現行管理方式下企業集團內部控制的構建

現行管理方式下企業集團內部控制的構建

   論文關鍵詞:企業集團;管理方式;內部控制

　　論文摘要:隨著企業集團的不斷發展和規模不斷壯大，企業集團總部的管理當局越來越發現內部控制對于其經營管理的重要性。因為企業集團的內部控制問題對于實現企業集團的整體利益最大化具有重要的意義。本文主要從企業集團的管理方式出發，對于企業集團進行探討，最后針對現行管理方式下企業集團的內部控制構建及完善提出幾點建議。

　　一、企業集團的定義

    企業集團是以一個實力(指資本、資產、技術等)雄厚的大型企業為核心，以產權聯結為主要紐帶，并輔之以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，將多個企業、事業單位聯結在一起，具有多層次結構的，以母子公司為主體的多法人經濟聯合體，它是在經濟上統一控制、法律上各自獨立的企業聯合體。在企業集團中，母公司是向子公司出資并對于子公司擁有控制權的企業，它是企業集團的核心，又可稱其為集團公司或集團總部。陳志軍(2006)認為，母公司是企業集團中起主導作用的核心企業;子公司是受母公司投資并被控制的企業。

　　二、企業集團的管理方式

    鄭石橋認為，內部控制是管理機制的組成部分，必須聯系管理機制來考慮內部控制。因此，首先應該了解企業集團的管理方式。

    一般說來，一個組織的管理方式可以分為相對集權、相對分權和集權與分權相結合三類。而關于集權和分權的界定問題，鄒亞明在其著作《集權與分權:企業權威的經濟學分析》中予以解決，他認為如果企業的絕大部分權威由一人或少數人行使，則稱企業處于集權狀態，反之亦然。具體來說，企業集團的管理方式包括:

    (一)集權管理

    集權管理是由集團母公司統一經營、統一核算的管理方式。企業集團的各種決策權均集中于集團母公司，子公司必須嚴格執行集團公司的決策，各子公司只負責短期規劃和日常經營管理。集權管理的優點主要有三個:一是管理高度統一;二是便于實現資源公司共享，實現資源的合理配置;三是通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于降低成本，取得規模效益。

    但是，這可能造成子公司管理層認為母公司對其經營管理不信任，無法有效調動子公司管理層經營管理的積極性。具體來說，一是決策信息不對稱帶來的低效率;二是制約了成員單位理財的積極性和創造性，部分剝奪了成員單位的自主權;三是難以應付復雜多變的環境。

    (二)分權管理

    分權管理是在集團母公司的統一領導下，實行分級經營、分級核算的管理方式。在這種管理方式下，母公司只保留對于公司里大事項的決策權或審批權，而子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的經營與管理活動。

    分權管理的優點主要有兩個:一是有利于調動各成員單位的積極性和創造性。各成員單位擁有一定的自主權，其積極性和創造性較高;二是決策周期短，應付市場變化能力強。成員單位擁有一定的決策權，決策程序減少，效率提高。

    但它的缺陷一是各成員單位之間資源調動受到一定限制，不利于整個集團資源的優化配置，二是影響規模經濟效益的發揮，導致內部資源配置上的重復浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。

    (三)集權與分權相結合的管理

    集權與分權相結合的管理方式集中了分權和集權管理的優點，其特點是相對集權、適度分權。由于企業集團各成員企業空間跨度較大，且面臨著復雜多變、彼此差異的市場環境與不同的市場進人壁壘，所以母公司為了增強成員企業的應變能力和及時把握市場商機，通常將工作重點放在有關經營戰略規劃、重大投資項目決策以及強化對成員企業運行的信息監控等方面，而將其他一些經營決策權更多地授予成員企業，只要這些成員企業的經營管理行為沒有脫離企業集團的戰略規劃、政策規范與授權范圍，集團總部一般不予干涉。這種混合管理方式則揚長避短，吸收了兩種管理方式的優點，因此更具有適應性。

