一嗨租車創業故事：混搭創新高手

一嗨租車創業故事：混搭創新高手

　　有人喜歡走捷徑，將其他國家的成功商業模式復制或者移植到國內，但由于未能根據中國市場的特殊性將商業模式“本土化”，導致“敗走麥城”的案例不在少數。一嗨汽車租賃有限公司棋高一著，他們沒有簡單照搬美國汽車租賃公司的模式，首先考慮的是中國市場上的潛在租車用戶是誰?然后根據企業客戶和個人客戶特點，推出相應的服務。實際上是通過本土化創新，將美國的汽車租賃模式進行了混搭，結果收到奇效。數據顯示，國內租車公司車輛出租率平均在50%-65%之間，而一嗨汽車租賃有限公司將這一數字提高到65%-90%，甚至在某些城市供不應求。該案例說明，在引進國外成熟的商業模式時，一定要注意“本土化”問題。

　　赫茲成立于上世紀20年代，目前在美國擁有1900個租車門店，在全球擁有5100個租車門店，赫茲全球各預訂中心平均每年要處理近4千萬個電話，完成近3千萬個租車預訂。2002年，赫茲與中汽安華汽車服務有限公司簽署協議，由后者以加盟的形式正式使用赫茲品牌在中國開展汽車租賃業務。然而令人意外的是，短短三年時間里，赫茲在上海的五家門店中就有四家倒閉，并且不得不于今年夏天宣布暫停在華業務。

　　赫茲的退出并沒有阻擋以一嗨、至尊、神州租車為代表的本土租車公司相繼殺入這一產業，風險投資的注入、網絡化覆蓋以及產品服務模式都表明，它們都在成長上力圖模仿美國租車模式，不過，一嗨汽車租賃有限公司卻通過尋找本土客戶群體和發掘他們的需求建立了一套“混搭式創新”的商業模式，并且率先實現盈利。

　　從美國到中國

　　在創辦一嗨租車之前，章瑞平在一家美國軟件公司Aleph Computer Systems擔任董事長兼CEO，這家公司開發的車輛調度ERP系統可以通過GPS和互聯網提高車輛使用效率，降低管理成本。憑借這套軟件，他的公司成為了全美最大的車輛調度系統供應商。2002年，章瑞平從美國回到國內，希望向國內租車公司兜售他開發的ERP系統，結果他發現，國內的租車行業市場還處于萌芽階段，這套系統還沒有用武之地。不過章瑞平反而從中看到了新的商機，在經過長達兩年的市場調研后，章瑞平決定自己來創辦租車公司。

　　不過，很快章瑞平就意識到，由于中美國情的差異，中國的租車公司跟美國的租車公司絕對不可能采用同一個模式。美國僅3億人口，而汽車保有量超過2億輛，汽車擁有率近70%，平均每個家庭2輛車;中國13億人口，而汽車保有量僅為6600萬輛，每個家庭擁有汽車0.19輛，即5.3個家庭才擁有一輛汽車。

　　“在美國，幾乎人人都有車，因此美國人只有到了異地才會租車，此外，美國的人力成本非常高，請司機帶駕(帶駕，chauffeur drive，連司機帶車一起租用;代駕，desginated drive則指單租用司機)的費用是自駕的4到5倍，因此絕大多數客戶在出差時都選擇租車自駕。”章瑞平分析道，“因此，在美國證明成功的模式到國內卻不一定行得通。一方面，由于對路線不熟悉，普通人在異地開車是個很大的挑戰;另一方面，那部分經常出差的工程師或業務人員一整天的出差預算還不夠租輛車，更別提負擔油費等開支了。在國內，諸如華為這樣的公司，工程師或業務員一天的差旅費就是150元，而有的租車公司的價格是300至400元，一般人根本負擔不起。相反，那些有300元預算的客人往往是企業的高級管理層，他們需要配司機，絕不可能自己去駕駛。”

