田溯寧告別“雞肋”重走創業

田溯寧告別“雞肋”重走創業

   在中國網通任職七年后，田溯寧終于選擇辭去首席執行官的職務，去專心運營另一家寬帶產業基金。作為一名海歸經理人，他給網通這家國企帶來了什么變化?是什么緣故使他離開網通？離開田溯寧的網通又會如何？
  
　　田溯寧履歷
  
　　1992年，在美國得州技術大學(Texas Tech University)獲得了自然資源管理專業的學位，其后曾在ICF，TSTC等公司任職。
  
　　1994年，回國參與創立亞信股份公司，在1994年至1996年期間擔任該公司總裁。該公司2000年在美國納斯達克市場上市。
  
　　1999年，經中國網絡通信有限公司董事會的聘請，就任新成立的原中國網通(小網通)總裁兼首席執行官。
  
　　2002年5月16日，中國電信業大規模重組開始，原中國網通(小網通)、原吉通及原中國電信所屬北方10省電信公司組成了網通集團。田溯寧任重組后的中國網通集團副總裁。負責管理國際業務。
  
　　2004年1月，出任網通南方集團總經理。
  
　　2004年11月，中國網通在香港上市，田溯寧被任命為上市公司的首席執行官(CEO)。
  
　　2005年4月，出任網通集團上市公司副董事長，同時開始擔任電訊盈科董事會副主席及非執行董事。
  
　　2006年5月，田溯寧辭去中國網通首席執行官(CEO)的職務，只保留公司副董事長及董事會企業治理委員會委員的職務。
  
　　今年5月16日晚11點，香港聯交所發布公告：田溯寧辭去中國網通首席執行官(CEO)的職務，只保留公司副董事長及董事會企業治理委員會委員的職務，田的CEO職務由原中國網通首席運營官(COO)左迅生接任。
  
　　42歲的田溯寧是第—個空降中國電信業的職業經理人，在此之前，他已為這家中國第二大固定電話運營商服務4年。公告發布第二天，田溯寧即向外界宣布，他將專注于從事中國寬帶產業基金(簡稱CBC)的管理和運營。
  
　　經過幾個月的猜測之后，此事并未在業界引起軒然大波。但中國網通公司股價在5月16日從14.5元跌了近1元后，5月23日再跌至12.05元，創2005年12月以來新低。
  
　　田溯寧的離職留下了種種疑問。作為—名從體制外走來的海歸經理人，他究竟給網通這家國企帶來了什么變化?是什么緣故使他離開網通?離開田溯寧的網通又會如何？

 　離開已是眾人皆知
  
　　田溯寧離開公司管理層，在網通內部早已不是新聞。有媒體披露，早在去年年底，網通集團就發文任命左迅生擔任中國網通代理總裁，負責運營。
  
　　實際上，在比外界猜測的時間更早之前，田溯寧就已在和網通集團黨組領導溝通此事，并最終于今年2月提出了辭職要求。
  
　　至少從去年9月開始，田溯寧已經做出了離開網通的決定，中國寬帶產業基金(簡稱CBC)的設立也開始進入醞釀階段。
  
　　CBC設立在開曼群島，基金公司規模約2億至3億美元，投資總額將不少于1億美元。因保密協議，CBC拒絕向本報記者透露其投資人的具體名單和投資金額。但已廣為人知的是，電訊盈科、網通集團、新聞集團都是CBC的投資者。
  
　　也許是多年以來就一直抱定的寬帶理想，使田溯寧認定他離開中國網通以后仍舊要做與寬帶有關的事隋。
  
　　去年底，田溯寧在繁忙的商務旅途中，就開始以書面的形式認真總結管理的經驗和對寬帶產業的判斷。在出差的兩周時間內，他幾乎每天都會從不同的酒店向北京的辦公室發送傳真。助理們每天早上第一件事就是接收傳真，幫他整理文稿。
  
