民營企業經理人激勵機制改善途徑探析
隨著我國經濟體制的改革以及目前由于經理人員激勵問題所引發的一系列社會問題和經濟問題。以下是yjbys小編為您整理的民營企業經理人激勵機制改善途徑探析，希望能提供幫助。
摘 要：文章以委托—代理理論和激勵理論為基礎，引出現今民營企業中企業所有者與職業經理人之間的沖突和問題�；谌肆Y本理論與需求理論，分析了我國民營企業經理人激勵約束機制中存在的主要缺陷，并給出了改善的建議和措施。
關鍵詞：民營企業;經理人;激勵
知識經濟時代，人力資本的管理和開發是經濟發展的內生變量和決定性因素，經濟增長主要取決于人力資本。人力資本具有“無形資產”的特殊屬性，其投資無法像物質資本一樣進行自由讓渡。我國大多數民營企業依然固守著誰出資誰擁有產權的觀念，使人力資本處于一種被動的、受支配的地位。從而客觀上使得人力資本未能合理享有企業的剩余索取權，忽視了人力資本的價值，導致了職業經理人階層和信用環境缺乏，制約了經理人員人力資本的發揮和增值，進而影響了企業的發展。
1 經理人激勵的理論基礎
民營企業如果想要持續的發展壯大，傳承悠久的歷史。不可避免的要面對由家族式企業向聘請職業經理人過渡的過程。這樣就形成了典型的委托—代理關系。企業所有者作為委托人，職業經理人作為代理人。本文將以此為基礎，研究如何在利益相沖突和信息不對稱的環境下，優化契約激勵的效果，提高經理人的人力資本和企業效益。
①委托—代理理論。
這個問題最早由美國經濟學家貝利和米恩斯提出，他們通過調查發現了20世紀30年代許多大公司發生了所有權和控制權分離的事實后，對傳統的股東效益理論提出來質疑，并試圖探討這種分離是否由于組織和公共政策的存在而產生的。后來，委托—代理理論的發展聚焦在如何使委托人以最小的成本使代理人愿意為委托人的利益和目標而努力工作。受中國傳統文化影響，信任往往建立在血緣、地緣、業緣、學緣等的聯系上，因此，我國的民營企業主對外聘經理人缺乏必要的信任機制。于是更加需要通過設計合理的激勵約束機制來減少委托—代理問題的產生。
�、� 激勵理論。
隨著我國經濟體制的改革以及目前由于經理人員激勵問題所引發的一系列社會問題和經濟問題。國內學者開始注重對經理人員激勵問題的研究。蔣燁、席酉民對在道德風險下代理人私有信息的價值進行了分析;許多學者還對上市公司高管人員的報酬激勵影響因素以及高管薪酬與公司業績、公司規模等之間的關系進行了探討。此外許多經濟學家注意到了民營企業在經濟發展中的作用，并且對民營企業高管人員或經理人員的激勵機制進行了深入探討。
2 民營企業經理人激勵現狀的問題分析
目前，我國民營企業經理人激勵約束機制中存在的主要缺陷表現為以下幾個方面。
2.1 經理人市場發育不健全
經理人能夠在多大程度上有積極性為民營企業主的利益服務，最大化企業的價值，與市場競爭有著密切的關系，如果市場競爭足夠充分的話，就可以弱化代理問題。于此同時，如果市場建設不健全，發育不成熟，不能充分地反應經理人的實際能力和激勵程度，也會對經理人的激勵產生約束作用。
�、俟蓛r的異常變動無法正常反映經理人的經營業績。
作為資本市場中的上市公司，經理人員的表現與業績會通過公司股票在資本市場上股價的高地和升降而表現出來。但我國目前的資本市場尚未成熟，存在諸多不成熟和待改進的地方，如股票市場規模較小，屬于弱型股市，投機成分較重，股價無法真實地反映公司的經營業績，并且存在經理人員或控股方操縱股價的現象。因此，目前在我國資本市場上的兼并與反兼并的斗爭還無法對經理人員構成內在的激勵約束力。
�、诮浝砣耸袌龅娜蔽皇蛊潆y以發揮對經理人得激勵和約束作用。
張維迎認為經理人市場的競爭機制會對經理人產生激勵和約束作用，因為一個完善的、成熟的經理人市場能通過經理人各自以往的表現來給予客觀的定價，如果經理人不努力，表現不佳，則會成為低價商品。這樣一種機制促使經理人為公司，也為自己努力工作。但是，目前我國經理人市場普遍存在的典型的結構性矛盾使得民營企業在經理人引入上躊躇不前。也就是說目前經理人市場是一個“檸檬市場”，其中次品率相當高，或者說，其中的“信號”有大量的“噪音”，企業難以識別出“優質品”。就我國目前的情況來看，很少是職業化或專業化的經理人。對于不少被雇傭的經理人而言，不少人將這一位置作為成
自己創業的一個學校和資源獲取的過程，而且經理人本身也有著很強的家族主義取向，將做經理人看作是為他人做企業。同樣，家族所有者也很少將經理人看做自己人，而是加以防范。這進一步導致了經理人市場的失靈，也就使得經理人市場無法對經理人起到應有的激勵作用。
�、奂易謇^承模式削弱了經理人作用。
家族化是民營企業發展成長中一個很自然也很重要的過程，由于傳統的家族觀念和血緣自然產生的親疏感，很多家族式的企業在高層管理人員接班的問題上，更加傾向于代代相傳的模式。這種情況下，對于“外來者”的經理人而言，缺少了來自職位和權力的激勵。并且，對于如何融入這個家族的管理，如何處理好與家族成員的關系，也是一個重大的挑戰。