　　除此之外，中美市場的另一個巨大差異便是市場發展狀況的不同。美國汽車租賃業發展至今，已經形成了以赫茲、安飛士、ZIP-CAR等公司為代表的面向全國甚至全球市場的大規模企業。它的發展伴隨著汽車、通信技術的發展而形成了三種商業模式的演變。最早成熟起來的汽車租賃模式是以赫茲為代表的自駕模式，即汽車公司選擇擁有良好信譽的客戶，為他提供汽車租賃服務，在規定時間內歸還并收取租金;隨著上世紀70年代無線通訊、廣播電臺技術的商業化應用，企業隨時按照市場需求指揮調度汽車成為可能，隨即出現了帶駕模式;而在21世紀初，隨著GPS、互聯網技術的廣泛應用，也出現了以ZIP-CAR為代表的汽車分享模式，在此模式下，企業將汽車“鎖”在城市可以覆蓋的任何角度，一旦客戶需要汽車，便可以通過手機、電腦等終端指定訂單，訂單一旦完成，企業通過遠程遙控進行解鎖，而客戶則通過一張會員卡甚至手機來找到相應的汽車，解鎖上車。

　　而中國汽車租賃業起步于上世紀90年代，但在2006年前，市場一直處于沉寂的狀態。一方面，出租車企業大都需要依托政策資源而存在，整個市場被不同地區的獨立租車公司所分割;另一方面，大大小小的出租個體以及游走在灰色地帶的企業也守在以單一城市為主體的市場空間。從租車個體到灰色地帶的租車企業，再到大型國有租車公司，它們并沒有形成面向全國市場的規模，而區域化經營和粗放式管理，使汽車租賃企業并未能形成以美國赫茲為代表的歐美模式的網絡效應與規模效應。

　　從可操作性的角度來說，美國市場流行的這三種模式在中國都可以實現，這三種模式的技術基礎都已經在國內廣泛應用。但問題的關鍵是，在中國的商業環境中，哪一種模式是最符合消費者需求的，如何基于現有的三種模式來尋求最適合中國市場的商業模式?

　　尋找中國租車客戶

　　在赫茲模式下，汽車租賃定位于為商務旅行者提供自駕服務，而國內以赫茲為模仿對象的至尊租車、神州租車也不約而同選擇將商務旅行者作為目標客戶。根據這種模式的邏輯，租車企業必須在機場、酒店、商業中心這些商務人士集中的地區設立網點，而車型選擇上也更多以別克君威、大眾帕薩特、寶來等商務用車為主。但一嗨沒有簡單地參照赫茲模式定位其市場客戶，而是首先考慮中國市場上的潛在租車用戶是一些什么樣的人。

　　租車客戶可以簡單分為兩大類——企業客戶和個人客戶。在章瑞平看來，企業客戶往往需要帶駕服務，而個人客戶則比較復雜，高端商務人士需要帶駕，而一些預算不夠的人士“既不會帶駕也不會自駕”。此外，與赫茲模式定位的自駕客戶不同，章瑞平認為，在中國選擇自駕的客戶更多的是一些本地市場上“有本無車” 一族(本本族)，他們大多在周末時“租車進行短途旅行”。因此完全拷貝赫茲模式實際只做了一塊業務，無疑會忽略了很大部分的帶駕市場。并且，赫茲模式定位在商務用戶，汽車款式更多為商務用車，相比家庭用車，商務用車租車費用過高，這也是自駕客戶(本本族)難以接受的。

　　帶駕服務此前在國內各大城市大都被一些政策性企業所壟斷，這類租車公司一般采用較為傳統的管理模式，成本高昂，服務水平卻較為低下。而作為一家市場導向的公司，一嗨所有服務的推出都取決于消費者的需求，從成立之初起，一嗨就以為用戶提供“便捷、簡單、可靠”的服務為目標，不斷為消費者簡化租車程序、優化租車服務，開創“兩證一卡”的便捷租車模式，開創純電子商務的預訂方式，推出異地還車，送車上門、上門取車、機場送車等諸多細致的服務，甚至免除租車手續中的重要環節——驗車，推出免驗車服務。

　　章瑞平認為，對于企業客戶而言，他們所需要的帶駕服務首要的是更為快捷的預訂方式、更快的訂單反饋速度以及面向全國的服務。針對企業客戶的這些需求，章瑞平將他在美國開發的EPR系統應用在了一嗨，客戶可以通過網絡、電話、信息等方式進行服務預訂，并且能夠在5分鐘之后確定訂單信息，2小時之內享受到服務。精準的產品定位和針對企業的直銷模式讓一嗨現在已經擁有了幾千家企業用戶，其中包括大量世界500強企業。

