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客戶關系私有化問題及應對策略
客戶關系是指企業為達到其經營目標，主動與客戶建立起的某種聯系。下面是小編精心整理的客戶關系私有化問題及應對策略，僅供參考，大家一起來看看吧。
客戶關系管理在國內日益受到重視。但是由于文化的不同，中外客戶關系管理實踐存在一些差異，其中關系私有化程度的不同是一個顯著的差異。本文對關系私有化進行了分析，并提出解決這一問題的對策。
自從客戶關系管理（CRM）理念誕生以來，日益被世界各國越來越多的經營者所認同，全球的CRM市場也一直處于爆炸性的快速增長之中。從1999年下半年開始，國內越來越多的企業開始實施CRM，但經過幾年的發展，成功實施的組織并不多。眾多失敗案例顯示：國內企業照搬西方經驗，沒有正確認識中國客戶關系管理的特殊性。本文對中國客戶管理中一個顯著特征——關系私有化進行分析，并提出解決這一問題的對策。
客戶關系管理中關系的內涵
所謂關系，指人際關系，也就是一種人和人之間通過交往或聯系而形成的對雙方或多方都發生影響的一種心理連接。
CRM中的關系從不同的角度有不同含義。從顧客角度來說，關系指顧客整個生命周期的買賣關系；從企業角度來說，關系主要涉及到銷售、市場營銷、市場情報、顧客服務等“企業前臺”，同時也涉及到產品設計、生產制造、質量控制等“企業后臺”。企業在處理關系的過程中，不僅要關注關系中的物質因素，還要考慮到關系中的客戶感覺等其他非物質的情感因素；從具體操作來說，關系體現在企業與客戶的每次交互上，這些交互都可能加強或削弱客戶與你做生意的愿望。
從關系的維度上來看，關系存在寬、遠、深三個維度�？蛻絷P系管理的目的在于使關系向著更寬、更遠、更深三個方向發展。“更寬”意味著客戶關系數量的增加，即通過獲取新的顧客、贏返（Win-back）流失的顧客或者識別出新的關系細分群體等來增加企業所擁有的客戶關系的數量；“更遠”主要是針對現有顧客而言，意味著客戶關系生命周期的延長，即通過培養顧客忠誠、挽留有價值的客戶關系、減少顧客叛逃和流失、剔除不具有潛在價值的惡性關系等來提高關系生命周期的平均長度，發展與顧客的長期關系；“更深”意味著客戶關系質量的提高，即通過交叉銷售和刺激顧客的購買傾向等手段使顧客購買的數量更多、購買的范圍更廣，從而加深企業與顧客之間的客戶關系，提高每一個客戶關系的質量。
國內外“客戶關系”上存在的差異
作為一個從西方引入的新理念，CRM在國內的發展更多是借鑒了國外的經驗。但是由于國內外的文化傳統、國情等方面的差異，造成了CRM在實踐上也存在很大的差異，其中一個重要的差異就是客戶關系私有化程度上存在的差異。我們在對待CRM的實踐過程中，必須清楚地認識到這一點，不能盲目借鑒西方的經驗。
由于不同的國家或者民族有著不同的文化，由此形成的關系以及行為也會具有不同的特點。西方文化是個體主義取向的，強調個人的自由、權利及成就，注重個人獨立、自主的培養。在這種文化體系之下，西方的客戶關系一般多為工作上的關系，較少表現出個人之間的關系，也就是關系的私有化程度比較低。
而中國的文化是集體主義取向的，在關系上強調一個人在一個關系網絡中的位置和針對不同的人所采取的不同態度和行為。在這種文化體系下，客戶關系較多表現為個人之間的關系，也就是關系的私有化程度比較高。由于對不同的人會采取不同的態度和行為，因此，不同的個人關系，在客戶關系上的表現相差會很大。良好的個人關系往往意味著融洽的客戶關系，建立在良好個人關系上的客戶關系是穩固的和長久的，反之則比較短暫。關系的私有化程度是中西方關系上的一個顯著差異，這一點在實施CRM的過程中企業必須予以重視。
關系私有化對CRM的意義
