淺談企業績效管理的現狀、問題及解決對策
【內容摘要】
績效考核雖只是圍繞員工的工作實際成績進行的考核，但對于組織管理、控制和決策的體系而言十分重要，合理有效的考核體系可以促進企業更好的發展。本課題將基于關鍵績效指標考核理論基礎，本著“實踐調查——具體分析——優化”的研究思路，立足于實踐，對某某公司績效考核考核相關問題進行探討，并對問題存在原因進行深層次剖析，在此基礎上，本文試圖提出有針對性的績效考核�？己梭w系優化后的策略有望為某某公司等公司的績效管理做出強有力的參考。
【關鍵詞】
績效考核；關鍵績效指標；問題及原因；優化措施
隨著經濟的迅猛發展，市場變動更加開放和繁榮。隨著企業不斷擴展市場，也面臨著許多的風險和挑戰，面臨著日益激烈的市場競爭壓力。企業只有保持其獨特的優勢參與到競爭中，才可以長期穩定發展。隨著世界開始知識經濟化的到來和加快經濟全球化進程的腳步，企業能夠獲取更加完美的發展空間，也在逐步縮小其發展條件。特別如今信息技術日益發展迅猛，逐漸縮小的產品和技術之間的差異，產品與服務日漸趨于同質化，這是一場關于對于人力資源之間的競爭。人力資源管理成為企業生存和發展的重要組成部分，是企業能有更好綜合競爭力的關鍵。
一、績效管理的概述
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1．績效的概念
績效是具有一定素質的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越的完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實現過程中的行為表現。員工工作的直接結果不僅表現在績效的內容，還包括員工在日常工作過程中的行為，如工作態度等。
2．績效管理的概念
績效管理是指在管理者與員工之間，在目標如何實現目標上所達成的共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。
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1．績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司的績效水平。
2．績效管理首先要解決的幾個問題：
�。�1）就目標及如何達到目標需求達成共識。
�。�2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。
�。�3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。
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1．對企業的作用
（1）奠定企業戰略目標的基礎；
（2）增強企業計劃管理的有效性；
（3）提供企業價值創造循環的動力；
（4）建設企業文化的有效工具。
2．對員工的作用
（1）使員工獲得工作狀況和業績反饋；
�。�2）提高員工工作效率；
（3）促使員工能力提高和職業發展。
3．對管理者的作用
�。�1）幫助管理者實現管理目標；
�。�2）提高管理者的管理技能；
�。�3）節約管理者的時間。
二、某某公司績效管理現狀
某某公司是一家民營企業，已經成立了三十年，但管理體系一直沒有固化下來，期間更換的管理者比較頻繁。目前運用的績效管理體系是以年度績效指標和月度工作計劃為考核依據的評分方式。
截至20xx年12月底，某某公司共有員工320人，納入績效考核體系的共有69人，涵蓋7位部門經理，20位銷售員，12位技術人員，4位采購人員，5位行政管理人員，7位財務員，6位質量管理人員，4位試驗員，5位生產管理人員。
根據圖2.1可以清楚地看到當前的某某公司的組織結構。技術副總、銷售副總、生產副總和人力資源部、綜合部、財務部、采購部由總經理直接領導，市場部由銷售副總責，質量部和技術部由技術副總負責，生管部和制造部由生產副總負責。此外，每個部門由一個部門主管進行監督，由幾個職能小組組成，每個小組的主管對其負責。
圖2.1 某某公司組織構架示意圖
某某公司的績效考核規定主要以公司的經營目標及部門職責、崗位職責為依據，通過對公司經營目標的分解，按照一定的程序和方法，對各級員工績效進行考核評價，并將考核結果運用到日常管理工作中，以此激勵員工持續改進提升工作績效。
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1．績效管理實行總經理負責制，負責公司所有部門和員工的績效考核和績效管理。