　　那些文字就是后來他于今年1月份公開發表的《中國互聯網十年思考》。文章并不長，卻集中了田溯寧對寬帶產業發展的思考。他在文中說：“寬帶，……它就是我們今天互聯網革命時代的蒸汽機。”
  
　　“蒸汽機”這個詞被他經常掛在嘴邊，每次講起來都特別激動和投入。1999年，中科院副院長嚴義塤曾以寬帶的理想來說服田溯寧到小網通任職，如今他不僅接受了這個理念，而且已經把這個理念發揚光大。田溯寧認為自己就是為此而組建CBC的。
  
　　作為上市公司的CEO，田溯寧主動提出離職，需要跟網通董事會溝通，跟網通集團的領導機構、國資委、信產部溝通。據知情人士透露，這樣的溝通田溯寧做過很多輪，直到所有相關瓴導都表示理解和支持。
  
　　今年3月，中國網通召開2005年財報發布會，作為CEO的田溯寧竟然缺席了。此時，有關他已經離職的流言四起。確實也正是在這個時間段，田溯寧徹底離開了網通的管理層。
  
　　當月，他搬進了北京國際企業大廈的CBC辦公室，不再回到位于國際金融中心的網通總部上班；也沒有再去小網通在亦莊的辦公室。他留給中國網通的理由是，他必須專注于在CBC的管理和運營，無暇分心。
  
　　“做基金更是他的特長和愛好，更能實現他的個人價值。”中國網通獨立非執行董事、著名科學家侯自強說。侯自強在1999年便于田溯寧相識。
  
　　“像田溯寧這種富有激情的職業經理人，肯定會離開中國網通。留下來，實際上對雙方都沒有好處。除非他改變自己的性格，除非他放棄自己的理想。”信產部電信研究院通信政策與管理研究所高級咨詢師龐衛國認為田溯寧作出了正確的選擇。
  
　　在田離職之后，中國網通董事長張春江對他有一個簡單的評價：“田溯寧在擔任中國網通首席執行官期間，為中國網通在競爭激烈的電信市場中穩步發展、完成重組改制并成功于海外上市和為集團的長遠發展奠定了堅實的基礎。”
  
　　看似平淡的一句話，龐衛國卻讀出了背后的復雜來：“田溯寧作出的最大貢獻就是‘穩步發展’，張春江之所以這樣說，是因為當初選用田溯寧做上市公司的CEO，有利于融合和穩定小網通的資源，而當時在中國網通的整個業務體系中，小網通的寬帶業務是比較好的。同時田溯寧的背景也能給中國網通注入新鮮的血液，以對抗南方的中國電信的競爭。”
  
　　但是到了今天，龐衛國認為田溯寧的個人作用已經發揮完了。“他已經完成了他在網通的歷史使命，網通不再需要他。”龐說。
  
　　“掌管網通可不是很簡單的事情，二十幾萬人的大企業。中國現在能有幾個海歸人士做到部長的位置上去？田溯寧可能覺得自己沒有能力去做這些事情，所以他放棄了。”侯自強說。

  
　　田氏烙印
  
　　田溯寧在網通曾有夢想。
  
　　他于1992年在美國得州技術大學獲得了自然資源管理專業的學位，后回國與人共同創立了亞信控股這家電信軟件服務提供公司。1999年，中科院、廣電總局、鐵道部、上海市合資成立中國網通公司，田就任總裁兼CEO，他提出自己的使命：一是建設一條高速的、無處不在的寬帶網絡；二是要進行國有企業的探索，建設新型的國有企業。
  
　　為了完成這兩個使命，“我們就像在跟他一起長跑。”一位自1999年小網通成立之初就跟隨田溯寧的老部下曾私下感嘆。
  
　　他們與田溯寧七年共事，感覺就是在不斷地奔跑，田溯寧總是一直沖在最前面的人，而跟跑的人要咬著牙堅持，才能做到不掉隊。因為奔跑的速度太快，大家甚至連思考的時間都沒有。
  