關系私有化對CRM的意義表現在兩個方面，也就是說這種私有關系對CRM來說是一把“雙刃劍”。一方面企業希望員工同客戶能夠維持很好的私人關系，這樣企業就可以通過員工與客戶發生親密的關系，很好地了解客戶各種需求，大大提高企業和客戶之間的溝通能力。首先，企業處理客戶關系需要重視情感因素，而這種關系也最終需要依賴于有感情的個人來實現和完成，從這一點來看，客戶關系往往也必須建立在一定的個人關系之上；其次，良好的私人關系有助于全面了解客戶需求，多方面密切客戶關系，通過私人之間的每次交互來推進企業同客戶之間的關系；最后，良好的私人關系也有助于保持與客戶長期關系、提高客戶質量以及獲取更多客戶。因此，從這一方面來看，關系私有化有利于客戶關系管理。
另一方面，這種親密的關系又會使企業失去客戶關系的控制權，從而或多或少被員工所要挾，在管理控制上難度比較大。由于客戶關系建立在私人關系之上，客戶認人而不認企業，一旦相關員工跳槽，很可能造成大量客戶流失，為企業帶來巨大損失。這一點在很多企業中都有體現，往往是優秀的銷售人員離職后，其建立起來的客戶群體都會隨著他離開，企業挽回這些客戶的努力一般很難奏效。在感情關系占主導的銷售策略里，CRM的效果會大打折扣，客戶認人不認企業。這種文化對CRM有一定的負面效應。
西方企業的員工同客戶很難產生密切的關系，這樣企業可以更大程度上控制這種關系，但是對發展密切的客戶關系卻有負面影響。而國內企業員工卻往往能夠同客戶產生密切的私人關系，雖然對發展密切的客戶關系非常有利，但是客戶關系的管理控制卻比較難。這是中西方CRM實踐的一個顯著差別。
解決關系私有化的應對策略
關系私有化對企業而言有優勢同樣有不利之處。解決關系私有化應從以下幾方面入手：
正視客戶關系的私有化，發揮其有利的一面。國內企業必須意識到關系私有化對CRM有利的一方面，通過員工與客戶建立私有關系，強化企業與客戶之間的關系，全面了解客戶各種需求，提高企業和客戶之間的溝通能力。
建立以客戶為中心的組織結構和業務流程。傳統企業的組織結構和業務流程以產品和業務為中心，一方面造成客戶與企業溝通復雜和繁瑣，客戶的要求難以及時得到滿足。由于企業內部的銷售、市場和服務等不同部門均為客戶提供服務，部門之間缺乏溝通，往往導致客戶服務效率低下。另外一方面企業內部不同部門相對獨立、信息零散，又為員工實現客戶關系私有化創造了條件。企業需要建立以客戶為中心的組織結構和流程，將原有單個員工獨立開展銷售的方式轉變成為團隊工作為客戶提供綜合服務的方式，整合溝通渠道實現客戶信息的共享。在提高服務效率的同時降低客戶私有化對企業可能造成的不利影響。
改革企業的績效評估和激勵等管理制度，使其適應CRM的要求。傳統的企業績效評估和激勵制度大多是基于銷售量的制度，在這種制度下，企業員工為了提高自己的績效，不愿意共享客戶的信息。企業需要建立促進客戶共享的激勵機制，采用物質激勵、提升等多種方式激勵員工共享有關客戶信息。企業還需要將基于銷售量的績效評估和激勵制度轉變為基于贏得顧客數量和利潤率的制度，以適應CRM的資源共享要求，加強企業對客戶的控制能力。
優化人力資源管理，實現員工保全。對于國內企業而言，最有效的方法是通過優化人力資源管理在留住企業員工的同時，盡量放手讓員工發展關系。對于企業而言，員工不離開，企業仍然是最終收益者，這就是員工管客戶，企業管員工。
總之，客戶關系私有化程度高是國內CRM實踐的一個顯著特點，國內企業在開展CRM過程中需要正視關系私有化對發展客戶關系有利的一面，采取多種措施來解決這一問題。
參考資料：
1.莊貴軍、席酉民，關系營銷在中國的文化基礎[J]，管理世界，2003
2.何榮勤，CRM原理、設計、實踐[M]，電子工業出版社，2003
擴展資料：
市場調查顯示:一個企業每年流失的客戶平均占比約為10%-30%。其中，由于員工離職造成的客戶流失讓企業猝不及防而又無可奈何。
企業把客戶被“私有化”歸因于客戶管理松散，信息掌握在員工手里而不是企業手中。但推進客戶建檔之后情況并沒有顯著改善。
有的企業號稱花大價錢引入了最高端的某某系統、采用了最先進的某某算法，既專業又復雜。我們固然可以借助系統詳細登記客戶地址、聯系方式、購買歷史，分析客戶購買特點、喜好，千人千面為客戶精準畫像。甚至能夠準確預判客戶的購買節點，量身定制最適合客戶的購買方案。
