淺論人力資源治理實踐的概念界定和決定因素經濟論文

時間：2024-10-17 12:25:59 經濟學我要投稿

　　摘要:人力資源治理實踐是企業可持續競爭上風的源泉。本文在探索人力資源治理實踐內涵的基礎上,討論了影響企業人力資源治理實踐的主要決定因素,包括戰略、所有權、生命周期、人力資源部分的重要程度等六種因素,并且分析了人力資源治理實踐是如何和這些因素相匹配的。

淺論人力資源治理實踐的概念界定和決定因素經濟論文

　　隨著資源基礎觀、戰略人力資源治理等理論的不斷演進,人們已經意識到,和單個人力資源治理活動相比,人力資源治理實踐是由一整套相互補充和相互依靠的活動構成,模擬這樣的人力資源治理實踐幾乎是不可能的。[1因而,目前理論界基本上形成這樣一個共叫摘要:人力資源治理實踐是企業可持續競爭上風的源泉。然而,目前的探究對于什么是人力資源治理實踐尚未取得一致的共叫。同時,國內很多探究主要解決企業應該怎樣實施人力資源治理實踐,而忽視了人力資源治理實踐受多方面因素的影響,事實上,人力資源治理實踐既受到這些方面因素的制約,同時又需要和這些因素保持匹配。鑒于此,本文首先對人力資源治理實踐的概念進行了界定,其次探索人力資源治理實踐的主要決定因素。

　　一、人力資源治理實踐的概念界定

　　近年來,隨著對人力資源及人力資源治理重要性的日益認同,人力資源治理實踐逐漸成為探究的新興熱門之一,但各種探究者都沒有對其下一個較為完整和精確的定義。在英文中,學者運用不同的詞匯,如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等來表達人力資源治理實踐的含義,在很多情況下,它們是混用的,通常只是一個模糊的概念,沒有形成一個一致的定義,或者在沒有辨析其定義的情況下就直接進行理論探索。為此,有必要對人力資源治理實踐的概念進行明確的界定,以便為本探究的理論分析和實證探究奠定基礎。

　　一些學者從自身探究的目的、分析視角出發,對人力資源治理實踐給出了不同的定義。Lado%26amp;Wilson[1以為人力資源治理實踐是指吸引、培養和維護(或者解雇)人力資源的獨特的,而且相互聯系的一系列活動、職能和過程。這一定義夸大人力資源治理實踐是由多項人力資源治理活動、職能和過程而組成的。Huselid, Jackson %26amp; Schuler[2則側重于人力資源治理實踐對戰略的支持功能,以為“人力資源治理實踐是公司內部高度一致的確保人力資源服務于企業戰略目標的一系列政策和活動”。

　　結合上述兩個定義的優點,我們的定義是摘要:人力資源治理實踐是指以進步組織績效為目的所采取的有共同的價值導向和指導思想的一系列的人力資源治理活動。該定義首先夸大了人力資源治理實踐是一系列人力資源治理活動的組合,以為人力資源治理實踐是由單個的活動(如招聘、提升、薪酬、考核)所組成的一系列治理活動。當然,不同的企業人力資源治理實踐所包含的人力資源治理活動可能會有所不同,有的企業可能包含簡單的四五項人力資源治理活動,有的企業可能包含七八種甚至十來種人力資源治理活動。其次,該定義還夸大了人力資源治理實踐的終縱目標是服務于組織績效的,無論人力資源治理實踐包含多少項治理活動,都是以進步企業績效為宗旨的,這也必然要求組織的人力資源治理實踐要支撐企業的戰略。

　　人力資源治理實踐由以下三個要素構成摘要:一是人力資源治理哲學摘要:人力資源哲學是組織看待人力資源的方式,以及以為人力資源在整個企業中扮演什么角色、如何對待和治理人力資源的新題目。二是人力資源治理活動摘要:人力資源治理活動是企業人力資源治理實踐的基本組成部分,簡單來說,就是人力資源治理的各項辦法和做法,包括人力資源規劃、工作分析、招聘、配置、培訓和開發、績效考核、薪酬等。三是人力資源治理制度摘要:人力資源治理哲學不能僅僅停留在表面,需要落到實處,人力資源治理制度是人力資源治理哲學、人力資源治理活動落到實際的載體。有機的人力資源治理實踐需要將人力資源治理制度化,建立人力資源選、用、育、留的制度流程。二、人力資源治理實踐的主要決定因素分析

　　根據權變理論,并不存在一種普遍適用的治理實踐,企業的治理必須和四周環境相匹配。沒有一種適用于多種企業的治理方法,一切都以條件為轉移。[3下面本文就決定組織人力資源治理實踐的主要決定因素進行分析。

