中國企業跨國并購的文化整合研究

中國企業跨國并購的文化整合研究

　　摘要：企業文化是企業管理的靈魂，每個企業在成長演進中都會形成自己獨特的文化。本文分析了中國企業跨國并購面臨的文化差異與風險，在此基礎上，提出了中國企業跨國并購的文化整合模式。

　　關鍵詞：跨國并購，企業文化，差異性

　　跨國并購的文化整合風險不僅體現在企業文化的差異上，而且體現在企業所在的國別、民族及地域的文化差異上。從全球跨國并購實踐來看，許多企業在進行并購時往往過于關注戰略層面，而忽視了并購雙方文化差異可能引起的問題，但過于夸大雙方文化差異也可能失去能創造巨大戰略價值或協同效應的并購機會。

　　一、中國企業跨國并購面臨的文化差異與風險

　　在中國企業的跨國并購中，并購成功的重要標志是母公司投入要素與東道國投入要素的有效結合，能夠在共同的核心團隊或共同文化協調下開展新的生產經營活動。管理大師德魯克指出：與所有成功的多元化經營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經營，需要有一個共同的團結核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。因此，與同一國家文化背景下的企業文化整合相比，跨國并購面臨國家文化的巨大差異造成的障礙，文化整合顯得更加困難。

　　1、跨國并購文化差異的表現形式

　　霍夫斯蒂德(Hofstede，1982)將國家文化定義為“總體的心理程序”，它使得—個國家的成員區別于其他國家的成員。一個國家的成員面臨著一系列共同經歷、共同語言和共同制度環境，從而對其價值觀產生一定的共同影響，使得他們與外國文化特征明顯區別開來。國家文化之間的差異可用“國家文化距離”來加以定義�？乒盘睾托粮�(Kogut and Singe，1988)將“國家文化距離”定義為一個國家的文化規范與其他國家文化規范之間的差別程度。在跨國并購的情況下，國家文化距離反映了雙方企業所在國文化內核以及由國家文化內核所決定的企業文化傳統、人力資源和生產經營管理以及其他管理層面的差異。

　　企業文化是企業在長期的經營實踐中逐漸形成的，它的形成往往受到其內外經營環境的影響。在跨國并購中，并購企業雙方具有不同的國家文化背景，因而必然表現出基于國家文化的差異;同時，企業文化的形成還受到除國家文化之外的其他內外部經營環境因素的影響，如外部環境中的政治法律、社會文化、經濟、科技以及內部環境中的企業資源和能力，這些因素對企業文化的影響又與企業自身成長歷程密切相關。不同的企業其自身成長歷程不同，影響企業文化形成的內外經營環境因素自然不同，因而不同的企業必然表現出基于自身成長歷程的企業文化差異。企業文化的基本要素是企業價值觀和企業管理行為模式，跨國并購中的企業文化差異主要來源于國家文化差異和企業自身成長歷程差異。因此，我們可以根據企業文化基本要素和企業文化差異來源，將跨國并購中的企業文化差異分為基于國家文化的企業價值觀差異、基于國家文化的企業管理行為模式差異、基于企業自身成長歷程的企業價值觀差異和基于企業自身成長歷程的企業管理行為模式差異。

　　上述從企業文化差異角度的分析，說明了所在國家、企業成長歷程等方面的差異，決定了并購企業之間在企業文化方面存在明顯的差異。同時，不同國家企業的文化差異還包含其隱性層面和顯性層面。企業文化的隱性層面是指企業成員關于經濟環境和企業使命的基本假設、信仰和價值觀，通常是隱性、難以察覺和難以改變的;企業文化的顯性層面則是指在一定的國家文化背景下，在企業基本信仰和價值觀指導下，表現出來的行為規范和經營風格，它是由隱性文化創造出來的精神產品和顯性后果。此外，中國企業在跨國并購過程中，企業高層管理人員通常把自己定位于代表民族文化的精英，他們不愿意在文化整合上做出有損于民族文化的決策。同樣，如果中國企業在短期內就照搬發達國家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，這種做法也無法真正獲得成功。這就使實施跨國并購后的企業處于一種多元文化并存的狀態，加大了文化整合的難度。一般來說，顯性層面的文化差異容易被跨國并購雙方所認同，也較容易改變;而隱性層面的文化差異則難以察覺和改變，只有通過顯性層面的行為規范和經營風格的變化、并購后主要管理人員的示范作用，以及并購后企業績效的真正改善，才可能逐漸形成共同的信念和價值觀。