    綜上所述，集權和分權二者的權衡是一個兩難的問題。對企業集團總部來說，哪些權限應該牢牢抓住，哪些權限應該大膽下放，需要具體情況具體分析。在現實中，既沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。所以現代企業會適時調整自己的組織結構，使自己的集權與分權程度處于最佳狀態，長期保持優勢。

　　三、企業集團內部控制的構建

    企業集團的內部控制是一個比較復雜的問題。1992年，COSO委員會在《內部控制的整體框架》(即COSO報告)中對內部控制作了如下描述:內部控制是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。就內部控制的涵義而言，它僅適用于單個的法人企業，而不適用于由眾多法人組成的企業集團。研究企業集團的內部控制問題，對于實現企業集團的整體利益最大化具有重要的意義。

    內部控制的起點是對基于企業價值最大化目標的業務活動的一切必要控制，同時它也是企業集團管理的重要組成部分，其關鍵在于母公司對子公司的控制。企業集團內部控制的前提是明確內部各個單位與集團的關系，確定企業集團內部控制系統的范圍。企業集團實施內部控制的基礎是，企業集團的組織結構與組織制度。企業集團的控制主體應是企業集團的母公司或稱為集團公司，一般會在集團的董事會下設一些專業委員會，以此來指導、監督和評價各個所屬單位的工作。

    針對現行管理方式下企業集團的內部控制構建和完善應從以下幾個方面入手:

    (一)培養與優化企業文化

    企業文化可以充分發揮人力資源的價值創造力，培育組織的核心能力，形成企業的核心優勢。應避免一種只注重小團體和短期效益的企業文化，保持一種健康的文化氛圍。企業集團加強文化控制的措施有:1.通過外派經理人員轉移和傳播母公司文化。2.建立規范的管理部門和制度。3.加強對新員工的企業文化培養和跨文化培訓。4.加強交流和溝通。

      (二)加強戰略控制

    戰略是企業的總體目標和規劃，是企業經營管理的根本出發點和行為準則。對于企業集團而言，母公司和子公司各自的環境往往有很大差異，母公司在對子公司實行戰略控制時，更應該加強對子公司內外部環境的監控，保證子公司戰略決策的正確性，一定程度上還可以降低由于信息不對稱造成的風險。

    (三)實行人力資源控制

    它是企業集團管理控制中使用最為普遍且效果顯著的控制手段。企業集團管理控制過程中，對人力資源控制手段的使用也不例外。企業集團人力資源控制的基本方式:1.行為控制;;2.文化控制;;3.產出控制。

    (四)實施財務控制

    財務控制是以企業集團母公司為財務控制主體，在一定的環境下，采用一定的激勵手段和約束方式使子公司財務資源或現金流轉朝著集團公司財務價值最大化的目標發展的一種控制方式。企業集團財務控制的方法:1.預算控制;;2.財務人員控制;3.貨幣資金控制;;4.財務制度控制;;5.財務信息控制;;6.審計控制。

    (五)進行信息控制

    信息技術的發展促進了企業集團中母子公司之間的信息交流和溝通，提高了母公司對子公司的控制能力。信息控制作為母公司實現對子公司內部控制的手段，其作用越來越重要，應用越來越廣泛。在構建企業集團的內部控制關系的過程中，必須注重信息的流動及技術手段的應用，消除公司內部的信息障礙。

    (六)結合績效控制

    績效是企業集團內部控制的核心。母公司對子公司的績效控制包括母公司對子公司績效評價體系的建立、績效評價實施和績效評價結果的運用。企業集團應該在其經營流程的投人、內部生產經營過程、產出三個階段進行具體的績效控制。

    但是，我們應該注意的一點就是:內部控制雖然對幫助企業達到其目標起著至關重要的作用，但并不能保證一定能夠達到其目標。不論一個內部控制制度設想多周到，執行多徹底，也只能就企業目標的達成，對管理當局及董事會提供合理的保證，不能提供絕對的保證。但只要企業集團構建的內部控制執行有效，企業最終將會實現其目標。

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