　　“你剛開始思考的時候田總又跑遠了。”這位老部下感嘆道。
  
　　一位與田溯寧長期共事的前網通員工對記者說，他過去在傳統電信行業工作，習慣于循序漸進的工作方式，如果是第一次做—個事情，電信體系內的領導們基本上會手把手教下屬。但是他自從遇到田溯寧，遭遇的完全就是暴風驟雨似的工作方式。田從來不會給部下那么多的時間來學習，一開始就把他們當作專業人士來看待，短時間內必須完成旁人看來都是不可能完成的任務。
  
　　“開始的時候我們感覺非常痛苦，非常累。”他認為田溯寧對員工要求太過嚴格，有時甚至到了苛刻的地步。
  
　　在中國網通內部，田溯寧被認為是一個非常注重目標、計劃性特別強的CEO。據說，如果他哪天的工作計劃沒被排滿，他都會感到不舒服，如果兩場會議之間的空閑時間達到10分鐘，他都會難于忍受。
  
　　但就是用這種“暴風驟雨”般的工作和管理方式，田溯寧率領的網通在1999年成立之后，用了不到一年的時間就建起了一張覆蓋全國的IP網絡。
  
　　2002年電信體制改革，網通并入分拆后的中國電信北方集團，新公司沿用了網通的名字，而業界則將舊網通公司稱為“小網通”，新公司稱為“大網通”。
  
　　直到此時，仍舊有很多網通的員工認為自己所在的企業是一個外企(實際上是國有企業)，是一個充滿新鮮與活力的新型運營商，有別于其他的國有電信運營商。
  
　　“他充滿激晴，是一個能團結大家一起把事情做成的人。”侯自強評價田溯寧說。
  
　　龐衛國則認為，正是田溯寧早期的品牌打造，以及后來一系列品牌體系的建立，讓后來的網通集團有別于南方的中國電信，也因此將網通帶入國際市場，并成功上市。
  
　　在主導了中國網通的海外上市以后，田溯寧主要考慮做兩個事情，一個是入股電訊盈科，一個是引進海外投資者。他認為，這兩件事情做完以后，中國網通在大的戰略層面上就已經沒有什么懸念，網通將成為中國四家傳統運營商中最具國際化特色的一個。
  
　　而兩件事情完成的速度之快，令人咋舌——2005年1月份，中國網通就入股電訊盈科，4個月后再次敲定了與西班牙電信的合作。
  
　　田溯寧其實一開始并不了解西班牙電信這家公司。但當西班牙電信出現在投行為網通提供的海外戰略投資者名單中時，他非常認真地研究了該公司的資料，當即與對方電話預約。
  
　　對方態度也非常積極。于是田溯寧帶上一個由少數幾個人組成的談判團隊，第二天便飛到西班牙。和西班牙電信公司的董事會—塊吃了一頓午飯，經過高效的交流以后，對方馬上就許諾說可以合作。
  
　　田溯寧2005年4月份從西班牙談判回來，馬上督促部下整理匯報材料，向董事會說明情況，得到了董事會的支持，同年5月雙方便簽署了合作協議。
  
　　侯自強評價說：“田溯寧還是對中國網通作出了很多貢獻。如果說今天的中國網通能在資本運作、國際化、品牌戰略等方面稍微比其他國內運營商突出一點的話，都有賴于田溯寧在這些方面的努力。”
  
　　重組后的沖突
  
　　2002年5月，中國電信業迎來了大規模的重組，田溯寧帶領的小網通、原吉通及原電信北方10省組成了網通集團。在此后4年里，在網通集團提出的“重組融合”運動中，田溯寧作為海歸的職業經理人，與傳統電信企業之間的沖突始終不斷。
  
