企業戰略對技術管理的影響論文
企業技術管理的順利進行需要技術能力來做支撐，技術能力在給新技術開發帶來影響的同時也對技術活動行為造成影響。那么，企業戰略對技術管理有什么樣的影響呢？下面是小編整理的關于企業戰略對技術管理的影響論文，歡迎大家閱讀。
企業戰略對技術管理的影響論文 篇1
摘要：企業不斷優化自身生產技術的根本目的是想要在激烈的市場競中提高自身的競爭力，為此，企業必須充分掌握技術變化過程，利用技術手段來提升自身的產品服務質量，降低自身的運營成本，而在整個過程中企業戰略對技術管理起到了決定性作用。本文首先對企業戰略以及技術管理的一些概念進行概述，解讀技術管理和企業戰略的融合模式，發現企業技術管理方面存在的問題，并提出一些建議。
關鍵詞：企業戰略 技術管理 影響 對策
一、企業戰略與技術管理概述
1.企業戰略。
企業戰略是我們經常提到的一個概念，它指的是企業在運營過程中所制定的所有戰略、規劃、目標的總稱，企業戰略包含了很多的內容，這其中包括未來發展戰略、企業投融資戰略、企業技術戰略、企業市場營銷戰略、企業資源開發戰略等，這些戰略雖然側重的方向不同，但卻有著相同的屬性，它們都是對企業事務性、成長性、整體性的問題進行規劃和籌備，也都為企業未來的發展指明了方向。
2.技術管理。
技術管理的傳統意義是指企業開展與科學化生產有關的一切活動，具體包括設備技術管理、統計管理、生產技術管理以及網絡化技術管理等，經過思考可以發現，上述工作開展的基本前提都是企業積累的經驗，而且把技術管理相關工作內容有與企業戰略關聯也較為困難。經過市場經濟環境的洗禮之后，我國技術管理領域先后出現了創新管理、戰略管理、研發管理等新的管理內容，這標志著技術管理在隨著時代的變化而變化，新時代的企業技術管理不再只是工藝技術、研發設計方面的管理，它將生產、人力、投融資、銷售等事務進行了整合，體現出了一種綜合管理的特征。
二、技術管理和企業戰略理論分析
近幾年來，在企業戰略和技術管理相關領域不乏相關學者的研究車成果，“加強企業技術管理對企業獲得競爭優勢十分有利”是大家達成的一個基本共識。企業外部環境對其經營狀態有較大的影響，與企業的發展走勢也有關系密切，技術管理是企業的一種外部環境因素，企業技術先進其在市場中就會變先出較高的競爭力，也會有較大的行業吸引力，更容易在未來的數年中實現自己的戰略目標，而對產業進行科學、合理的定位則是企業戰略管理的主要任務。從另一個角度來看，技術管理在企業的整個發展過程中都應該從屬于企業總體戰略規劃，可以說是能夠改變行業規則和結構的職能戰略。國內企業如果想要全面開展技術管理工作，就必須充分考慮企業當前的發展戰略及外部環境因素的實際情況，并根據產品進入市場的時間、與外界的切合度等對工作進行調整，企業的管理者也要通過對企業的綜合能力評估來制定企業發展戰略，技術管理和企業戰略二者相輔相成、相互融通才能向明確的發展方向穩步前進。
三、企業戰略和技術管理實現融合的方式
1.使技術管理能夠融入企業戰略規劃中。
將技術管理整合到戰略管理中應關注以下幾方面內容：首先，確定愿景使命，技術管理融入到企業戰略規劃的前提是在愿景使命中充分體現技術管理價值，特別是對于一些以技術為主要生產力的高新企業更為重要，在科學技術飛速發展的大環境下，企業重視技術管理實際上就向內部和外部傳遞出了強烈的信號，并逐漸在企業中形成了一種特有的企業文化，員工的凝聚力在一定程度上會因這種無形資產而獲得增強，從而發揮團隊作用來保證了企業戰略目標的實現；其次，戰略分析，戰略分析應重點關注內部環境評估以及外部環境評估兩方面，企業可以先分析自己所處行業的生命周期，利用識別技術來完成戰略分析工作，對不同生命周期的技術效能變化情況進行跟蹤描述，識別評估關鍵性技術，確認自己的產品、生產力、核心技術在市場中的地位，此外，企業要積極探索技術創新的新途徑，調整自身的技術管理工作的重點以適應外部環境變化來及發展戰略要求；再次，戰略的選擇以及評價，主動參與模式是企業積極的投入資金搞技術研發創新，被動反應模式是企業在資金有限的情況下調動可利用資源做靈活的處理，企業選擇何種技術戰略實際上以一個嚴肅的戰略決策過程，而且需要將相關財務指標及金融工具都最大程度的應用到戰略評估中去；最后，戰略的實施及控制，有關技術管理融入性的思考本身就體現出了企業對過程管理的關注，一些企業還專門建立起了核心技術研究小組，并將技術戰略作為戰略控制的關鍵性核心內容，值得關注的是，技術人員不能僅僅工作在企業一線，他們應該在董事會成員與管理團隊中保持一個合理的比例，這樣更有利于管理層面與技術層面的有效結合，促進企業技術人員和職能管理人員的信息交流，縮小兩個層面人員之間的差異，形成一個多功能、多領域的現代化管理團隊，不斷提升公司戰略和技術戰略的匹配度。