　　2、中國企業跨國并購整合中的文化整合風險

　　(1)并購雙方文化不相容，降低了企業的價值創造能力。每個公司都有自己相對穩定的企業文化，成功的并購必須考慮到企業文化因素的影響。如果并購雙方在企業文化上的差異過大乃至互不相容，將會產生巨大的文化阻撓成本，阻礙企業并購后經營戰略的有效實施，降低企業的價值創造能力，從而增加后期整合的難度而導致并購失敗。按照組織契合理論的觀點，沒有最好的結構，也沒有最好的文化，關鍵是契合。因而對于并購目標選擇而言，文化契合度越高，企業整合成功的幾率也就越高。因此，在跨國并購正式開展之前，雙方高層人員有必要進行接觸和交流，對雙方的經營理念、管理風格、行為模式、思維方式以及組織流程等進行全面的了解和認識，進而將兩家企業的文化進行評估、比較，這樣可以幫助雙方預測可能發生的文化風險，從而決定并購取舍。

　　(2)海外被并購企業對中國企業文化的認同風險。根據美國著名跨國企業研究學者帕穆特的觀點：跨國企業起步時屬于“種族優越主義”階段，即企業赴海外活動，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在國發號施令，指揮在外國文化下的分支機構如何行事。目前，在中國企業進行海外擴張的過程中，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持有偏見。低價格的產品和低效率的企業往往是中國企業在海外的形象，甚至一些國家認為中國的發展僅基于廉價勞動力的成本優勢，一旦離開中國市場的大環境就會失效，不具有在世界范圍內推廣的價值。在這樣的印象下，被并購企業普通員工擔心自己的就業問題，管理人員擔心自己的職位。由于被并購企業員工普遍對中國企業文化的認同度低，同時這些被并購企業具有悠久的歷史和成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度高，在這種情況下，如果中國企業將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是引發“文明的沖突”。這樣會使雙方在業務及組織上的整合受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

　　應該看到，一旦中國企業選擇走跨國并購的道路，就意味著企業文化將受到文化整合的挑戰。要將企業文化貫徹到海外，首先就有語言溝通的障礙，其次，外籍員工對公司文化沒有同文同種的內聚力，再加上民族風俗習慣以及思維方式、生活方式的不同，使得海外企業的企業文化整合比在本土困難得多。

　　二、中國企業跨國并購的文化整合模式

　　中國企業進行跨國并購整合的目的就是要使并購雙方充分發揮協同效應，實現企業的戰略目標�？鐕�并購文化整合的重點在于通過文化整合過程，建立起并購雙方相互信任、相互尊重的關系，拓展并購雙方員工全球化思維，培養雙方經理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助并購企業更好地實現其他方面的整合，為同一目標而努力�？鐕�并購后，文化整合選擇的模式基本上有四種形式。

　　1、征服型

　　企業A并購企業B后，按A的文化模式改造B的文化，它要求并購方的企業文化必須成熟和成功。具備這種特征，在整合中才能起到強有力的主導和推動作用。征服型的文化整合實質上是一種同化的過程，被收購企業將放棄自己的文化而成為并購企業的一部分。一般來說，這種文化整合速度較快，效果明顯。缺點是不利于博采眾長，易產生激烈的文化沖突，但由于整合速度快，一旦整合成功，會帶來很大的收益。

　　2、融合型

　　完全整合兩種文化以創造新文化。A企業和B企業文化上各有缺陷，沒有一方有明顯的優勢，要融合這兩個有差異的文化，取得文化上的協同和整合，就需要并購雙方改變自己的部分內容，從對方吸取一定的文化要素。這種整合容易受到雙方員工的認同，從而減少了整合的阻力。融合型文化整合模式的一個重要特征就是在并購雙方組織間會出現某些文化要素的相互滲透和共享。

　　3、吸收型

　　A可能在所有權、控制權上征服B，但企業文化不如對方，所以對B企業的文化，A企業應將其精華納入自身。這種有選擇的吸收，能使并購方發現目標企業文化上的優點并積極學習。這種整合使并購方的文化得以拓展和更新，減少了雙方的文化沖突，從而降低了企業文化的整合風險。

　　4、共生型

　　A和B在文化上各有特色，這時候可以保留各自的獨立性，形成優勢互補的形式。雙方在承認彼此間差異的基礎上，相互尊重、相互補充，平等交流。這種方法要不就遵循求同存異的原則，要相互吸收對方的優點，要在不同的優秀文化中尋求交匯點。所以比較可行的方法是在整合后的新企業中保留原有的優勢文化，即保持自己的特色、個性以及相互的獨立性，并鼓勵并購雙方在承認彼此差異和合理性的基礎上，進行最廣泛的交流與合作。

　　總之，大部分跨國并購的文化整合離不開上述模式，但并不意味著這些模式是完全孤立的。事實上，這些整合模式之間均包含了中外兩種文化彼此交流、相互學習的實質。所以，在跨國并購整合的實際操作中，往往是將幾種模式結合起來搭配使用，這在一些特征并不完全符合上述模式要求的跨文化整合實例中尤其明顯。文化整合沒有捷徑可走，中國企業惟有充分認識和尊重不同國家和企業的文化差異，努力避免可能造成的文化沖突，吸收不同文化的精髓部分，真正達到多元統合的境界，才能構筑跨文化優勢，實現跨國并購的戰略目標。

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