　　在自駕領域，赫茲模式定位于高端商務旅行者的異地需求，而一嗨則將消費者聚焦在數目龐大的城市本本族的本地需求。據調查顯示，上海市擁有近160萬的本本族，而北京擁有本本族近300萬。他們大都在20-30歲，與企業用戶租車是用于商務拜訪的固定需求不同，本本族對于租車需求并不固定，有自駕游租車，也有購物、搬家租車等各類需求。對于此類自駕客戶而言，除卻與帶駕租車同樣的簡單、快捷需求之外，他們還注重服務的合理性價比以及對于車型款式選擇的多樣性。針對城市本本族的需求，一嗨引進了30多款時尚型的小排量家庭用車為客戶提供更多選擇。數據顯示，一嗨租車目前的用戶主要為25-35歲的白領人群，而本本族則是一嗨自駕租車最主要的客戶來源。

　　混搭式創新

　　隨著商業生態的演變，美國市場上先后出現了三種租車模式，并形成了三種模式并存的局面，但中國市場并不會遵循美國租車產業的發展軌跡�；�于中國市場的特殊性，一嗨并沒有囿于其中某一種模式，而是通過本土化創新將三種模式融合在了一起。

　　早在2008年，至尊租車的何偉軍就曾向媒體表示：“租車行業要想獲得成功，3000輛車的規模是底線，如果做不到就根本不可能盈利。”但事實上，他所指的規模門檻只是針對赫茲模式而言的，一嗨租車則通過商業模式上的創新率先實現盈利。

　　與神州、至尊無一例外地選擇了赫茲模式從自駕開始做起不同，一嗨租車從創辦時起便選擇了對于人員管理、汽車調度要求更為嚴格的帶駕模式。在資金有限的前提下，一嗨要打造一個全國性租車品牌，必須依靠渠道整合的方式，因此一嗨選擇了在一線城市采取直營、二三線城市則以加盟為主的模式。2007年一嗨 80%左右的車輛都來自于加盟商，但正是通過加盟的形式，一嗨租車品牌逐步得以形成。幾年來，一嗨已經通過嚴格的加盟認證機制，在全國發展了200多家長期穩固的加盟商，突破資本瓶頸，實現了規模效應的最大化。對于消費者而言，一嗨為他們提供了一個面向全國市場并相對于國有租車企業、小型民營租車更為便捷而可靠的品牌服務;而對于加盟商而言，一嗨的網絡平臺也為他們提供了一個增值服務，增加了他們的業務量。

　　當帶駕業務進入穩步發展階段之后，一嗨從2008年開始進入自駕租車服務市場，并于2009年推出了以ZIP-CAR為代表的中國版汽車分享模式：一嗨快車。由此一嗨形成了獨特的將三種租車方式融合在一起的混搭模式，在這種混搭結構下，一嗨的帶駕和自駕服務收入分別占了總收入的50%。相對于自駕租車，帶駕租車除了包括預訂在內的信息流管理，還需要更高要求的車輛調度和駕駛員配備、管理能力，因此，由帶駕進入自駕是一個從難到易的過程，汽車分享則是自駕服務的升級版本，先帶駕后自駕的方式更有益于一嗨在中國市場積累運營經驗，并快速提升其服務水平。

　　與酒店、航空的行業一樣，汽車租賃也屬于重資產行業，如何提高資產的有效使用率成為企業盈利的關鍵。在混搭模式下，一嗨將其帶駕和自駕業務有效進行了互補：選擇帶駕服務的企業大都在周一至周五的工作日中用車，而在周末同一輛車便可以出租給選擇自駕的用戶，從而提高了自有車輛的出租率。數據顯示，國內租車公司車輛出租率平均在50%-65%之間，而一嗨能將這一數字提高到65%-90%，甚至在某些城市供不應求。

　　除了提高汽車出租率之外，混搭模式還能幫助一嗨減少成本。赫茲的自駕模式要求企業在渠道建設方面能夠盡可能設立更多的門店，而一嗨的帶駕模式卻讓它能夠用人工(司機)代替門店。“一方面，開門店增加了企業的直接成本，門店的租金、物業費、管理費以及人工費對企業來說是筆不小的開支。另一方面，渠道擺在那兒，意味著隨時都必須有部分閑置的車輛等著客人上門，這無疑降低了車輛的使用效率，也就間接增加了企業成本。”章瑞平分析說，“這也就是一嗨門店比較少見的原因。相比于鋪渠道，我們選擇了送車上門，既能避免上述問題，又能增加客戶的滿意度。”

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