2.調整戰略來應對復雜的技術管理環境。
創新是知識經濟時代的引擎，更是技術管理的核心內容，技術創新可表現為積極型創新、穩步型性新、體系變革型創新等，上述技術創新形式并沒有優劣之分，只是需要很據企業自身的實際狀況來進行選擇。從目前實際情況來看，全球已經進入了互聯網時代，互聯網信息技術改變了人們的生產、生活方式，企業之間的信息資源交換更是呈現出了一種間歇平衡和復雜性的特征，外部技術管理環境的變化在客觀上要求企業必須對戰略進行調整，戰略調整的方式更為多樣，這其中有漸進式變革、革命式變革、先應式變革、后應式變、決策內容變化、決策過程的變化等，企業使用何種方式來調整戰略方向，實際上本身也是需要由內部管理者深思的一個問題。
四、目前技術管理方面存在的問題
1.技術能力獲取方面存在的問題。
我國的企業技術創新在國際上一直處于劣勢，企業主要還是通過從外部引進的方式來獲取生產技術，而往往只能解決企業短期的問題，很難獲得長久利益，無法根本上滿足企業未來的發展需求。在全球經濟一體化的今天，企業應該思考如何開拓多元化的技術獲取渠道來提升內功，真正在技術創新上實現質的飛躍。當然，一些企業本身資金有限，在技術研發中做過多的投入也不太現實，這種情況下可以考慮通國與國外企業的技術互動、與科研院的合作等形式來加強自身的技術研發。此外，部分企業會采取技術并購的形式來獲取新技術能力，但這會增加企業未來的管理難度和管理成本，企業在進行相關操作前必須有所思考。
2.技術資源管理方面存在的問題。
人才是當今社會的稀缺資源，也是企業發展的關鍵因素，以往企業進行技術管理時對研究經費投入的控制比較關注，但對人才的管理則缺少重視，很多企業甚至沒有理解人才管理才是技術研發項目的根本核心，才是影響技術創新效率的最關鍵因素，總體來看，我國大多數企業對科技人才的管理較為松散。
3.技術開發模式方面存在的問題。
模仿創新到底屬不屬于正真的創新一直是業界爭論的焦點，所謂模仿創新模式其實就是對外來技術的一種加工、改造基礎上進行局部改造，此種模式實際上也只能保證企業短期利益的實現，不能滿足企業長期發展的需求，然而縱觀我國企業大多數還是選擇了此種模式進行技術開發，這也是由于資金和市場給企業的壓力所造成的。如何將我國企業技術開發模式向自主創新模式引領是一個嚴峻的課題，只有加強長期項目和短期項目的有機結合,才能使我國企業真正邁向國際化。
4.技術管理組織方面存在的問題。
我國部分企業仍然沒有擺脫傳統組織管理方式的束縛，技術管理組織形式缺乏應有的靈活性，績效管理不能有效實施，這不僅會影響到研發部門及研發人員的工作積極性,還會給企業技術水平的提高帶來阻礙，所以，研發機構的組織運作方式必須有所調整，單一的職能組織需要加強靈活性。
五、企業戰略對技術管理上的相關建議
1.企業要加強對技術能力的重視程度。
縱觀全球企業發展態勢，技術管理對企業未來的發展狀況有很大的影響。為此，企業管理層要重視自身技術能力的提升，充分利用于產品生產技術能力有關的各種資源，結合企業自身發展的實際情況，增加技術創新資源及創新要素的投入，學習國際上知名企業的發展經驗，引入現代化信息技術管理，并重點關注兩個方面：第一，管理者對自主研發項目及引入改造項目等技術活動給予重視，并合理調配企業資源，加大對技術管理的投入，提高技術管理在企業生產經營活動中所發揮的作用；第二，企業必須提前判斷行業未來五年、十年內的變化，并盡早規劃出中長期發展路線，在企業內部開拓信息交流渠道、創造資源共享平臺，通過內部激勵機制調動全員的工作熱情，營造出一個有利于技術創新的環境。
2.不斷完善企業自身技術戰略。
企業的技術戰略制定后并非一成不變，應該隨著企業所處環境的變化而變化，它是一個動態調整的過程，所以完善技術管理、加強技術創新是企業的工作常態。溢出效益不一定會在短期內給企業帶來利益，但卻為我國企業未來進入國際市場，在國際市場表現出競爭力打下了堅實的基礎。
3.將技術能力和企業戰略有機結合。
