海爾集團多元化經營戰略研究

海爾集團多元化經營戰略研究

　　引導語：多元化經營戰略，是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務，在多個相關或不相關產業領域同時經營多項不同業務，進入不同市場領域的企業戰略。以下是YJBYS的小編為大家找到的海爾集團多元化經營戰略研究。希望能夠幫助到大家!

　　摘要

　　本文選取我國多元化經營戰略的成功代表海爾集團作為研究對象，在綜合國內外企業多元化經營戰略理論研究成果和實踐探索經驗的基礎上，介紹了海爾集團多元化經營戰略的發展歷程，探究出海爾集團實施多元化經營戰略的特點主要有：1.根據企業能力控制多元化的節奏。2.根據行業相關程度進入新行業。3.針對不同情況采取不同的進入方式，重點從財務管理的角度對海爾集團多元化經營戰略進行了量化分析，最后針對出現的問題提出了優化海爾集團未來多元化經營戰略的對策和建議：強化集團公司核心競爭力;堅持走相關多元化經營戰略;選擇退出壁壘低的產業行業;加快戰略人才的培養與儲備等。

　　關鍵詞：海爾集團 多元化經營戰略 財務評價

　　第一章 多元化經營戰略的基本概念與理論基礎

　　(一)多元化經營戰略的基本概念

　　多元化經營戰略，是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務，在多個相關或不相關產業領域同時經營多項不同業務，進入不同市場領域的企業戰略。其實質就是以企業自身優良實力為依托，充分發揮其剩余生產、管理、資源配置等協調能力，通過在更大范圍內滿足消費者多樣化的需求，從而使企業在獲得高額利潤的同時，形成優勢互補、技術關聯、風險分散的企業整體。多元化戰略有利于企業各項優勢的擴展，對企業降低經營風險和交易費用、增大企業的市場權利、穩定企業收入等都有積極的意義。

　　(二)多元化經營戰略的理論基礎

　　馬克維茨(Harry.M.Maikowitz)的投資組合理論(PortfolioTheory)為有效投資組合的構建和投資組合的分析提供了重要的思想基礎和一整套分析體系。馬克維茨經過大量觀察和分析，認為若在具有相同回報率的兩個證券之間進行選擇的話，任何投資者都會選擇風險小的，這同時也表明投資者若要追求高回報必定要承擔高風險。同樣，出于回避風險的原因，投資者通常持有多樣化投資組合。馬克維茨從對回報和風險的定量出發，系統地研究了投資組合的特性，從數學上解釋了投資者的避險行為，并提出了投資組合的優化方法。

　　范圍經濟(EconomiesofScales)是指企業同時經營多個行業時，會產生比單一行業經營更多、更大的經濟效益，即通常所說的“2×2>4”的效果。這類經濟效益產生的原因在于諸行業間資源的依存性所決定的“相乘”效應以及企業內部具有未利用資源的客觀性。

　　新老產品、新舊業務、生產管理與市場營銷的各個領域，如具有內在聯系，存在著資源共享性，互相就能起促進作用，即出現了所謂的“協同效應(Synergy)”.協同效應表現在以下幾個方面：管理協同效應;市場營銷協同效應;生產協同效應;技術協同效應;

　　第二章 海爾集團多元化經營戰略介紹

　　(一)海爾集團簡介

　　海爾是中國首批公布的十大馳名商標中唯一的家電名牌。海爾集團在張瑞敏總裁提出的創海爾世界名牌的思想指導下，企業從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長。2011年，海爾集團全球營業額1509億元，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機等產品市場占有率均居全國首位。在海爾集團成長歷程中，多元化是其重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典范。

　　(二)海爾集團的多元化經營戰略

　　1.單一產品--電冰箱

　　自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產一種產品--電冰箱，是一個專業化經營企業。1991年海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網絡初步建立起來。

　　2.制冷家電--電冰箱、電冰柜、空調

　　1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰柜、空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產上述制冷家電產品，即海爾集團用了3年的時間進入電冰柜、空調行業，并成功地經營成為中國的名牌產品。