　　田溯寧最初擔任集團副總，負責管理國際業務。2004年11月份網通上市，田溯寧被任命為上市公司CEO。

  
　　在田溯寧擔任CEO的時候，他不認為CEO就是最后在各種文件上畫圈的那個人，也不認為所有事必須在他那轉一圈。公司內部日常運營的很多事他都授權下去，他的精力主要放在和投資人溝通等層面。
  
　　然而有人認為，田溯寧在企業文化融合上做得不好。由他帶領進入中國網通的原小網通的高管團隊，也因為遲遲不能融入網通集團而紛紛離開。據了解，原中國網通CFO范星槎在2005年已經離開中國網通，在電訊盈科擔任執行董事一職；原中國網通(集團)有限公司國際部總經理張穎和中國網通集團(香港)有限公司戰略發展部總經理張文杰，則在2005年選擇了離開中國網通，跟隨田溯寧—起轉會CBC。
  
　　此外，北京郵電大學信息產業政策與發展研究所教授闞凱力曾經公開指責，在小網通公司總部領導成員的構成上，外企出身的高管一統天下，“土八路”卻一個沒有，這必然使網通公司的決策層對我國電信行業深層次的關鍵問題理解不足，從而直接影響到經營、決策和管理的方方面面。
  
　　闞凱力所指的外企出身的高管主要就是以CEO田溯寧、CFO范星槎等為主的小網通高管層。田溯寧在行業內受到的壓力可想而知。
  
　　侯自強認為，張春江董事長始終是極力支持田溯寧的。但龐衛國堅持認為：“田溯寧始終不會成為影響中國網通發展的主流力量。”
  
　　中國網通和中國電信都是傳統國企氣氛最濃厚的兩個企業。備受外界詬病的是，兩個企業都缺乏長期發展的戰略眼光。這兩家企業過去每年的戰略方針就是制定年度工作計劃，將開年度工作會議作為工作的重點。
  
　　從2002年開始，中國網通的工作重點就是融合、改制。同時，中國網通在戰略層面被外界指責為4家運營商中最不清晰的一家，龐衛國認為，2004年之前中國網通的總體戰略實際上是缺失的。原因是中國網通一直在做融合的工作，大大損傷了中國網通的戰斗力。
  
　　“4家運營商過去都沒有什么戰略目標，也不在乎什么戰略。”Frost & Sullivan(中國)公司總裁、市場營銷和戰略咨詢專家王煜全評價說。Frost & Sullivan(中國)是一家為中國的電信運營商提供戰略咨詢的公司。
  
　　與田溯寧多年前就認識的王煜全認為，田溯寧本來是有戰略的人，他創辦的亞信和小網通都是有戰略的企業，但是大網通太大大復雜，國企的事太多，田溯寧被陷進去了，他根本沒有機會為中國網通去制定一個清晰的戰略。中國網通把田溯寧的精力全部消耗掉了，卻沒有充分利用到田溯寧的優勢。
  
　　但是，“誰的戰略是清晰的？整個通信業都面臨互聯網帶來的挑戰，移動運營商和固網運營商早晚一樣遇到這個難題。全世界運營商誰能說幾年以后會怎么樣?”作為公司獨立非執行董事，侯自強認為中國網通面臨的問題并沒有什么特殊性。
  
　　現在的網通正在延續之前的三大戰略，寬帶戰略、奧運戰略和國際化戰略。2004年，中國網通提出的戰略目標是做亞洲一流，乃至世界一流的電信企業，2005年提出做現代綜合信息服務提供商，2006年更加突出了這個戰略目標。
  
　　王煜全認為，中國網通只能越來越像中國電信，跟隨中國電信的戰略對中國網通來講無疑是一個很好的戰略，例如發展寬帶，發展IPTV這樣的業務，等等。
  
　　“中國網通就像一個龐然大物，雖然也在進步，但是速度很慢，這不是幾個人能夠改變的現實，也不是田溯寧的錯。”侯自強說。 

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