客戶導向下的企業員工培訓體系構建

客戶導向下的企業員工培訓體系構建

內容摘要：我國企業員工對企業培訓體系的滿意度明顯低于外資企業。這一現象的出現，最根本的原因在于企業沒有建立基于客戶導向的員工培訓體系模式。本文力圖在客戶導向觀念的指導下構建一種培訓模式，從而使培訓工作成為企業培養高素質員工并增強企業核心競爭力的重要手段�！　￡P鍵詞：客戶導向 培訓體系 內部客戶 外部客戶
　　企業生存和發展最基本的出發點就是“客戶”，同樣，人力資源管理的根本出發點也是客戶。因此，員工培訓作為人力資源管理的一個重要職能也應該建立在客戶導向的基礎之上。
　　長期以來，企業的客戶、消費者、客戶與人力資源管理的良好互動關系被忽略了，以客戶為導向的人力資源管理則充分利用、開發了這一巨大的、潛在的價值。企業的客戶可能成為人力資源部門“產品”的購買者—接受人力資源部門的培訓。
　　所謂以客戶為導向，就是從企業的客戶出發來重新審視人力資源管理的諸項職能，重新確認自己所負的責任和所擔當的角色。
　　
　　傳統員工培訓與客戶導向下的員工培訓
　　
　　以客戶為導向的人力資源管理模式與傳統的人力資源管理模式相比較最根本的區別在于二者的出發點不同。傳統人力資源管理模式是以企業職能為導向的，它的根本的出發點在于企業的職能管理需要，而構建以客戶為導向的人力資源管理模式的出發點是企業的內部客戶和外部客戶的現實需求，這與企業經營的整體出發點是一致的。
　　表1是傳統員工培訓與客戶導向培訓的主要區別。從表1中我們不難看出，以客戶為導向的企業員工培訓模式證明自己的價值—企業員工培訓通過對企業消費者和客戶的關注、維持與發展來提高企業的競爭優勢和經營業績。
　　同時從表1中我們還可以看出，傳統的企業員工培訓模式主要是基于工作崗位本身以及員工和組織整體的內部需要來培訓員工如何適應企業及其市場的變化、如何解決實際工作中的難題的；而以客戶為導向的員工培訓主要是從企業內部客戶和外部客戶的現實需求出發，培訓員工努力提升個人素質，并最終提升企業整體素質來滿足客戶要求，從而使得客戶、消費者更好的使用、宣傳、推介本企業的產品和服務。
　　由此可見，以客戶為導向的人力資源管理模式證明了貫徹以客戶為導向的思想將會使人力資源管理進入到一個新的境界，該模式也會更有力地證明人力資源管理與企業經營業績、競爭優勢的直接關系。
　　
　　企業傳統員工培訓體系的誤區
　　
　　傳統的人力資源培訓系統（簡稱HRT）代表了由五個環節構成的循環系統：確定培訓需求、確定培訓目標、擬定培訓方案、實施培訓和培訓效果評估。這種企業員工培訓系統并沒有將企業內、外部顧客的要求考慮到企業的員工培訓體系當中去，這樣的員工培訓體系會導致一系列問題。
　�。ㄒ唬� 培訓理念誤區
　　由于傳統員工培訓體系沒有充分考慮企業客戶要求的變化，沒有考慮如何滿足不斷變化的客戶需求，從而導致企業在理念認識上存在誤區：認為只要企業的員工能夠勝任本職工作，就不需要進行員工培訓開發。在這種誤區的指導下，導致企業員工培訓經費投入低、培訓普及程度低以及培訓效果不明顯。
　　美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，占雇員平均工資收入的5%。我國只有5%的國有企業在加強對員工培訓的投入；20%左右的國有企業的教育培訓費人均僅10-30元；30%的國有企業年人均培訓費投入在10元以下。
　　我國企業員工培訓普及程度低。2005年的一項調查研究所得到的結果如圖1所示。從圖1可以看出我國企業員工接受培訓的比例相對西方發達國家是非常低的。
　　員工培訓效果不明顯。2004年的一項關于員工對企業培訓作用的認識的調查顯示結果如圖2所示。從圖2中可以看出，絕大多數的企業員工認為企業培訓作用不明顯。這種結果必然降低企業對培訓投入的積極性和關注的熱情。