現在，這些都不是問題。問題是你的競爭對手也有同樣的CRM（客戶管理系統）；問題是在與客戶交互的過程中，系統僅僅是輔助手段，而遠非決定性因素。
由于文化差異，西方的客戶關系多為工作上的往來，而國內則摻入了更多的私人交往，這種日常交往和聯系所形成的心理連接，加強或削弱客戶與企業做生意的愿望。這不是建立一個客戶檔案或者引入一個CRM系統所能解決的問題。
一方面，企業擔憂并極力防范客戶被私有化；另一方面，我們又推行客戶經理制，希望員工與客戶建立親密關系，全天候、全環節搞掂與客戶有關的所有事情，這本身極為矛盾。
企業與客戶之間的交互，主要通過員工個人來實現和完成，依賴員工個人的情感付出。譬如，陪客戶喝茶打球，幫孩子辦理入學、送老人就醫，甚至幫忙照看寵物，這種關系公私摻雜在一起，很難被取代，企業自身也不可能做到。
通俗地說，我們可以把客戶當成企業很聊得來的網友，某天相遇在街頭卻互不認識�；蛘�，某天你們心血來潮約線下見面，卻尷尬地發現對方跟想象有很大不同，交流完全不如在網絡上順暢自如。
如此看來，客戶經理制仍是最有效率、最為經濟的方式。這也從根本上造成客戶私有化難以避免：員工個人所采取的態度和行為，成為影響客戶購買的主要因素。
只要保持關鍵員工穩定，客戶私有化自有其意義，但企業難免產生被裹挾的焦慮。
回顧西方的客戶管理，會發現我們過于依靠員工個人的能力素質，而弱化了企業本身的作用。這種差別類似于流水線產生和手工作坊的方式，前者以機器設備為主進行單元作業，產品標準化；后者強調人的作用并整件包攬，產品具有鮮明的個人特征。一個關鍵的師傅不在，作坊就得關門。客戶私有化的問題在零售并不明顯，而突出反映在批發環節，也是如此。
因此，客戶私有化的始作俑者，正是企業自己：
在客戶關系管理中缺位。企業從來不會關注客戶的生產經營、更不會關心客戶再銷售，在下一個環節大家又變成了競爭對手。多數人心中的服務仍然停留在送個票、走個訪，這些并不解決問題，真正出問題的時候往往避而遠之。比如超耗，索賠幾乎是不可能的，官方的說辭叫“離柜不認”，行業的獨有名稱叫“過磅不認”。
同業競爭中我們確實拿不出差異化的東西，產品同質化、營銷單一化，在就連服務也一個模式——基本零服務。真正個性化、有特色的部分，只有在交互中員工個人帶給客戶的不同感受。而財務、工程基建、安全、數質量這些部門考核業績跟銷售并不掛鉤，通常是沒有時間管這些“閑事”的。
在交互過程中缺溫度。制度是冷冰冰的死物，通常只管結果。推價造勢的手法大家都很熟悉，想方設法都得把商品賣給客戶，假設后市看跌，這便是一個不折不扣的“殺豬盤”。客戶是什么感受不重要，重要的是減少自己的損失。哪怕是一錘子買賣，也勝過“買賣不成仁義在”的虛假客套，站在客戶的角度考慮問題不能解決眼前的業績。
可以錦上添花，難于雪中送炭。倘若客戶碰上經營上的問題，首先想到的是貨款安全，共渡難關的麻煩堅決不會碰。記得多年前，因為一件事情找領導，領導淡淡地說了一句“那是你的問題，不是我的問題”，讓我刻骨銘心至今難忘。
在營銷執行時缺標準。大企業從來不缺制度，但是缺執行制度的標準。比如說梯次定價，原本是公開透明的，但是系統都得靠人為審批，這就有了變通的可能。員工成為幫助客戶議價的代言人，個人業績也取決于自身爭取內部政策的能力。
更不要說一屆領導一套做法，昨天是“東進”、今天是“北改”，明天又變成“南拓”，帶有領導個人的深刻烙印，政策缺乏連貫性。從這一點說，成品油批發業務不如零售，零售有全國統一的標準和規范，隨便你到哪個加油站，隨便哪個加油員給你服務，一定是相同（近似）的“八步法”、也一定會向你推銷非油重點商品。
所以，就現狀而言：零售是流水線標準作業，你不可能要求某個加油員為你服務；批發是作坊式創意手工，每個人的感覺都不一樣。要改變，就必須從作業方式開始。
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