　　3.白色家電--制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等

　　1995年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業。其后通過內部發展生產微波爐、熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業，其時間是兩年。

　　4.全部家電--白色家電、黑色家電

　　1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業。與此同時，海爾集團還控股青島第三制藥廠，進入醫藥行業;向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。

　　5.進軍知識產業

　　1998年1月，海爾與中科院化學所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”,從事塑料技術和新產品開發;4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立“海爾廣科數字技術開發有限公司”,從事數字技術開發和應用;6月20日，海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”,從事CAS/CAM/CAE軟件開發。這表明，海爾集團開始進入知識產業，而且上述知識產業的產品都是海爾集團未來發展所需要的，兩者形成一體化關系。

　　6.根據企業能力控制多元化的節奏

　　海爾集團根據自身能力較好的把握了多元化的進程，如海爾在專業做電冰箱這條道路上堅持了7年，在管理、品牌、銷售服務等方面形成了一定優勢后，以這些能力為基礎，1992年海爾集團才開始進入冰柜和空調行業，實施多元化經營。海爾在制冷家電行業經營三年半后即1995年7月才大規模進入洗衣機行業。在這三年半的時間里，海爾集團把原來在電冰箱行業建立起來的企業能力擴展到整個制冷家電行業，并有較大的提高。在此基礎上，海爾進入洗衣機、熱水器、小家電、微波爐、洗碗機等行業，其經營領域覆蓋幾乎全部的白色家電產品。由此可見，海爾進入新行業節奏的快慢是根據企業能力的強弱而定的，基本上是量力而行、步步為營地發展，其核心基礎是海爾不斷提高的企業管理、品牌及銷售服務能力。

　　7.根據行業相關程度進入新行業

　　多元化經營的成功率與老新行業之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關發展。

　　8.針對不同情況采取不同的進入方式

　　進入新行業一般有三種不同的方式;一是內部發展，主要依靠企業自身的經營資源進入新行業;二是外部并購，通過合并收購其他企業進人新行業;三是以合資合作為主的戰略聯盟，通過與其他企業建立合資合作等形式的戰略聯盟進入新行業。這三種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優點和不足，對經營資源差距的縮小各有不同的作用。海爾集團進入新行業的方式是綜合運用的，即根據不同的具體情況選擇較為合適的方式。例如，海爾采取內部發展方式進入的新行業主要是家居設備行業;采取外部并購方式進入空調、冰柜、洗衣機、微波爐等行業;采取合資方式進入小家電、彩電、知識產業等。

　　9.多元化水平衡量指標

　　赫芬達指數(HerfindhalDiversifiedIndex,HDI)。赫芬達指數原本是用來衡量產業集中化程度的，相對的就可以知道多元化的程度，其值介于0和1之間。

　　赫芬達指數的計算公式為：【1】

　　式中，為第i行業收入占總收入的比重。赫芬達指數越高，多元化水平就越低;反之，赫芬達指數越低，多元化水平就越高。

　　本文選取郝芬達指數HDI作為衡量海爾集團多元化水平的指標，選取凈資產收益率(ROE)和年末總資產作為海爾集團多元化經營戰略實施績效的衡量指標。

　　10.財務數據分析【2-3】

　　(1)多元化經營戰略實施對年末總資產的影響分析

　　以HDI為自變量，年末總資產為因變量，通過一元線性回歸分析得出如下回歸函數：

　　回歸模型：y=736-765x

　　式中，y表示年末總資產;x表示赫芬達指數HDI.