企業技術管理的順利進行需要技術能力來做支撐，技術能力在給新技術開發帶來影響的同時也對技術活動行為造成影響。從某種角度來說，企業戰略與技術能力相結合能夠降低企業運營成本，其自身的技術戰略在這種環境中也更容易實現，為此，企業要不斷提高技術能力，利用自身的資源來拓展技術搜索渠道，發現企業經營過程中的重點技術環節，進一步探索、深挖與自身業務發展相匹配的技術，通過技術手段提升產品質量、降低產品成本。此外，如果行業內部技術并沒有較大的變化，企業生產經營需要完全可以通過現有技術來滿足，在這樣的情況下對現有技術進行漸進性調整會更為合理，這也可以達到優化產品質量及提高市場競爭力的目的，為企業長期市場效益最大化打下基礎。
參考文獻：
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企業戰略對技術管理的影響論文 篇2
一、價值觀對企業戰略管理的影響
人們發現，在不同的價值觀體系下，美國的企業、日本的企業和歐洲的企業的發展戰略表現出了明顯不一致的特征。一些企業在內外部條件相近的情況下，發展上卻采取了完全不同的戰略。例如同為制藥保健品企業，巨人集團采取了多角化和極度擴張的戰略，三株集團采取專業化的戰略，通過大規模的營銷實行市場發展戰略，天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共享”的理念，采取全方位創新，重點集中的發展戰略。造成他們戰略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的`企業價值觀是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同，但是許多學者的研究成果都反映了價值觀與戰略管理的密切關系，主要有：
1.麥肯錫的7s理論
1980年Waterman，Peters和Phillips提出了這一理論，后來帕斯卡和阿索斯通過對日、美企業的對比研究，實證了這一理論。這一理論認為，戰略過程中最重要的7個因素可以用7個S開頭的英文單詞表示出來，他們是strategy（戰略），structure（結構），system（系統），style（作風），staff（人員），skills（技能）和superordinate goals（共同價值觀）。在這個模型中，起核心作用的是共同價值觀。只有這些因素形成一個和諧的整體，企業才能夠取得成功。
Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進一步明確指出：崇尚服務、質量和創新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的，這些價值觀提供了企業的競爭優勢，從而也成為戰略管理需要重點考慮的因素。
2.文化五維度理論
根據荷蘭學者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個維度來描述和比較。這個五個維度從本質上是價值觀的五個方面，它們是：權力距離、對不確定性的逃避程度、個人／集體主義、陽剛／陰柔意識和短期／長遠取向。
權力距離是指社會成員對組織中權利的不平等分布的接受程度。權利距離越大，說明企業的戰略決策比較的專制、獨裁，企業是集權的組織結構，權力距離小則說明人們期望民主、分權的組織結構。
集體主義趨向下，人們傾向于接受緊密聯系的社會組織的約束，愿意把組織內外的人加以區分。個人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價值觀。
陽剛／陰柔的意識主要反應在對競爭的看法上，陽剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調中庸和睦，關心他人，注重生活質量。
對不確定性的逃避態度主要是對待風險的態度，強烈回避不確定性即厭惡風險的價值觀，一般傾向于建立一個高度正式化、制度化和等級化的組織，規避風險。相反，甘冒風險的價值觀則喜歡靈活和不確定性的結構。
短期／長遠取向主要反映了人們對將來與現在利益進行權衡時的傾向。
五維度理論提出了影響戰略管理過程的具體價值觀因素，我們將在后文中進一步闡述。
3.普拉哈德的定向思維（dominant？logic）觀點
他認為，企業在長期的經營過程中形成了一個系列的定向思維，成為企業判斷事物價值優劣的依據，它就像一個過濾器，使得企業在分析各種數據信息，制定戰略時把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些內容。定向思維從本質上是一種價值觀的體現。
4.戰略管理的文化學派
