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市場營銷游擊戰(zhàn)原則
在軍事史上，、古巴、越南的經(jīng)驗都證實了游擊戰(zhàn)的威力。在商業(yè)上，游擊戰(zhàn)也具有一種保存實力的戰(zhàn)術優(yōu)勢，它使得小公司也有可能在大公司的領地上一顯身手。當然，規(guī)模的大小總是相對的。最小的汽車公司（如美國汽車公司），也要比最大的剃須刀公司（如吉列公司）大得多。但是，美國汽車公司應開展一場游擊戰(zhàn)，而吉列應進行的，則是一場防御戰(zhàn)�？墒牵饶阕约旱囊�(guī)模的大小更重要的事情，是要看你的競爭對手的規(guī)模如何。市場營銷戰(zhàn)的關鍵是要按照競爭對手的狀況，而不是根據(jù)你自己的情況，來決定你所應采取的策略。
1．游擊戰(zhàn)原則
（1）游擊戰(zhàn)原則之一：在市場上尋找一小塊你足以防御的市場部分。這種“小”，可以是地理意義上的，也可以是數(shù)量意義上的，還可以是其它一些大公司難以進攻的方面。進行游擊戰(zhàn)并不能改變市場營銷戰(zhàn)當中的數(shù)學和（大公司依然壓倒小公司），只是一場游擊戰(zhàn)總是要求減小戰(zhàn)爭的規(guī)模，以便在力量上取得一種相對的優(yōu)勢。用一句通俗的話來說，即盡量使自己變成小池塘里的一條大魚。
同樣，地理上的細分也是實現(xiàn)這一目標的傳統(tǒng)。在一些城市或小鎮(zhèn)上，你總能發(fā)現(xiàn)一些百貨商店、餐館、旅館，它們的規(guī)模要比希爾斯(Sears)、麥當勞和假日旅店在當?shù)氐姆值甏蟆Ｇ业胤降目梢愿鶕?jù)地方的習慣來提供一些適宜的商品、食物和服務。
這倒不是什么新鮮的東西，幾乎每一個地方企業(yè)都可以自動地做到這一點，真正的要點是，那些想要獲得成功的游擊者，必須在其它情況下，如市場部分的劃分是十分清楚的狀況下，也應該具有同樣的思想方式。
例如，羅爾斯——羅伊斯(Rolls-Royce)正在汽車行業(yè)中，進行一場高價格的游擊戰(zhàn)。它們在價值10萬美元以上的汽車市場上取得了優(yōu)勢。事實上，它們已經(jīng)擁有這一市場，沒有人想在這里與羅爾斯——羅伊斯競爭。因為一方面，現(xiàn)存的市場太小，另一方面則是羅爾斯——羅伊斯至少要在競爭的開始階段戰(zhàn)勝巨大的優(yōu)勢，數(shù)學意義上的優(yōu)勢如今正站在羅爾斯——羅伊斯的一邊。
你曾聽說過一個名叫幻想機(Computer-vision)的計算機公司嗎？他們在CAD工作臺方面，甚至比國際商用機器公司還要強大，這是一種典型的游擊戰(zhàn)略，即集中在一個能擋得住行業(yè)領導者進攻的小的市場部分或方面。例如，在計算機CAD方面，幻想計算機公司與國際商用機器公司相比，其市場份額是21∶19。這一現(xiàn)狀應是幻想計算機公司的管理人員最為關心的事情，他們必須不惜一切代價讓它保持下去。如果游擊戰(zhàn)開始在自己的地盤內吃敗仗，那么這場戰(zhàn)爭將會很快地輸?shù)�。與其它事情相比，游擊戰(zhàn)更需要取得市場領導者的信任，哪怕這一市場再小，也是如此。
在某些方面，游擊戰(zhàn)與側翼戰(zhàn)看起來有些相似。你可能會說，羅爾斯——羅伊斯就是一個在高價方面展開進攻的側翼進攻者。其實，在側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)之間，是有著重大的差異的。一場側翼進攻戰(zhàn)的發(fā)動，大多故意地接近領導者的陣地，其目標就是逐漸榨取或肢解領導者的市場份額。梅塞德斯——奔馳(Mercedes-Benz)就是一個針對著卡迪拉克(Cadillac)的高價側翼進攻者，它成功地從通用汽車公司的領地內搶走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞維爾(Seville)，以防御客觀存在的地盤。但羅爾斯——羅伊斯所發(fā)動的，則是一場真正的游擊戰(zhàn)。從字面上來理解，羅爾斯——羅伊斯可能從其它別處搶走了一些生意，但它的戰(zhàn)略設計并非是要奪取某個競爭者的陣地。羅爾斯——羅伊斯的經(jīng)銷商可能從另一個汽車經(jīng)銷商那里搶來了一些生產(chǎn)，但也可能是從一個市政債券代理商或一個珠寶商店那里搶來的。
至于游擊戰(zhàn)到底應在多么小的市場上展開，則是需要你來判斷的地方。一般來說，要盡量挑選那些能足以使你成為其領導者的小的市場部分�？墒�，現(xiàn)實中的傾向則剛好相反，人們總是試圖去攫取一個盡可能大的市場，這實在是一個錯誤。
你難得看到有什么公司會因其市場收縮得太小而衰敗了，相反，你卻經(jīng)常能看到有些公司由于其過度的擴張——在太大的地域內、在太多的市場中推出了太多的商品，而最終分崩離析！當然，有時候對一個游擊者來說，改變其戰(zhàn)略去進行某一側翼的進攻，可能確實是一大誘惑。換言之，即誘導它試圖通過逼近行業(yè)領導者并奪取它的陣地，來增加自己的市場份額。例如，為什么羅爾斯——羅伊斯就不應該推出一種更便宜的汽車，并從卡迪拉克、梅塞德斯——奔馳，以及IBM那里搶來一些生意呢？其實，關鍵的在于資源。游擊者能擁有對付強大的競爭者所必需的人力財力資源嗎？有時候也許會有，但更多的時候是沒有！為了同一個大的團體相較量，游擊者有時忘掉了他們必須因此而放棄他們的游擊陣地，進入到一個開闊的地帶中去。
那么，為什么游擊者就不能二者兼顧，既保持其游擊陣地，同時又發(fā)起側翼進攻呢？為什么羅爾斯——羅伊斯就不能在繼續(xù)銷售其價值15萬美元的汽車在同時，也銷售價值5萬美元的小汽車，以向梅塞德斯的顧客發(fā)起一場側翼進攻呢？對這一思考方式，我們稱之為“貨色擴張陷阱”。一個品牌不能同時承擔起兩種不同的觀念！低成本的羅爾斯——羅伊斯必將削弱它在高價產(chǎn)品市場中的地位，且經(jīng)常地，低價的產(chǎn)品也賣不出去。試想誰會愿意買一輛便宜的羅爾斯——羅伊斯轎車呢？這不僅是上如此，實踐中也同樣是如此。在30年代，派卡德公司(Pacrard)推出了一種低價形象的高價汽車派卡德·克里帕(Pacrsard
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