　　分析結果顯示，HDI每增加1個單位就會使年末總資產減少765個單位。即年末總資產和赫芬達指數之間成反比例關系。進而可知，海爾集團的多元化水平與其年末總資產之間具有正相關關系。

　　(2)多元化經營戰略實施對凈資產收益率的影響分析

　　以HDI為自變量，凈資產收益率(ROE)為因變量，通過一元線性回歸分析得出如下回歸函數：

　　回歸模型：y=52-56x

　　式中：x表示赫芬達指數HDI;y表示凈資產收益率。

　　分析結果顯示，HDI每增加1個單位就會使凈資產收益率減少56個單位。由此推理，海爾集團的多元化水平與其凈資產收益率之間具有相當程度上的正相關關系�！�4】

　　由圖1可以看出，2007-2011年海爾集團的赫芬達指數(HDI)呈下降趨勢，而凈資產收益率和年末總資產呈逐年上升趨勢，而且上升的幅度比較大。說明海爾集團的多元化經營戰略是比較成功的，它在一定程度上促進了海爾集團公司規模的擴大和盈利水平的提高。

　　由圖1以及建立的回歸函數可以看出海爾集團多元化經營戰略的實施不僅擴大了公司規模而且還使公司的凈資產收益率有了較大幅度的提升。這說明海爾集團的多元化經營戰略有利于其資產的保值和增值，是海爾集團積累資本的一個可行之路，從這個意義上講海爾集團多元化經營戰略是切實可行且能夠取得成效。

　　11.堅實的核心競爭力

　　國內眾多企業集團多元化不成功的根本原因是其缺少核心競爭力，或者是對企業集團自身的核心競爭力缺乏足夠的認識。這樣，就會在多元化經營戰略實施的進程中產生盲目性，進而致使最終產品不能在市場上形成競爭力并實現盈利。海爾集團從成立之初就注重并強化自身核心競爭力機制的培育、構造、強化及其作用的發揮。海爾集團在經歷了多年的專業化經營后，其在管理、品牌、銷售服務等方面均已形成了很具優勢的集團公司競爭能力，這為集團公司進一步實施多元化經營戰略提供了有利的保障。

　　12.穩健的財務結構

　　海爾集團的多元化經營戰略是一個需要大量資金支撐的戰略選擇，光靠自有資金是無法滿足集團公司發展要求的，合理的負債對企業集團的發展是有利的，可以彌補企業集團自身發展資金的不足，即財務上所述“杠桿作用”.因此海爾集團必須要有穩健的財務結構，以保證資金的穩定來源。否則，一旦多元化后，就會因資金斷裂而陷入財務危機。據調查海爾集團2009年、2010年的資產負債率分別為57.21%、60.53%,優質的財務結構為集團的多元化擴張提供了充足的現金流。

　　13.良好的企業文化鋪墊

　　海爾集團作為一個享有世界聲譽的集團公司，其成功的關鍵就在于通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使整個集團公司擁有強大的向心力和凝聚力，并已形成了獨具特色的海爾文化。海爾集團的優異企業文化突出表現在：一是堅持集團公司的核心價值觀絕不動搖。二是因地制宜地促進海爾集團文化多元發展。三是注重企業家的自我升級。四是提升“以人為本”的企業文化競爭力。海爾集團優異的企業文化為其多元化經營戰略實施的成功提供了有力的保障。

　　第三章 優化海爾集團多元化經營戰略實施的對策和建議

　　(一)海爾集團多元化經營戰略實施過程中存在的不足

　　基于以上對海爾集團多元化經營戰略的分析與研究，從某種意義上講，海爾集團的多元化經營戰略是成功的，它使海爾由小變大，由弱變強，為海爾進一步采取國際化戰略積蓄了豐厚的競爭力。但是，海爾集團的多元化經營戰略在實施的過程中也存在一些亟待解決的問題，致使出現了一定程度上的“多元化折價”現象，歸納如下：

　　1.投資涉及到的行業過多，除與家電業相關的行業業績突出外，其他行業業績平平

　　自1995年海爾集團實施多元化戰略至今，海爾進入了醫藥，保健品，餐飲，電視，電腦，手機，軟件，物流，旅游，金融等領域，但海爾在許多領域的經營是不成功的。如海爾藥業：1995年，海爾投資的第一個非家電生產企業海爾藥業誕生了。再投入了大量金錢之后，海爾藥業依然作為不大，從品牌到技術并無建樹，始終在虧損的邊緣掙扎，以致最后被收購。海爾電腦：截止目前，海爾的PC業務已被證明是失敗的投資，自海爾進入電腦市場以來，就一直持續大規模虧損，并且市場占有率幾乎可以忽略不計。

