基于渠道權(quán)力的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)整合

基于渠道權(quán)力的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)整合

內(nèi)容摘要：營(yíng)銷渠道是目前我國(guó)實(shí)業(yè)界和理論界所關(guān)注的重點(diǎn)。本文借鑒西方營(yíng)銷學(xué)者有關(guān)渠道權(quán)力問(wèn)題的研究成果，從分析營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀出發(fā),討論了渠道權(quán)力的內(nèi)涵、渠道成員的權(quán)力關(guān)系問(wèn)題以及渠道的沖突，并構(gòu)建了渠道權(quán)力視角下的渠道結(jié)構(gòu)整合概念模型,以便于生產(chǎn)企業(yè)獲得營(yíng)銷渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　關(guān)鍵詞：渠道權(quán)力 營(yíng)銷渠道 渠道整合
　　
　　在現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下，面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，生產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道體系結(jié)構(gòu)不合理、類型單一、管理不科學(xué)和渠道之間缺乏溝通合作等問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。因此，企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須結(jié)合本企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)，有針對(duì)性地對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行系統(tǒng)分析，有效地進(jìn)行渠道結(jié)構(gòu)整合。
　　
　　營(yíng)銷渠道發(fā)展現(xiàn)狀分析
　　
　　在全球化和信息化的浪潮中，企業(yè)面臨著急劇變化的外部環(huán)境，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，對(duì)營(yíng)銷渠道的掌握成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要關(guān)鍵因素。從目前國(guó)內(nèi)營(yíng)銷渠道來(lái)看，確實(shí)存在很多問(wèn)題。一方面，零售流通領(lǐng)域正在發(fā)生巨大的變化。零售流通業(yè)的規(guī)模有了迅速發(fā)展，一些超級(jí)終端的產(chǎn)生導(dǎo)致了制造商企業(yè)和零售商企業(yè)之間關(guān)系的變化，雙方的力量對(duì)比和地位趨向平衡，使得合作和聯(lián)盟成為可能。營(yíng)銷渠道職能的多元化也需雙方合作關(guān)系的穩(wěn)定化。另一方面，制造商的渠道成本不斷提高，渠道沖突日益激烈，渠道穩(wěn)定性明顯降低，渠道關(guān)系正存在極其嚴(yán)重的信任危機(jī)。
　　同時(shí)，企業(yè)營(yíng)銷渠道伴隨渠道成員之間力量對(duì)比的變化而不斷調(diào)整。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)內(nèi)企業(yè)營(yíng)銷渠道基本上是一種以制造商為中心的傳統(tǒng)渠道模式。而在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，特別是在90年代后期，隨著買方市場(chǎng)的形成和分銷領(lǐng)域的對(duì)外開放，渠道權(quán)力中心呈現(xiàn)向渠道下游轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，渠道關(guān)系分外復(fù)雜。可以歸結(jié)為以下三點(diǎn)：渠道體制由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變；渠道運(yùn)作由總經(jīng)銷商為中心變成以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心；渠道建設(shè)由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變。
　　
　　渠道權(quán)力與沖突
　　