2. 財務部負責財務數據（銷售收入、利潤、各項費用及其他需要財務部門提供的財務數據）的搜集。
3．人力資源部負責各級員工的績效管理，并搜集所有匯總所有績效結果進行績效工資的核算。
4．各部門和員工是績效管理工作的實施者，是績效管理工作的實施主體。根據崗位說明書和公司戰略目標制定、修改本部門各崗位績效考核指標、指標權重、指標說明書并呈報人力資源部，并執行績效考評。
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1. 考核方式：公司績效考核采取對工作計劃進行評價的考核方式。
2. 考核周期：公司級考核適用年度指標考核，各部門及員工適用月度工作計劃考核。
3. 工作計劃：圍繞公司經營管理目標，制定各級工作計劃，分工合作。月度工作計劃分為重點工作和非重點工作，按70：30進行權重設置。（見下表2.2）
圖2.2 部門（員工）工作計劃表
被考核人月底進行自評并詳細注明工作完成情況，部門領導或總經理根據自評情況進行最終打分。
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1. 月度績效考核結果作為月度績效工資發放的依據。
2．根據考核結果確定績效系數，人力資源部根據所有績效結果計算月度績效工資。
三、某某公司績效考核存在問題及原因
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1 . 某某公司對績效考核認識中的問題
在對某某公司的調查中，發現某某公司的績效考核體制度書面的文件，全部考核方案都是都有約定的。但經過了解知道，公司領導對績效評價片面認識是最關鍵的原因。他們認為，績效考核只是衡量員工工資支付標準的一種工具，而員工則認為績效考核的結果更多的是會減少收入，對工作沒有實際意義，公司老板也的確是把績效考核當做了處罰的手段。但事實上，績效考核對于員工正確工作態度的樹立、工作效率的提高、積極發展自我具有重大的意義。
2 . 某某公司績效考核執行過程中的問題
績效評價不但是評價，而且還是溝通。某某公司績效考核過程是員工制定工作計劃，但沒有可量化的目標，到月底部門經理根據員工的自評再對員工的工作計劃評價打分，員工只是管理過程的一部分。既沒有在制定計劃的時候提出要求，進行指標或工作的量化標準，也沒有在執行計劃的時候進行檢查和指導。所以某某公司的績效考核成了績效管理的一種表現形勢，為了考核而考核。公司管理層覺得，只要公司的績效考核體系較為健全，并通過相對應的考核獲取薪酬，員工心中就不會出現失衡，也會提升執行力。其實大多員工認為通過適當的溝通可以幫助他們理解績效評價的結果，他們的工作效率才會得以提升。因此，績效評價的性質產生了巨大的改變，管理者和員工沒有有效溝通而產生了隔閡，員工當然就缺乏主人翁精神。
(二)某某公司績效考核存在問題的原因分析
1. 公司管理者對績效考核體系的重要性認識不足
管理者沒有認識到績效考核對于管理方面的重要性和必要性，從而沒有認真進行績效考核，也沒有注重績效考核工作，對于其評價體系的應用只為員工薪酬體系的搭建。對整個績效管理體系沒有深入學習，貫徹和執行，只是根據現有的 管理制度象征性的對各級員工的工作計劃進行主觀的評分，因此各部門在月初工作計劃的制定上就避重就輕，把容易實現目標的工作列入工作計劃，把有可能實現不了的或者對月底的評分有影響的工作并未列入工作計劃當中，而且所列的工作計劃的目標不夠明確，部門領導為了不影響本部門的總體績效，也不愿意弄的太詳細，這樣也給月底的評分帶來困難和可乘之機，沒法進行客觀的評分，只能靠主觀的判斷或感覺進行評價，任何一個領導都不愿意給自己制造矛盾，因此就不會給予下屬過低的評價，最終就導致月底的評判結果是大家的得分基本一致，即使分數有差別，最終的等級也都在同一檔次，不會影響到績效工資的多少，造成的結果就是合格與優秀員工的工資都一樣，不能起到績效激勵的作用。
2. 績效考核目的單一，與公司發展需求不符
績效考核體系并不只是作為員工的薪酬系統這么簡單，它還對公司的數據進行分析，從而對其員工的發展方向和未來趨勢進行了規劃，他可以協助公司的管理人員更高效的管理公司并且推進了公司的進步。薪酬制度僅僅是績效考核的一小個流程�？茖W的進行績效考核可以增強員工的歸屬感，也可以激勵員工努力工作和提升自己的素養。在公司指定績效考核體系時不夠合理科學詳細，過于粗糙只是走個形式，用薪酬管理制度替代績效考核，公司就產生了諸多問題，造成員工積極性不高和辭職現象發生。