對價值觀對戰略管理的影響的研究集大成者是戰略管理的文化學派，該學派最重要的一個觀點是，戰略管理的過程是一個社會交互作用的過程，它是基于組織成員價值觀、信念和對戰略的理解的共享和統一的基礎上，它道破了價值觀在整個戰略管理過程中的基礎作用和指導作用。
二、戰略管理的三個階段的價值觀因素
戰略管理包括三個階段：企業戰略分析，戰略方案的制定、評價與選擇；戰略實施與控制。價值觀對戰略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。
1.戰略分析階段
這一階段包括對企業宏觀政治、經濟、文化環境、企業所處行業、競爭對手以及企業內部資源能力的分析。
企業的內外部環境是客觀存在并且按照其故有的規律向前發展的，企業的價值觀通過影響企業對這些客觀存在和發展趨勢的主觀判斷及認識來影響公司進行戰略分析。具體而言，可以有以下的表現：
（1）企業是從市場定位出發，機會導向，還是從內部的能力出發，以能力為導向？諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機制造商，是市場定位選擇的結果，Intel卻一直堅持在芯片領域發展則是充分重視企業的核心能力。
（2）對于不同的外在環境，企業的態度和判斷可能不同，是把它看成是機會還是威脅？家電進入國際市場，海爾采用先難后易的戰略，他們認為是威脅的地方更是機會，而很多其他家電企業則選擇了經濟落后的第三世界國家作為其海外擴張戰略的主要目標。
�。�3）與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關系還是你死我活的惡性競爭關系（背后是性惡論和性善論的假設），是以競爭為主還是以合作為主。Linux操作系統實行完全的代碼共享，這使全世界的Linux軟件開發商能夠共同合作開發Linux軟件，改進其性能。微軟的Windows系統則拒絕公布關鍵的代碼，并且采用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟件。
2.戰略方案的制定、評價與選擇
這一階段包括制定企業的使命，確立戰略目標，最終形成戰略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰略分析的不同結論必然產生不同的戰略方案，同時對戰略方案的價值判斷也會影響最終戰略方案選擇，具體表現在：
�。�1）公司的使命和最終目標是什么？是追求利潤最大化還是社會效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術還是注重市場？這些問題的回答屬于企業價值觀的范疇。
�。�2）是重視長期利益還是看重短期利益？這是戰略選擇和評價的一個重要問題。國內許多小公司沒有長遠目標，采用各種不法手段進行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優秀的、有優良傳統的公司都把長期利益放在第一位。
（3）鼓勵競爭還是鼓勵協作？世界上最大的幾家汽車制造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關系。而Inter和AMD，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。
�。�4）民主決策還是家長制、一言堂？很多企業在制定企業戰略的時候群策群力，充分調動企業職工的積極性，戰略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業則完全是老板拍板。
�。�5）甘于冒險，不斷創新還是穩健發展，老成持重？
3.戰略實施與控制
戰略實施與控制是戰略管理過程的行動階段，主要包括戰略的發動，分解戰略計劃，戰略在經營活動中的實施、戰略實施情況反饋和控制、評估。戰略實施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施類型反映了企業價值觀的現實情況。
（1）指揮型：顧名思義，它是老板驅動的，自上而下推動的，集權制的，符合“經濟人”假設。
（2）變革型：這種模式是環境變化驅動的，一般是自上而下地推動的，權力比較集中，主要也是以“經濟人”假設為前提。
�。�3）合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰略的制定和實施的全過程，所以是管理層驅動，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把“經濟人”假設和“自我實現人”假設相結合。
