談民營集團企業銷售部門ERP系統的建立
論文關鍵詞：民營集團企業 銷售部門 ERP系統 論文摘要：我國民營企業集團得到了快速發展,但在擴張中存在許多內部管控問題,如何實現從粗放到精細的現代集團管理顯得尤為重要。本文通過對民營企業銷售部門ERP系統上線、實施和應用對于民營企業內部控制產生的深遠影響進行闡述,探討民營集團企業如何合理應用ERP系統。
在當前全球競爭不斷加劇的背景下,民營企業面臨的競爭對手越發強大,民營企業原有的已經不能適應新經濟時代的發展。ERP(企業資源計劃)系統注重企業管理的全面性、系統性,重視企業與外界的關系,同時ERP還能使企業以更低的為客戶提供更多的服務,它引進了科學和先進的管理思想,是對企業的管理觀念、組織體制和管理模式的一個大的變革。正確有效地實施ERP將有利于實現企業由相對封閉走向開放,管理方式由傳統方式向現代化轉變,從而推動企業管理水平不斷提高。
1聚鋼集團有限公司銷售部門ERP系統建設的背景
為加強對ERP系統試點工作的領導,聚鋼集團有限公司總部2007年成立了ERP系統項目委員會、ERP系統項目領導小組和ERP系統項目管理組,負責指導和組織ERP系統項目的建設。經過一年多的奮斗,試點下屬企業于2008年先后成功上線運行。聚鋼集團有限公司的銷售方式主要分3種:零售、直銷、分銷,主要經營為了不銹鋼系列產品。在企業機構改革之后,不同的業務線負責不同的不銹鋼產品的銷售方式。2009年4月,聚鋼集團有限公司按照部署,開始了ERP系統項目實施上線的征程。在ERP系統項目啟動時,聚鋼集團有限公司確定了ERP系統項目實施的整體目標。
2聚鋼集團有限公司銷售部門ERP系統建設的目標
ERP建設的過程是一個標準化制定和推廣的過程,包括內部控制模式標準化、業務流程標準化、信息代碼標準化等。因此,集團企業在流程設計上力求做到與先進的ERP系統理念相結合、與集團企業實際相結合、與金蝶K/3的功能相結合(金蝶K/3為選用的ERP系統)。
2.1 繼續完善內部內部控制體制
聚鋼集團有限公司管理體制已扁平化,通過ERP系統的實施,對內部內部控制體制進一步完善和優化,適應未來持續重組及建立現代企業制度的需要,建立對快速變化的外部的動態反應能力,充分挖掘扁平化的優勢,提升民營企業核心競爭力。
2.2 促進業務流程的規范化
通過實施ERP系統,使各項內部控制業務既無重疊,又無空白,銜接有序,職責明晰,提高管理效率,關鍵業務管理逐步合理化、科學化和自動化。減少人為因素的干擾,堵塞管理漏洞,建立有效的財務監控和制衡機制,實現日常業務的自動化處理,減少不必要的控制環節,提高運作效率。
2.3 實現“三流合一”
實現源數據的單點錄入,產品的進銷存、物資的供需耗用等核心業務信息與財務信息動態集成,財務、銷售、采購、庫存、物資供應、設備維修和生產計劃等主要管理報表的動態產生;實現物流、資金流、信息流三流合一,信息資源在統一的平臺上并在受控范圍內實現公開、透明、共享。由追求局部功能最優轉向整體功能最優。
3聚鋼集團有限公司銷售部門建設ERP系統的過程
ERP系統項目實施主要分為5個階段,包括項目準備階段、流程設計階段、系統實現階段、系統交付階段和運行支持階段。
3.1 項目準備階段
2007年聚鋼集團有限公司ERP系統項目進入了項目準備階段,在該階段主要開展了前期調研、總體方案設計和關鍵用戶培訓工作。其中關鍵用戶培訓是該階段工作的重點。關鍵用戶需要全程參與ERP系統項目建設工作,關鍵用戶是民營企業建設ERP系統項目的棟梁,同時也是項目組與民營企業之間溝通的橋梁。關鍵用戶對ERP系統掌握的熟練程度和理解的深度直接影響了民營企業對ERP系統的認知程度和其他實施階段工作的開展。
3.2 流程設計階段
在該階段主要開展了民營企業現狀調研、需求分析、流程詳細設計和開發功能設計等工作。其中需求分析和流程討論工作是該階段的重點。需求分析,民營企業從自身實際情況出發,結合ERP實施標準業務流程,明確民營企業今后業務開展和管理提升的方向,對提升管理等方面提出個性化需求。民營企業是否能將管理需求完整提出是這一階段的重點。如果需求提出得不系統、不完整、不斷反復,則會直接影響業務流程設計和系統應用。