3. 績效考核體系滿意度低，考核雙方容易產生矛盾
本文通過調查得出，考核過程中，考核者主要扮演的是評判者的角色，員工卻僅僅是組織目標的被接受方，而很難成為目標制定發起者、參與者甚至發起方。
很多老員工和新員工包括部分管理者都有著對本公司的績效評價制度不滿意的狀況出現，他們覺得本公司的績效評價制度存在著很多問題和不完善的地方，尤其發現了部分績效評價制度不適用與本公司的管理。這些問題主要表現在評價標準過于單一，主觀性強，實操能力不強，對于多種崗位使用一種考核方案，從而忽視了工作和員工之間的區別。
4. 公司與員工之間沒有有效的溝通
某某公司員工績效考核制度是分散的，雖然公司每年都有制定年度績效指標，但在執行過程中沒有根據公司的指標進行分解，或者目標根本沒有在企業內部達成共識，也就是說沒有形成一個完整的、聯系緊密的體系。在考核過程中尤其是在公司的績效評價的結果產生后，也沒有和員工及時的交流溝通，反饋其結果，產生了員工對于考核等級和標準不明確，在進行考核時員工就會不相信考核的結果，這種做法不但在公司沒有公平公正的影響，促進員工上進，還會讓上下級相互懷疑從而減少對公司的滿意程度。再者，公司過于考慮其成本代價，從而并沒有了解到每一位員工的真實想法，從而造成了考核結果沒有及時的反饋給員工們，從而績效考核系統產生的影響和效果并沒有探測到員工的希望標準，從而其沒有發揮到最好的效果。所以可以總結為績效考核系統沒有反饋就是形若無物，是無用的。公司中大部分的員工對績效考核系統的真實性有猜忌，很多員工離職，這些種種現象都不能提升公司員工的績效。
四、某某公司績效考核優化措施
(一)某某公司組織架構優化
公司的經營目標和經營戰略會隨著公司規模和公司內外環境的變化不斷發生改變，公司的組織結構也應相適應地滾動調整和優化。
1. 對關鍵活動做好分析，確定組織結構
很多的公司不能合理的'解決其內部的組織問題。甚至存在著公司組織體制不明了、人員配置剩余、組織效率低下的現象。所以，組織結構是保證績效管理順利運行的重要規則，簡單清晰地組織結構可以讓績效管理在企業運行的每一步都分工明確，并且在進行績效管理關鍵的活動中可以更加的高效的進行，并且保持一個可控的過程進行，這種運行中的重要活動對企業的結構確認有著至關重要的影響，只有結合企業的運營情況和關鍵活動，才可以制定出對于企業有效果的組織結構，并且成為績效管理的有效支撐結構。
2． 進行組織管理變革，使組織結構型態扁平化、流程化、標準化、規范化
在我國現在最新的經濟發展時代，我國企業對于其內部溝通網絡平臺的建立已經越來越完善，所以對于一些無關緊要的多余的部門和業務環節也應該做出一些縮減，盡可能的減少一些不需要的部門和流程，注重其中的關鍵環節，掌握清楚其組織結構的運作，通過對公司的機制進行調整來促進企業的管理工作效率的進行。并且，增強企業的組織結構分配的科學性，結合公司的實際發展和不同工作的性質來對企業中的職能進行劃分，增強公司的合理設置，讓公司對于自己本身的績效目標進行分工到每一個細節，從而提高企業的績效管理效率。
3． 基于不同的崗位特點進行績效規劃，提高績效管理專業度
想要提升企業的績效管理水平，績效規劃是尤為需要重視的，公司是否有合理的績效規劃，績效考核的目標是否明了，這些信息都對公司的績效管理的順利實施有著很大的影響。想要公司的績效管理更加有效的實施，下面三點一定要做到：
�。�1）企業的部門各不相同，其行使的功能也各種各樣，所以一定要對企業中的各個部門業務進行分析了解，認識它主要的任務、責任和任職標準，制定出一套詳細的工作指導手冊，依據職務的信息來制定其評價指標和考核方法。
（2）針對不同的崗位和工作設定清晰明了的評定目標，只有目標明確了才讓員工們有一個奮斗的目標。所以，對于測評指標，一定要詳細的結合員工的工作性質和工作能力的高低來進行規定。
�。�3）企業的績效管理也一定要注重不同員工之間的區別，前期的規劃階段要進行充分的調查，深入了解各個員工的特色和差別，以公司的戰略目標和員工的特色發展為基礎，制定出公司自己獨特的績效規劃、考察標準和運行過程。
4．對所設計好的部門、崗位制定出職權、指揮、集權管控系統
建成一個可以發揮效用的組織體系，就要充分考慮對于企業管理的各個因素。所以，在對企業的權利、指揮、控制規則進行規定時，一定需要制定有條理的、明了的責任和科學的分工，才可以讓管理工作順利地進行。特別需要注重的就是解放業務繁重的管理人員，讓他們有時間去監控和發現管理系統的問題，從整體進行考慮來解決產生的問題，讓企業中的員工們專門負責好自己的工作，充分展現自己的工作水平，對自己進行提升，從而促進企業管理體系的順利進行。