　　渠道權(quán)力的內(nèi)涵
　　在渠道權(quán)力理論中，多數(shù)渠道理論研究者都是從社會(huì)學(xué)的角度來(lái)定義渠道權(quán)力。但從營(yíng)銷角度來(lái)看，我們可以把渠道權(quán)力理解為一個(gè)渠道成員對(duì)另一個(gè)渠道成員行為的控制力和影響力，這種觀點(diǎn)目前被西方營(yíng)銷理論界普遍接受。很多情況下，為了影響一個(gè)渠道成員的決策或行為，權(quán)力擁有者不一定非要真實(shí)地使用權(quán)力，權(quán)力對(duì)象會(huì)根據(jù)他們對(duì)于權(quán)力擁有者所擁有權(quán)力的認(rèn)識(shí)而采取順從或合作的行動(dòng)。于是就產(chǎn)生了權(quán)力與權(quán)力運(yùn)用的背離。一個(gè)經(jīng)常使用權(quán)力，尤其是經(jīng)常使用強(qiáng)制性權(quán)力的渠道成員并不一定擁有更大的權(quán)力。渠道權(quán)力理論的核心思想是在任何一個(gè)營(yíng)銷渠道中，渠道成員如生產(chǎn)商、代理批發(fā)商和零售商等所處的地位是不同的：一些渠道成員憑借其控制的資源對(duì)其他成員具有一定的影響力或稱權(quán)力(Power)，而上述資源就稱為權(quán)力源(Power Source)。各渠道成員的行為往往表現(xiàn)為各種權(quán)力之間的博弈。
　　
　　渠道成員間的權(quán)力關(guān)系
　　傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)成員之間是相獨(dú)立的組織關(guān)系，為了各自的利益而展開對(duì)整個(gè)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪，以獲得更大的渠道權(quán)力和更多的商業(yè)利益。然而，隨著營(yíng)銷渠道的發(fā)展，整條營(yíng)銷渠道需要所有成員相互協(xié)同來(lái)實(shí)現(xiàn)渠道利益最大化。此時(shí)，渠道中會(huì)出現(xiàn)一個(gè)渠道領(lǐng)袖，由它協(xié)調(diào)自身和其他渠道成員的關(guān)系，并對(duì)其他成員之間的關(guān)系進(jìn)行適度管理，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)渠道與其他渠道進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。一般來(lái)說(shuō)，渠道領(lǐng)袖是通過(guò)權(quán)力來(lái)影響和控制其他渠道成員的行為和態(tài)度，渠道權(quán)力是渠道領(lǐng)袖控制其他渠道成員最主要的工具，而渠道領(lǐng)袖享有的權(quán)力大小取決于權(quán)力基礎(chǔ)以及其他渠道成員對(duì)其的依賴程度。其權(quán)力來(lái)源可以歸納為二個(gè)方面：間接來(lái)源和直接來(lái)源。間接權(quán)力來(lái)源是渠道領(lǐng)袖對(duì)資源的控制程度及其規(guī)模大小，而直接權(quán)力來(lái)源主要有以下5種：獎(jiǎng)賞、強(qiáng)制、專長(zhǎng)、合法和聲譽(yù)，并可以歸納為這五種權(quán)力：獎(jiǎng)賞權(quán)、脅迫權(quán)、專家權(quán)、法定權(quán)、聲譽(yù)權(quán)。渠道領(lǐng)袖的這些權(quán)力來(lái)源使其能主導(dǎo)整個(gè)渠道，它可以是供貨方，也可以是銷售方。
　　總之，渠道領(lǐng)袖地位的確立以及其所擁有的權(quán)威取決于該公司與其他渠道成員的權(quán)力大小懸殊程度。渠道權(quán)力來(lái)源、依賴關(guān)系及權(quán)力之間的關(guān)系如圖1。
　　
　　
　　渠道成員之間的沖突
　　渠道沖突與渠道合作互為前提，沒(méi)有渠道成員之間的合作，就沒(méi)有渠道成員之間的沖突，而渠道成員之間要進(jìn)行合作，沖突也是難免的。各渠道成員在目標(biāo)、角色、意識(shí)以及資源、利潤(rùn)分配等方面存在阻礙其他成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)力量時(shí)，合作雙方就會(huì)產(chǎn)生沖突。從上述分析可以看出，渠道中沖突往往是伴隨渠道合作而來(lái)的，產(chǎn)生于渠道成員實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的相互作用過(guò)程中�？偟膩�(lái)說(shuō)渠道沖突有以下幾種原因：成員目標(biāo)不相容；成員角色沖突、不一致和區(qū)域劃分失效；在制定決策過(guò)程中對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知差異。