（4）文化型：這是在合作型的基礎上，動員全體員工參與制定和實施戰略的模式，因此是一種全員驅動的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信“自我實現人”的假設。
三、戰略管理新模式——愿景驅動式管理
隨著后工業時代或者所謂知識經濟時代的來臨，環境的迅速變化，許多優秀的企業逐步從科學管理進入文化管理時代，如何調動全體員工的積極性，通過學習和創新來適應環境，成為戰略管理的首要任務。在這種情況下，在90年代出現的愿景（vision）驅動式管理，開始成為一種新的戰略管理模式，并迅速得到推廣。
具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰略意圖（strategy·intent），彼得。圣吉提出的共同愿景（shared·vision）和柯林斯與帕斯提出的愿景型企業（visionary·company）。這些學者在從IBM、Intel、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結中發現，保持核心價值觀和核心使命的不變，同時又使目標、戰略和行動適應變化的環境，是企業不斷自我更新，取得長期優秀業績的原因，而構建與貫徹優秀的企業愿景是企業取得成功的關鍵。具體而言：
企業的愿景包括兩個部分，一個是企業的核心信仰（core·ideology）與未來景象（envisioned·future）。前者包括企業的核心價值觀和核心使命，用于規定企業的基本價值觀念和存在原因，是企業長期不變的因素。后者是企業未來10年到30年里努力實現的宏大遠景目標和對它的鮮活描述。它們是企業去創造，并需要重大變革和進步才能獲得的東西。
核心信仰規定了企業的耐久性，是企業最基本持久的信念，具有內在性，獨立于環境變化、競爭要求和管理時尚之外。核心信仰必須被企業的成員共享，是每一個員工所看重的價值，它在企業的形成過程是一個組織的自我實現過程，
未來景象的作用是用來激勵變革與進步。它明確而有力，是人們努力的焦點，是團隊精神的催化劑，通過對宏大遠景目標的富有激情而堅定的描述，來激發員工的熱情和動力。
愿景驅動的管理模式不僅要建立一個優秀的愿景，還需要創造各種有效的機制來保障核心信仰的保持和激發未來景象的變革。這些機制包括更有效的企業文化氛圍，適合企業特點的員工甄選與培訓，企業內部成長的領導人選擇機制以及永不滿足的自我完善、自我超越機制等。
可以看出，愿景驅動是文化管理思想在戰略管理思想中的一個集中體現，它第一次把價值觀管理，企業文化的塑造和企業戰略管理有效地統一起來，使軟管理和硬管理統一起來，使企業制度同企業的核心信念統一起來，使個人的自我實現和組織的自我實現統一起來，把企業持續的成功和企業價值觀的長期穩定統一起來�？梢灶A言，愿景式驅動管理必將成為本世紀企業戰略管理發展的新趨勢。
企業戰略對技術管理的影響論文 篇3
什么是戰略？深層含義又是什么？
戰略管理大師邁克爾· 波特認為：戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。簡單的一句話闡明了戰略實質其實就是一個取舍的過程，取舍就意味著企業選擇什么，放棄什么。如果什么戰略都要，最終結果就是沒有戰略。
既然取舍意味著企業選擇什么，放棄做什么，與此同時也就出現了一個約束條件。企業的約束條件實質就是企業文化與核心價值觀，核心價值觀告訴企業什么是對的，什么是錯的，為企業制定戰略奠定了基石與原則。 制定企業戰略的三要素缺一不可，即戰略分析、戰略制定、戰略實施。制定企業戰略4C模型如下：
明確了何為戰略，需要進一步分析何為企業？企之含義則是人止于此，有共同的目標與理念形成的一個團隊，而非團伙。雖然一字之差，卻失之毫厘，謬以千里，人來人往的地方非企業而為超市。
作為人力資源管理者，明確了何為企業戰略，何為企業團隊，那么如何制定人力資源戰略管理則是人力資源管理者應盡的職責與義務。如何支持企業戰略有效落地，關鍵在于人力資源管理者如何將人力資源專業與技術模塊發揮到淋漓盡致。
中西方對戰略的理解差異
相關統計數據表明，世界500強企業當中至少85%以上的企業把戰略放在首位，這無疑證明戰略對企業管理的重要性。戰略不僅要解決取舍的問題，更重要的是解決大家思想一致、步調一致的問題。只有從思想上一致，方可達到內心的一致性。這就是西方對戰略的理解與分析。在中國什么是戰略？老板說的話就是戰略，總裁說的話就是戰略。絕大多數企業的成功并非是戰略決策的成功，而是機會性的成功，所以很難做到百年老店與基業長青，原因就在于此。