　　以上誤區，其根本原因在于企業確定培訓體系時沒有考慮客戶的現實需求，當企業以客戶為導向建立培訓體系，將客戶的要求納入進來的時候，企業高層和員工就會從根本上重視企業的員工培訓工作。
　　（二）培訓需求分析與培訓內容、培訓目標確定誤區
　　傳統的培訓體系對于員工的培訓需求分析主要是立足企業自身和員工來展開分析的。采取這種培訓體系模式的企業主要是從組織自身、員工及工作崗位三個方面來進行需求分析。這種分析結果必然導致培訓目標的短期化，沒有滿足企業內部客戶的要求，同時確定的培訓需求和目標只是一味滿足工作崗位以及員工目前的工作技能要求，不能從根本上滿足企業崗位和員工未來的長期發展需求。
　　從某種意義上而言，企業的下一道工序是上一道工序的內部客戶，傳統方式確定的企業培訓內容也沒有考慮企業內部的這種市場客戶關系，所以會導致工序或部門間的一種服務與工作質量意識的滯后，也導致員工培訓內容的某種缺失。
　�。ㄈ�）培訓效果評估及成果轉化誤區
　　培訓一直是個“理念高，實踐低”的工作，員工培訓的目標是提升員工個人工作績效，最終提升企業整體績效。平衡計分卡是衡量企業的整體績效的一個有效方法。平衡計分卡的核心在于“平衡”。不過，就培訓效果而言，這并不是說“財務”、“客戶”、“內部流程”和“學習與發展”各占四分之一的平衡，而是說這四大方面因果相關的聯系性平衡，即：通過客戶導向的員工培訓服務“客戶”要有利于“財務”，改善“流程”要有利于“客戶”，“學習發展”要有利于“流程”。任何一個層面的問題沒有搞清楚，就會使員工培訓工作缺乏系統性。
　　再看我們培訓工作的實際情況。即便是各類財務指標、客戶指標和內部流程，培訓經理大部分也是說不清、想不通的。有時這是培訓經理自身的知識結構和思維模式所限，而企業在設立培訓職能時缺乏戰略思考，僅把培訓視作一種行政職能應該是最根本性的問題。
　　
　　構建客戶導向下的員工培訓體系
　　
　�。ㄒ唬﹩T工培訓體系客戶導向的界定
　　企業要以客戶為導向，就要視內部員工為顧客，建立以互為顧客為基礎的業務流程體系，最終來獲取外部顧客滿意，實現企業發展。從本質上而言，企業的人力資源部門是一個具有較強服務性質的部門。因此，員工培訓應該像營銷人員對待外部顧客一樣將企業的員工作為內部顧客來確定培訓需求，并最終滿足外部顧客對企業及其員工整體素質的要求。
　�。ǘ�）客戶導向的員工培訓體系的構建步驟
　　基于以上客戶導向的理念，筆者提出的以客戶為導向的人力資源培訓體系如圖3所示。客戶導向的理念在人力資源培訓體系中居于核心地位。
　　1.培訓需求分析和培訓方案的制定。以客戶為導向的員工培訓需求分析，必須要將企業內、外部客戶的要求納入到企業的整體需求分析中去，在此基礎上將企業培訓需求的可能性轉化為培訓需求的現實性。如圖4所示。
　　這就要求企業進行培訓需求分析時要開展企業內、外部顧客的需求調查工作，了解顧客對員工培訓內容方面的要求。并且企業將培訓需求的可能性轉化為現實性以后，在培訓內容和培訓方式上力求滿足顧客要求。
　　2.實施培訓計劃并進行培訓效果的評估。培訓方案實施過程中，要嚴密控制，隨時收集受訓員工及客戶信息并及時調整方案細節，預防和解決培訓過程中隨時出現的問題。完成培訓方案后，要進行培訓效果的評估。我們仍然可以以柯克帕特里克提出的培訓評估模型為基礎來建立一個客戶導向式的培訓效果評估模型，見表2。
　　在此客戶導向員工培訓效果評估模型中，在反應層面一定要關注企業客戶的對培訓項目的意見，通過了解顧客意見，以改善企業培訓方案，使之更有效。
　　在評估模型的結果層次，要利用平衡計分卡，將客戶指標納入企業培訓效果評估當中來，通過客戶指標的考核，來評價培訓項目滿足客戶要求的程度。
　　
　　參考文獻：
　　1.諶新民.員工培訓成本收益分析.廣東經濟出版社，2005
　　2.張金麟.制度創新與我國企業員工培訓投資[J].經營與管理，2006

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