在現(xiàn)實(shí)營(yíng)銷環(huán)境下，制造商和零售商往往由于目標(biāo)和角色不相同而導(dǎo)致沖突和矛盾，比如制造商的目標(biāo)是擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，而零售商的目標(biāo)則是產(chǎn)品的單位利潤(rùn)。角色沖突是指渠道成員對(duì)它自己或其他成員在渠道中的角色作用和地位持反對(duì)態(tài)度。對(duì)于渠道領(lǐng)袖來(lái)說(shuō)，要做好領(lǐng)袖角色自己必須擁有強(qiáng)大的實(shí)力和充足的資源，才能在整條營(yíng)銷渠道中把握主動(dòng)權(quán)，從而影響其它渠道成員。
　　
　　渠道結(jié)構(gòu)整合模型
　　
　　傳統(tǒng)上企業(yè)只是使用單一渠道來(lái)銷售產(chǎn)品，隨著企業(yè)細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷渠道形式不斷增加，企業(yè)可以采用二條或更多的營(yíng)銷渠道到達(dá)更多的細(xì)分市場(chǎng)。通過(guò)使用多種渠道，進(jìn)行營(yíng)銷渠道整合，企業(yè)可以增加市場(chǎng)覆蓋面，更好地滿足顧客需求，降低渠道成本，增大產(chǎn)品銷售量。從渠道結(jié)構(gòu)整合來(lái)看，可以分為渠道間的整合和渠道內(nèi)的整合，渠道間的整合是將多種相互獨(dú)立的營(yíng)銷渠道加以整合，以提高市場(chǎng)占有率和增加產(chǎn)品銷售量，而渠道內(nèi)整合是將營(yíng)銷過(guò)程中的銷售任務(wù)進(jìn)行分解，分配給較低成本下能較好完成該任務(wù)的營(yíng)銷渠道，各營(yíng)銷渠道組合起來(lái)形成一條最優(yōu)的銷售渠道，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)。本文主要從生產(chǎn)者的角度來(lái)研究獲得渠道權(quán)力的渠道結(jié)構(gòu)整合問(wèn)題，重點(diǎn)分析渠道間的整合問(wèn)題，目的就是要使渠道中的生產(chǎn)者能夠最大限度地掌握整個(gè)渠道的主動(dòng)權(quán)，從而成為整個(gè)渠道的領(lǐng)袖。
　　基于渠道權(quán)力的營(yíng)銷渠道間結(jié)構(gòu)的整合可以從分析企業(yè)的渠道類型著手。一般來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷渠道整合戰(zhàn)略可以分為三類：集中型、單一型和混合型。集中型渠道戰(zhàn)略是指企業(yè)利用多種營(yíng)銷渠道到達(dá)一個(gè)企業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)，而單一型即企業(yè)利用某一相對(duì)獨(dú)立的營(yíng)銷渠道到達(dá)某一特定的企業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，所有營(yíng)銷渠道彼此之間既不重疊也不競(jìng)爭(zhēng)，混合型是兩種戰(zhàn)略的混合，服務(wù)于不同的細(xì)分市場(chǎng)。在目前對(duì)營(yíng)銷渠道控制權(quán)爭(zhēng)奪激烈的狀況下，混合型渠道策略是很多生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)常采用，它在提高產(chǎn)品銷售量的同時(shí)，還保留了一支獨(dú)立的營(yíng)銷渠道致力于為企業(yè)的核心客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)�，F(xiàn)在，生產(chǎn)企業(yè)尤其是家電生產(chǎn)企業(yè)由于迫于渠道成員的奪權(quán)壓力，紛紛加入自建營(yíng)銷渠道的行列，盡管困難重重，前途未卜。在擁有渠道就掌握未來(lái)的驅(qū)使下，渠道權(quán)力對(duì)于渠道成員來(lái)說(shuō)都是必爭(zhēng)之地。于是廠家和商家通過(guò)品牌、服務(wù)、終端控制、利益誘惑等手段來(lái)強(qiáng)化各自的渠道權(quán)力，力圖控制渠道。從目前的營(yíng)銷環(huán)境來(lái)看，許多商家都“挾市場(chǎng)以令廠家"，從而導(dǎo)致使用傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道模式的大多數(shù)廠家越來(lái)越感覺(jué)到對(duì)營(yíng)銷渠道的控制力不從心。于是，基于渠道權(quán)力的渠道結(jié)構(gòu)整合就成為各渠道成員追求的目標(biāo)。從生產(chǎn)者出發(fā)，以控制渠道，撐握渠道權(quán)力為目的的渠道結(jié)構(gòu)整合模型如圖2。
