公共品”，從而使大、中、小型企業基本并行發展，這種狀況一直存續到改革后的數量擴張時期。因此，中國企業的產業集中度不高（江小涓，1999）。而張軍的研究則表明，中國工業部門經過10多年的數量擴張以后，許多行業轉向集約化，集中度的提高體現了規模經濟正不斷扮演越來越重要的角色。因此，不具備規模經濟的企業出現大面積虧損（張軍，1998）。江小涓和張軍的研究說明了中國大規模生產方式發展不充分，規模經濟效益不高的狀況，以及中國目前正向規模經濟方向邁進的趨勢。
中國的大規模生產方式的不充分發展，以及中國計劃經濟時期的計劃科學化程度不高，也許是中國企業員工較少被“祛魅”的原因。因此，中國在計劃經濟時代能夠提出“鞍鋼憲法”這樣的類似于“返魅”的管理模式，“鞍鋼憲法”是指“兩參一改三結合”，強調“干部參加勞動、工人參加管理；改革不合理的規章制度；以及工程技術人員、管理人員和工人在生產實踐和技術革新中結合”。當然，“鞍鋼憲法”最終不能在全國范圍內有效推行，從根本上說是由于計劃體制是一種“祛魅”的管理模式。除“鞍鋼憲法”之外，中國企業員工“主人翁”地位的優越感，以及長期享受“領導階級”的政治待遇等，也是激活其主體性特質的重要因素。所以我們說，中國企業人力資源管理長期以來置于一種類似于“返魅”的基點之上，所謂“類似于”是說它實際上缺乏真實的基礎。
但是，隨著中國市場化改革的推進，效率標準被置于首位，規模經濟正在成為通行的原則，可以預料大規模生產模式會有長足的發展，“福特主義”生產將會中國盛行。我們也很贊同“先搞福特主義生產”，事實上，中國目前正通過兩種途徑來達到大規模生產，一種是國內優勢企業通過兼并和收購，或者合營的方式形成規模經濟；另一種是外資在中國組建大規模生產企業。但是，我們在此仍要提出一些值得我們深思的問題：第一，中國現時的“福特主義”生產賴以生存的外部條件已不同于原創性“福特主義”生產。信息技術的沖擊已危及構成“福特主義”生產的重要條件，即是說，在“產品形成的決定要轉移給消費者”的趨勢下，已經不存在巨大的、持續和穩定的消費需求，大規模生產能否具有原創性的競爭優勢。對于這一點有人可能會說，中國的市場很大，這不會對大規模生產構成威脅。但是，我們要提醒的是，在經濟全球化的沖擊下，市場已不分內外，商戰已不分東西。第二，外資在中國組建大規模生產企業，按美國霍普金斯大學的地理學教授大衛哈菲的說法，是所謂的“邊陲福特主義”（PeripheralFordism）生產，其典型的特征是“彈性資本累積”（flexibleaccumulationofcapital），即把投資彈性視為最高原則，隨時準備撤離被認為不利投資的地區，將工廠關閉。這一特征不僅會危及中國經濟穩定，而且會大大削弱外資企業員的議價能力，使其遭受到“祛魅”的痛苦而又得不到高工資和高福利的補償。因此，雖然我們贊成先搞“福特主義”生產，甚至認為要踏踏實實地搞“福特主義”生產。但是，我們認為這種“福特主義”生產絕不是原創性的，或者是冠以“中國特色的”這類定語的“福特主義”生產，而是建立在現實條件下的、經得起經濟全球化沖擊的、具有柔性的“福特主義”生產，我們特別要警惕那種“邊陲福特主義”，這就是我們對大規模生產模式在中國的歷史性命運的看法。至于中國搞不搞大規模定制，我們的看法是，如果大規模定制的條件已經具備，如果柔性的在規模生產與大規模定制只隔一步之遙，從全球競爭的角度出發，中國為什么不搞？
第三，中國在其工業化過程中既然要推行大規模生產，是否意味著要重蹈一遍管理的“祛魅”過程。在這個問題上我們的回答可能不象“需不需要大規模生產”那樣斬釘截鐵，甚至于有點曖昧。從“祛魅”是大規模生產模式的前提和結果這一命題來說，大規模生產是與“祛魅”相聯系的。但是，我們說，管理的“祛魅”本質上是人的“祛魅”，人的“祛魅”又與大規模生產提高效率的初衷相悖，正因為如此，在管理“祛魅”的過程中始終相伴著一些“返魅”的現象。從這一點上說，中國在其后發性的大規模生產方式特別是具有柔性的大規模生產方式的建立過程中，不應該把人力資源管理的基點完全置于“祛魅”之上。
從當前中國企業的員工狀況來看，他們既未經受泰勒制的訓練，又未接受“福特主義”的意識灌輸。相反他們倍感失落的是“主人翁地位”的喪失和“領導階級”的榮光不再，并且隨國企改革的深入推進，他們面臨“下崗”的威脅。這樣的狀況是很難適應大規模生產的效率要求。中國的市場化改革歷程中，始終是效率優先，工具理性和功利主義居主導地位，但是效率出在人手上，不注重價值理性，人的積極性就很難真正調動起來，就難以達到理想的效率目標。此外，很多管理理論關于“管理理性和工人非理性”的假設本身就具有很大的局限性，因為管理的理性是有限的，而工人的行為也不可能完全非理性。從這點出發，我們也不太贊同徹底的“祛魅”。
參考文獻：
1、大衛M安德森、B約瑟夫派恩二世：《21世紀企業競爭前沿：大規模定制模式下的敏捷產品開發》，機械工業出版社，1999
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3、張軍：《需求、規模效益與中國國有企業的虧損：一個產業組織的方法》，《經濟研究》1998年第6期
4、毛道維：《管理返魅對我們的啟示》，《光明日報》2000年6月13日
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