　　(一) 戰略

　　戰略人力資源治理的權變觀以為,企業的人力資源治理實踐必須根據企業獨特的戰略而定,假如人力資源治理實踐不和戰略相契合,人力資源治理實踐則不但不會對企業的績效有所貢獻,甚至會對企業績效產生負面影響。在此假設下,一些學者相繼對企業戰略和人力資源治理模式的匹配進行了探索。

　　最早將企業戰略和人力資源治理模式結合起來的學者是Miles(1984),[4他提出,企業的戰略可以分為三類摘要:防御者戰略、勘探者戰略和分析者戰略。

　　實施防御者戰略的企業特征是產品市場狹窄且穩定,所對應的組織要求具有一定的內部穩定性,具有集中化的控制系統,和其相匹配的人力資源治理模式是“建立人力資源”,即摘要:在職員配置方面,招聘過程較簡單,主要采取內部提升方式;在職員培訓方面,主要給予員工正式和廣泛的培訓,以開發員工的潛能;在績效考核方面,主要考核員工的過程和行為;在薪酬方面,以公司上下級員工為導向,夸大內部一致性。

　　勘探者戰略則是通過不斷尋找新市場、開發新產品和提供新服務來挖掘貿易機會,因而要求企業不斷地進行環境分析,組織結構的正式化程度也較低,能夠快速地配置資源。和此相適應的人力資源治理實踐是“獲取人力資源”摘要:在職員招聘和配置時,夸大“購買”人力資源,招聘過程復雜;在培訓方面,夸大給員工有限的培訓;在績效評估方面,采取以結果為導向的績效評估方式;在薪酬方面,采取將績效和薪酬相聯系的方式。分析者戰略則是界于兩種戰略之間的戰略,和其相匹配的人力資源治理實踐是“配置人力資源”,是上述兩種人力資源實踐的混合體。

　　(二) 所有權

　　在轉軌背景下,舊的經濟運行機制和治理機制已經被打破,國家下放經營權和人事權,我國企業開始向現代人力資源治理方向發展。同時,我們應當看到,在國有獨資企業或是國有控股的企業中,舊的傳統人事治理觀念還殘留在一部分人的頭腦之中。由于“過往在很大程度上形成了現在;新的形式和實踐是建立在過往要素的基礎上又和其合二為一的(Scott,2004)”。[5根據制度主義的理論,制度的干預會影響人力資源治理實踐 (Mitsuhashi, Park, Wright %26amp;Chua,2000)。[6在現階段,我國國有企業面臨著“組織慣性”(Ding, Goodall %26amp; Warner ,2000),[7長達三十年人事治理的做法已經被很多人視為理所當然。在向現代人力資源治理轉變的過程中,我國國有企業還有明顯的傳統人事治理的痕跡。

　　在雇傭方面,固然不少企業打破了固定用工制度,然而員工和企業之間仍然存在著長期雇傭的心理契約;在內部職業機會方面,國有企業比較依靠于企業內部的勞動力市場,一旦企業有空缺的治理崗位,國有企業仍然傾向于招聘企業內部的員工;在薪酬方面,國有企業員工的收進和員工的資歷和職位關系較大,員工的薪酬還沒有真正拉開差距,還不同程度地存在均勻主義和“干多干少一個樣”的現象;在培訓方面,由于國有企業實行長期雇傭,因而愿意為員工制定各種系統的培訓計劃。

　　而相比之下,非國有企業多數在市場化條件下成長,企業人力資源治理實踐對傳統人事治理的路徑依靠較少,企業有權根據自身的經營目標來進行人力資源決策。

　　(三) 生命周期

　　人力資源治理實踐的特征在不同的生命周期階段不盡相同摘要:

　　以幼稚期和成長期為例,在幼稚期,企業的人力資源治理實踐以吸引關鍵人才為重點。企業的創辦初期,固然非常青春和富有朝氣,但是究竟各方面的資源有限,而最重要的企業能夠存活下來的最重要資源之一就是人才,因而,企業的人力資源治理實踐是吸引人才。在這一時期,由于企業的資金有限,治理幅度小,企業一般不設人力資源治理部分,依靠企業創立者的企業家精神和未來共同的愿景吸引人才。企業的其他人力資源治理實踐如培訓、人力資源計劃、工作分析等一般沒有正規開展,表現出極強的隨意性、跳躍性,不成系統。企業的成長階段,人力資源治理實踐的重點在于健全各項人力資源治理制度。在成長期,企業的經濟實力增強,市場份額逐漸進步,而隨著企業職員的不斷增多,原來初創期不成體系、缺乏同一的人力資源治理實踐易使得治理工作出現混亂。不成規矩,無以成方圓,在這一時期,企業人力資源治理實踐的重點在于建立和健全各項人力資源治理制度,使得人力資源治理實踐的各子系統的工作如招聘、培訓、考核、薪酬治理正規化和制度化,各項工作有序進行。