5．把握好組織設計和優化的五項基本原則
第一項原則：扁平化原則�？s減不必要的流程，理清工作分工，提升反應力。
第二項原則：分工與協調原則。明確分工、權責分明、協調工作。
第三項原則：集、分權原則。有序的指揮各項命令和權力，讓其條條分明。
第四項原則：權、責、利相統一原則。一定要職責、權限、利益、管理相統一。
第五項原則：精簡高效原則。去掉繁瑣的從簡出發，對于企業的發展目標一定要清楚的認知，精簡組織結構，對于崗位職能一定要清晰 ，從而提升工作效率。
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1．在企業內部制定出明確的目標以及有效的分解目標體系
某某公司認真總結前期績效考核指標的不足和執行過程中的矛盾問題，并對現代績效考核的方法進行了深入的學習和分析，并通過組織上下不斷互動和磨合，在公司年度經營指標的基礎上，根據“二八法則”對公司各個流程、各個部門的輸出端提煉出了關鍵績效指標（KPI）。
圖4.1 市場部——KPI指標
圖4.2 生管部——KPI指標
如上圖以市場部和生管部為例，山東龍司公司在制定關鍵績效指標過程中從程序上首先確定了工作產出，進而設定了關鍵績效指標（KPI），而且把考核標準制定的非常明確。
在上述反指標體系的構建程序中，遵循了如下原則：
(1)確定工作產出的原則：增值產出的原則、客戶導向的原則、結果導向的原則、確定權重的原則。
(2)關鍵績效指標的四大類型：數量、質量、成本、時限。
(3)設定關鍵績效指標（KPI）的原則：目標導向原則、可操作性原則、可量化原則、過程控制原則。
(4)充分考慮了關鍵績效指標的兩類標準：基本標準和卓越標準。
2、把確定的關鍵績效指標進行有效的分解
某某公司績效指標優化還體現在把公司年度經營指標，對各流程、各部門的關鍵績效指標進行層層分解，將每一個目標進行細化分解，具體到每個崗位和每個員工，這樣使得公司的每一級目標都有直接責任人，充分體現了從有目標，事事有人管的局面。（見下圖4.3、4.4）
圖4.3 車間主任關鍵績效指標
圖4.3 業務經理關鍵績效指標
（三）關注員工發展，促進個人目標現組織目標的磨合與效率提升
首先，公司明確推行關鍵績效指標考核，不代表對員工撒手不管，相反，實施績效目標考核這一工具，各級管理者則需要“親歷親為”，與員工建立起有效的反饋體系（反饋頻率根據不同部門和業務性質不同而有所區別）。通過上下級之間的持續溝通和反饋，引導員工設置有挑戰性的目標，激勵員工實現最佳交付，從而提升整體組織的能力
�。ㄋ模┕芾肀仨殹坝眯摹�，管理者必須“有心”
要將考核體系真正運轉進來，對企業的各級管理者將提出更高的要求。一方面要肩負起明確組織目標和傳遞方向的領導責任，一方面要承擔管理者與員工之間的相互依存性，充分尊重和信任員工。現實情況中，某某公司的一把手卻擔任著“大業務員”的角色，只“管事”，不“管人”。思想認識的轉變，時間精力的投入，導致老板不愿意改變角色，他們積極地尋求各種新的績效考核手段，卻忽略了對目前自我意識比較強烈的員工尊重和關注，忽視了他們自我實現滿足感的需求，而恰恰這種需求單憑科學的管理手段就可以解決，這正是需要管理者必須要“有心”并“用心”去做的工作。
五、總結
以某某公司實施關鍵績效指標績效考核舉例，很明顯的可以看到，在我國，績效管理在國內的企業已經取得了重大的影響和進步，但有些問題仍未解決，應用范圍小，操作難度大，沒有一套完整的、對操作具有指導意義的框架體系等問題。然而，關鍵績效指標考核仍舊在探索并發展，出現這些難題是不可避免的。無論是那種績效的考核方法，其最終目標都是使得工作考核更加公平公正，從而達到員工工作效率得以提高，公司得以發展。這個時代是一個人才競爭十分激烈的時代。因此，優化績效考核機制應著眼于員工，另外也要考慮到企業的長期發展，為了提供更好的發展機遇給員工，需要發展壯大企業規模，這也就是為什么公司優化績效考核機制。所以，績效考核機制的優化最為關鍵的一點是需要令員工個人發展得以滿足，已達到增強公司核心競爭力，促進公司發展為立足點的目的，從而平衡企業戰略與員工個人發展之間的關系。
簡而言之，固有的績效考核中有的部分也需要繼承和學習。不可以忽視發展公司中的現實問題，盲目的追求創新是不可取的，這使得績效考核變得毫無意義。知名管理大師W.戴明認為，“檢驗不能提高質量，在檢驗前質量就已經產生了”，由此可見，績效考核以促進發展為真正目的，而不是為了考核而考核。
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