　　2.所進入行業相關程度越來越低，非相關多元化道路明顯，加大經營風險

　　1991-1997年海爾的多元化之路始終圍繞家電行業，海爾利用自己在家電行業的核心競爭力，多元化之路走的很成功，1998年之后，海爾開始投資新領域，醫藥，知識產業，甚至是餐飲業，所進入領域與原行業差距越來越大，非相關多元化明顯。投資風險增大。

　　成功運用企業多元化經營戰略實際上有一個重要的隱含假設前提，就是企業有能力在多個行業都經營的不錯，這實際上就要求企業應具有多個潛在市場并在競爭中取得優勢能力，即核心競爭力。就目前海爾集團的整體經營狀況來看，它的多元化道路是成功的。但是無論在海爾集團多元化經營戰略實施的任何階段，都不可以忽視自身的核心競爭力建設，這是海爾長久發展的根基。海爾集團要在未來激烈的市場競爭中保持優勢必須強化核心競爭力。海爾集團核心競爭力的強化可以從以下三個方面入手：一是加強化培育核心競爭力最需要的人才，必須有多元化經營領域內相應管理和技術等方面的專業人才作支撐。二是通過集中化發展戰略，依靠海爾的競爭優勢集中發展主導事業和主導產品，選擇若干種能充分利用海爾核心技術的新產品，促進企業的擴張，在發展過程中使海爾的核心競爭力得到進一步增強。三是在現有資本結構的基礎上，進一步整合內部資源，通過對內部資源的調整(包括提高生產率、控制成本、開發新產品、調整結構和提高管理能力等)繼續把企業的技術和技能融進核心產品，提高海爾家電的科技附加值，創造出領先于競爭對手的市場賣點。

　　相關多元化，即以核心能力為基礎，選擇和自己核心業務相關或是能產生協同效應的行業進行多元化發展。相關多元化的經營戰略有利于利用公司核心能力來增強企業競爭力也可以減少企業進入一個新的領域的阻力，增加企業開辟新領域的成功率。海爾藥業的失敗就從反面證明了相關多元化經營戰略的正確性。

　　海爾集團在對進入產業進行選擇時，應盡可能選擇退出壁壘低的產業。這樣，一旦海爾集團的多元化經營面臨危機，即可快速退出并調整公司戰略，將損失降低到最低。因為對于海爾集團這樣實施多元化經營戰略的企業集團而言，進入壁壘高而退出壁壘低的產業是最理想的選擇。因為在此情況下，其它實力較差的企業的進入將受到抑制，不會發生一哄而上的現象，而那些不成功的企業則會較迅速地離開該產業，進而減少了惡性競爭的可能性。

　　當今企業的競爭越演越烈，主要表現為知識的競爭和人才的競爭，但歸根結底是人才的競爭。多元化經營戰略的順利實施及目標實現需要一支高素質的人才隊伍作保障。海爾集團應結合自身的實際情況，制定出一套科學合理的人才培養、引進、使用和激勵計劃，為海爾集團多元化經營戰略的實施和管理創新提供人才支持。

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　　致謝

　　兩年半的大學時光轉眼即逝如流水匆匆，回想自己的大學生活感覺自己過得很充實，課堂上老師認真教學的身影讓我留戀，同學間深厚的友誼讓我不舍。習慣了晨起跑步，習慣了朗誦英文，習慣了認真讀書，這些都是XXX學院教會我的，而且我也會把這些好的習慣一直堅持下去，感謝學校給我提供這么好的學習環境，感謝老師們無私的奉獻，感謝父母對我一直默默的支持。我會帶你們的愛，懷著一顆感恩的心，踏入社會，回報社會。

　　這次的論文寫作得好了好多同學和老師的幫助，尤其是我的導師老師。無論是從最初的選題還是到之后的論文寫作修改，老師都給與我悉心的指導，同時還在思想上給與我很大的支持，在此真誠的對老師以及所有幫助過我的同學和老師們說一聲謝謝!

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