　　
　　渠道結(jié)構(gòu)整合模型如圖2所示，生產(chǎn)者為了擁有更多的渠道權(quán)力在目前的營(yíng)銷環(huán)境下必須建立自身的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)，這也是為什么現(xiàn)在家電企業(yè)如TCL集團(tuán)等紛紛斥巨資建立自己的銷售渠道，其目的就是為了掌握渠道主動(dòng)權(quán)，不受超級(jí)零售終端如國(guó)美、蘇寧等要挾，為產(chǎn)品的順利銷售做好保證。因此，生產(chǎn)企業(yè)在建立自己的銷售渠道的前提下，要充分整合傳統(tǒng)渠道成員，如經(jīng)銷商和零售商等成員。從圖2的整合模型可以看出，傳統(tǒng)渠道體制下，各成員間都相互獨(dú)立，各自為政，互不溝通，極為散亂，導(dǎo)致整體經(jīng)濟(jì)效益和效率的低下，同時(shí)也給生產(chǎn)者帶來(lái)一些負(fù)面后果，比如對(duì)渠道成員的控制等。而整合的結(jié)果是生產(chǎn)廠家占據(jù)主動(dòng)，通過(guò)兩條營(yíng)銷渠道的合理整合，間接控制著經(jīng)銷商和零售商，讓他們和廠家的自建銷售公司一起，共同擔(dān)負(fù)起銷售企業(yè)產(chǎn)品的使命。在整合框架內(nèi)，各成員有一個(gè)共同的目標(biāo)就是提高渠道的整體效率和效益，而不是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。因此，通過(guò)這種整合，生產(chǎn)廠家能夠形成一種渠道領(lǐng)袖的地位，能夠抵制某些渠道成員的無(wú)禮要求和挑釁，并能通過(guò)多種形式把產(chǎn)品推向目標(biāo)顧客。
　　市場(chǎng)營(yíng)銷渠道作為市場(chǎng)營(yíng)銷組合的要素之一，越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷策略的實(shí)施起著關(guān)鍵性的影響作用。然而，不管企業(yè)采取何種形式的營(yíng)銷渠道，產(chǎn)品銷售都不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品所有權(quán)和產(chǎn)品實(shí)體的轉(zhuǎn)移。本文針對(duì)我國(guó)目前的營(yíng)銷環(huán)境，介紹渠道權(quán)力的內(nèi)涵及渠道成員間的權(quán)力關(guān)系，并提出了整合模型的概念框架，目的是為了生產(chǎn)者能夠有效地進(jìn)行基于渠道權(quán)力的企業(yè)營(yíng)銷渠道的整合。
　　目前，中國(guó)家電產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道正面臨著一個(gè)深刻的變化：綜合性家電連鎖企業(yè)(如國(guó)美、蘇寧、三聯(lián))對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。憑借其雄厚的資本和巨大的規(guī)模，這些家電連鎖企業(yè)以承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的方式獲得生產(chǎn)企業(yè)最大限度的讓利，這使他們?cè)趦r(jià)格上具有明顯的優(yōu)勢(shì)。它們的出現(xiàn)不僅僅意味著家電營(yíng)銷渠道的格局要重新構(gòu)造，更意味著市場(chǎng)的主控權(quán)可能將由廠家轉(zhuǎn)移到商家手中。因此，對(duì)于大多數(shù)生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，在新的營(yíng)銷環(huán)境下，企業(yè)營(yíng)銷渠道整合是不可回避的問(wèn)題。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
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　　2.張庚淼,陳寶勝等.營(yíng)銷渠道整合研究[J].西安交通大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2002
　　3.楊政.營(yíng)銷渠道成員行為的整合模型[J].南開管理評(píng)論,2000

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