西方企業在制定戰略時不僅畫在紙上，更多的是傳遞到每個員工的腦海里。在中國，只有老板與總裁知道什么是戰略，戰略在最高決策者的腦海中，無法傳遞與分解出去。在這種情況下，企業也就談不上思想一致，步調一致了，更談不上認同與支持。要想超越中國式戰略，必須在個人主觀戰略基礎上制定企業發展戰略。個人力量與智慧是有限的，只有集思廣益、尋找最佳有效的、統一的、認同的戰略，方可與西方企業成功接軌。中西方在戰略的理解上最大差異不是在制定戰略與業務安排上，而是在戰略思想與理念及核心競爭力上。
良性的企業戰略能為人力資源管理提供哪些幫助與指導？
對企業而言， 戰略沒有好壞之分，只有合適與不合適于自身的發展。因此，良性的戰略就是好戰略。那么，什么是良性的戰略？良性戰略主要表面在哪些方面？
良性的企業戰略就是通過對外部市場的預測與判斷，制定符合企業自身發展的體制、流程、方案，確保人員穩定與業績增長，實現企業與員工共贏、共患難。良性的企業戰略主要表現在：產品的穩定性、市場開拓的前瞻性，薪酬福利競爭性、人員發展晉升與淘汰機制合理性，文化價值觀的獨特性等方面。
對于人力資源管理者而言，良性的企業戰略能夠提供哪些幫助與指導？具體從以下幾方面進行闡述：
人力資源規劃方向
在企業發展的不同階段，人力資源管理的重點以及規劃方向均有所不同。在創業初期，企業的戰略重點在于占領市場、謀求生存，因此人力資源管理的重點在于招聘、培訓以及員工激勵；在企業的成長發展期，企業的產品或者市場需要不斷擴張，企業需要做精做強，因此人力資源管理的重點在于招聘、培訓、激勵以及企業文化建設；在企業發展的穩定成熟期，企業需要不斷創新、建立核心團隊以及品牌，此時人力資源管理的重點在于企業系統投建、培訓、激勵以及建立核心價值觀。
招聘策略
企業在不同的發展階段，其招聘策略也要隨時而變。在創業初期，企業需要實操性強的綜合性人才，因此人力資源管理的重點在于招聘執行力以及靈活性強的員工，同時可能需要一人多崗，企業可以通過熟人介紹或者現場招聘會進行招聘；在企業的成長發展期，企業需要專業性以及創造性人才，此時企業需要在招聘時需要以背景、學歷、經驗為導向，人力資源部門可以利用網絡招聘、校園招聘、獵頭推薦等方式；在穩定成熟期，企業需要發展性與可持續性人才，企業在招聘時更加重視候選人的教練輔導能力以及管理技能，因此人力資源部門可以利用網絡招聘、校園招聘、獵頭推薦以及內部推薦與培養的方式。
培訓重點
在對員工的培訓方面，企業不同發展階段側重點不點。在創業初期，企業需要節約成本、減少浪費，因此培訓重在培養員工的執行與操作能力；在成長發展期，企業需要重視激勵與淘汰，此時培訓的重點在于培養員工的管理技能以及培育企業愿景；在穩定成熟期，企業需要進行管理創新與流程再造，因此培訓的重點在于培養管理者的領導藝術以及培育企業的文化與價值觀。
績效的初衷
企業在不同的發展階段，績效管理的重點也有所不同。在創業初期，企業策略的重點在于激勵與淘汰，此時績效管理偏重于淘汰、用人以及裁員；而在成長發展期，績效管理偏重于激勵、用人與激勵；在穩定成熟期，企業策略在于激勵與再激勵，因此績效管理偏重于激勵與改善、用人與留人。
薪酬的定位
企業在不同的發展階段，薪酬定位也有所差異。在創業初期，企業策略重點在于低成本、高產出，因此薪酬管理需要強化績效管理，用高提成、計件、分成的管理；在成長發展期，企業策略重點在于超越市場與競爭對手，因此薪酬管理需要注重薪酬結構設計、市場數據的獲�。辉诜�定成熟期，企業策略重點在于與市場保持一致，因此薪酬管理需要注重福利、關愛與文化。
針對以上具體的管理策略與工作重點，人力資源管理者必須時刻關注企業戰略，隨時調整工作重心與管理目標，確保企業焦點就是人力資源管理重點，企業關注需求度與人力資源管理執行有效度吻合與匹配�？偠灾�，組織戰略是根本，人力資源管理的一切活動與行為必須緊緊圍繞企業戰略與需求，形成企業戰略是人力資源管理戰略的航標，而人力資源管理戰略則是企業戰略的發動機，支持與保證企業戰略的有效落地與執行，讓企業戰略與人力資源管理戰略形成有機結合與配合，方可從真正意義上實現人力資源管理在企業戰略管理中實質性的價值與地位。
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