3.3 系統實現階段
在該階段主要開展了系統配置、流程測試、客戶化開發和用戶培訓等工作,其中系統配置、流程測試、用戶培訓和客戶化開發工作是該階段的重點。系統配置是根據未來業務流程設計的結果進行系統組織架構搭建和業務操作的后臺配置。流程測試包括單元測試、集成測試和用戶接收3部分,其中單元測試為各模塊關鍵用戶對本模塊業務流程進行測試,包括組織架構設置是否正確,業務操作是否合理;集成測試為跨模塊業務流程所涉及的模塊關鍵用戶共同對業務流程進行測試。用戶培訓的效果直接影響民營企業ERP上線是否成功,以及在上線以后民營企業對ERP系統使用的效果。用戶培訓的效果不好不僅會增加上線工作的壓力,同時也會增加民營企業后續ERP系統運維。客戶化開發工作是針對民營企業特殊的、同時系統標準功能無法滿足的業務需求進行二次程序開發工作。主要包括標準業務流程增強控制開發、特殊業務系統操作開發和報表需求開發等。
3.4 系統交付階段
在該階段主要開展了用戶培訓、權限設置、規章制度建設和系統上線等工作,其中規章制度建設和系統上線是該階段的重點。ERP系統雖然功能強大,但是ERP系統不是萬能的,還需要民營企業結合ERP業務流程制定相關的規章制度、獎懲措施。只有合理的規章制度結合ERP業務流程才能夠建成完善的體系。系統上線階段是對前期一切工作的最終,上線是否順利除了由上線組織工作等因素決定以外,流程設計、系統實現、用戶培訓和權限設計等工作都決定了上線是否能夠成功。ERP系統項目實施過程是環環相扣的,任何一個環節出現問題都會影響最終的結果。
3.5 運行支持階段
在該階段主要開展了單軌運行、項目驗收等工作。2008年聚鋼集團有限公司ERP系統順利單軌運行,原有業務和系統不再運行,各項指標均達到集團總部ERP實施要求。
4聚鋼集團有限公司銷售部門建設ERP系統的實施效果
聚鋼集團有限公司銷售部門ERP系統建設與應用實踐表明,ERP建設方案是切實可行的,其效果已經開始顯現。
4.1 內部控制工作逐漸由粗放型向精細化管理轉變
金蝶K/3業務單據取代了手工單據,大量手工操作被取代,明顯提高了工作效率,縮短了操作時間,尤其是大幅度提高了數據的準確性和及時性,使一些原來專門從事單據整理的崗位逐漸轉向數據的比對、分析和研究上,為管理者迅速全面把握企業經營狀況、快速做出經營決策贏得了時間奠定了基礎。同時,金蝶K/3系統提供了統一的集成信息平臺,完全實現了物流、資金流、信息流的“三流合一”,徹底消除了財務、業務、等不同部門因口徑不一致造成的數據不匹配的現象。對管理者提高反應時間,快速及時應對市場變化,實現精細化管理,提高民營企業經營分析能力和抗風險能力,增強民營企業競爭力奠定了堅實的基礎。
4.2 實現了內部控制信息的共享和透明
實施ERP系統后,建立統一的信息數據庫,實現了數據的實時傳遞、高度透明與共享。ERP系統實現數據共享,原始數據只要一次輸入就可以共享使用,實行了統一的信息標準,提供了集成的信息共享與使用平臺,有效地打破了單一的、封閉的業務模式,各負其責、各取所需;使經營決策者能夠全方位的、深層次地了解業務經營的各個環節,為業務經營的和調控提供了有力的保證。也為民營企業進一步壓縮管理層次,實行更深入的機制體制改革提供了技術和業務支持。
4.3 財務工作效率有所提高
ERP系統通過對客戶主數據、價格主數據、信用主數據和產品分配主數據的維護以及針對已售未提的控制,提高了對基本數據的管理力度,為直銷分銷業務的精細化管理,提供了良好的基礎數據支持,同時ERP系統具有良好的可擴展性,提供了許多的查詢報表和查詢方法,可以通過多種方法抽取業務分析所需的各種數據,提高了工作效率。
總之,民營企業實施ERP對于優化業務流程,提升效益都有著積極的推動作用,是增強競爭力的必要手段,能實現民營企業管理的突破,給民營企業帶來巨大效益。
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