　　(四) 人力資源部分的重要程度

　　人力資源部分在組織中的重要程度,不僅反映了組織高層治理者對人力資源這項戰略性資產的重視程度,也同時影響組織所采取的人力資源治理實踐(Lado%26amp; Wilsin, 1994)。[1

　　在一些企業中,人力資源部分并非重要的企業職能部分,組織對人力資源的重視程度較低,人力資源部分沒有充當企業的戰略角色,更多的是充當職能專家和“救火隊”的角色,只是執行企業治理者所下達的任務,待企業出現具體新題目時,人力資源治理部分才進行事后的補救工作。此時的人力資源治理實踐特征是摘要:企業僅僅運用短期觀點看待人力資源,采取和績效掛鉤的薪酬、以結果為導向的績效考核、較少的系統培訓、明確劃分的工作任務、員工較低的參和率和較少的決策權力。

　　在另外一些企業中,人力資源部分在企業中起著至關重要的功能。人力資源部分涉進組織決策的程度較高,企業高層治理者視員工為企業的戰略性資產,組織鼓勵員工參和組織事務[1(Lado %26amp; Wilson, 1994),因此,人力資源治理部分的角色也進行了全新的轉變。企業運用長期的觀點看待員工,�？赐ㄟ^系統培訓等手段,使得企業的目標和個人的目標保持一致,從而激發員工對組織的貢獻。

　　(五) 行業特征

　　行為特征是決定企業采取不同人力資源治理實踐的外部因素之一(Jackson,1995),[9不同的學者根據不同的行業劃分總結出不同的和之匹配的人力資源治理實踐。

　　Bowen%26amp;Schneider(1988)[10將行業劃分為制造業和服務業。以為在服務業中,在服務過程中,顧客始終處于服務的中心角色,同時也需要顧客和員工共同合作,因而在績效考核時,有時會把顧客看作是員工的一部分,作為績效考核的輸進來源。蔣春燕等(2004)[11考慮到近幾年IT企業的大量涌現,將行業劃分為IT業和非IT業,有兩個原因使這兩個行業采取不同的人力資源治理實踐摘要:首先,IT企業通常是新成立的,一般缺乏財務資源和人力資源治理實踐,所以一般不會采用正式的人力資源治理計劃、正式的招聘和績效評估工作,薪酬體系也較為靈活。第二,由于IT企業的員工所擁有的是通用型人力資本,活動相對頻繁,因而企業不太可能運用正式培訓等人力資源實踐工作,由于這需要長期的投資,員工活動率太高時,這些實踐的本錢會高于收益。

　　(六) 市場競爭情況

　　市場競爭情況是指市場競爭的激烈程度。市場的競爭可以增加企業的外部壓力。產品市場的競爭可以促進經營者努力降低本錢(Hart, 1983),[12這是由于市場競爭越激烈,企業越需要通過降低本錢、進步內部效率來獲取更大的利潤。因此,當企業所面臨的市場競爭比較激烈時,第一,企業難以將有限的資金投進到人力資源開發上,經常通過減少培訓來降低本錢;第二,為快速響應市場,企業會采取一些短期的雇傭政策,缺乏長期的人才儲備及招聘機制,企業需要人才的時候就往招聘, 而且�？凑衼淼膯T工即刻就可用上,以配合不斷變化的生產需求。由此,處在激烈市場競爭中的企業更傾向于采用以績效為導向的薪酬和以結果為導向的績效考核來進步短期生產效率。

　　反之,當市場競爭不很激烈,企業處于較有利的市場地位時,企業的資金預算較為寬松,企業傾向于采用較為長期的雇傭政策,能夠投進大量的人力、物力、財力給予員工全方位的和系統的培訓。

　　三、總結

　　固然近年來,人力資源治理實踐一直是治理學探究的熱門,但是人力資源治理實踐的內涵以及影響人力資源治理實踐的深層次因素卻屢被忽視。本文對人力資源治理實踐的概念進行了具體界定,同時分析了影響人力資源治理實踐的戰略、所有權等諸多決定因素,以期為進一步開拓人力資源治理實踐領域奠定基礎

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