2.2 薪酬機制不完善
從人力資本的角度來看，薪酬是人力資本投資的收益，是經理人人力資本價值的體現，是調動經理人積極性、激勵其行為的一個重要因素;從經營者理論來看，薪酬同時也是經理人承擔經營風險的回報。目前，我國民營企業的薪酬機制主要存在以下問題：
�、俳浝砣藛T的薪酬水平總體呈現上升趨勢，但滿意度仍比較低。
隨著國民經濟的發展和企業的壯大，經理人人員的薪酬水平有了很大的提升，能在一定程度上滿足經理人的需求。但對于有些企業所有者而言，經理人或許只是一個工資最高的員工而已，而不是企業發展的關鍵因素，更不是企業利益合理的享受人。和其他員工一樣，給予合同規定的工資就夠了。正是由于這種落后的觀念，造成了經理人普遍對自己的報酬不滿意，覺得自己付出的勤勞和努力沒有收獲相應的回報。
�、诠蓹嗉顭o效或者有效性很低。
對于民營企業而言，家族化傾向的管理所具有的自我封閉和親緣導向使其難以獲得發展所需要的管理資源和先進技術，面對日益激烈的競爭，少數民營企業開始采取以股權換資源的做法。截止2004年，民營上市公司經理人持有公司股份的占所有民營上市公司的54.8%，但經理人持有股票期權的僅有十幾家，對私營企業總經理獎勵公司股票的私營企業只占所有被調查企業的4.5%�？梢�，經理人持股計劃和股票期權激勵在民營企業中還遠未成熟。
2.3 經營控制權的不完全授予
根據馬斯洛需求理論，經理人的需求不僅僅在于薪酬的多少，還有歸屬感、成就感等方面的需求。因此，經理人員具有的經營控制權不僅能給經理人員帶來企業的歸屬感，而且能使經理人享受權利獲得成就，實現全方位的自我滿足。
目前階段，民營企業經理人所擁有的剩余控制權還不盡如人意。一方面來自于較強家族化傾向弱化了控制權的激勵，許多家族式的民營企業依靠家族權威和內部忠誠來實現企業的控制，控制權的移交也連帶著權威的移交，所以，經理人很少擁有企業的剩余控制權;另一方面，企業規模與控制權的分散不成比例增長，在企業規模擴大的幅度相比，非家族經理人員進入企業的比例很少，企業多數的管理人員仍是內部人員，所以企業內部控制權的分散配置仍存在著很大的阻力。
3 民營企業經理人激勵機制改善途徑
3.1 完善職業經理人績效考核制度
聘請職業經理人的民營企業需要建立合理完善的考核體系，以求能最大程度地激勵經理人的人力資本開發及企業發展。完善的績效考核制度是激勵機制有效實施的前提條件。
首先，考核制度是報酬機制的依據，合理、完善的考核制度可以為經理人報酬的確定提供客觀有效的依據，使經理人的實際所得與其貢獻大小相符合，從而使經理人真正感到公平合理，切實有企業領導人的意識，以此來激勵他們為企業發展多做貢獻。
其次，績效考核的信息反饋能為經理人自身發展指明方向，不僅是對其卓越能力得到認可和肯定，而且有助于認識不足，從而不斷自我完善。
另外，績效考核制度作為一種常用的人力資源開發的工具，能在企業內部形成一個良好的競爭環境，在競爭環境下，經理人只有不斷學習、不斷進步，才能夠適應環境的影響。于此同時，再配合合理的崗位培訓和獎勵計劃，必將促進經理人努力提高自身修養和管理能力。
3.2 激勵內容多樣化
不同的經理人的需求偏好是由差異的，而同一個經理人在不同時期的需求也會發生變化。因此，需要通過不同種類的激勵方式，才能起到有效的激勵效果。
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在市場經濟條件下，人力資本的價值是可以貨幣化的。因此，報酬激勵也就成為了最普遍，最常用，也是最有效的激勵機制。報酬激勵這種激勵機制的難點在于合理運用不同的激勵形式，常見的激勵形式有固定工資、年末獎金和股票期權這三種，每一種的激勵程度和風險水平都不同。通過合理的組合方式，來達到激勵效果的最大化，是激勵機制設計過程中的重要環節。而報酬激勵的重點在于將經理人的實際報酬與企業的業績水平切實符合，以此來提高經理人滿意程度和工作積極性，使得經理人利益與股東和企業的利益相一致。
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由于職業經理人的發展和普及，原先全部由企業所有者掌握的企業剩余控制權，需要以授權的方式，給予經理人部分控制權。這部分控制權能夠滿足經理人不同方面的需要。例如權力自身產生的優越感和自我滿足感，管理企業所必須的行政權力，以及高層職位特有的“在職消費”這種方式不同的物質滿足。因此，企業所有者可以通過調節經營控制權的授予程度，來協調經理人的個人目標和企業目標，以此來形成激勵機制。
此外，與剩余控制權相對應的還有剩余索取權，由于控制權的分離應當引起剩余索取權的適度分離。使得權力與利益相對等，以此來將經理人的命運與所有者綁在一起，切實地為了追求企業利益最大化而不懈努力。
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