- 相關推薦
旅游分銷商兩極分化：專業化，去專業化？
2009年5月8日，攜程旅行網（下稱攜程）與如家酒店集團宣布雙方已達成協議，攜程出資5000萬美元認購如家750萬普通股，交易完成后，攜程所持有的如家股權將增加至18.25％，取代北京首都旅游集團成為如家第一大股東。
攜程CFO孫潔5月12日對分析師稱：“我們近期內不計劃與如家快捷合并。”她謹慎地選用了“近期內”這一措辭。
如家CEO孫堅接受記者采訪時承認接受這筆投資的動機在于“如家確實缺錢”，因為如家2010年到期的可轉債達8.41億元，而公司現金流僅3.569億元。孫堅稱，攜程短期內將不派駐董事干涉如家的運營管理，純粹屬于財務投資。
但一家連鎖酒店的高管堅持認為，“攜程一直有控制上游的野心”。該高管說，攜程在“切客”事件中發現自己無法掌控酒店的直銷沖動，只好自己加碼酒店資產的投資，星程聯盟如此，如家亦如此，甚至如家并不是唯一一個收購目標。
這是攜程的應對分銷商市場變化的策略嗎？
4月26日及5月11日，攜程CEO范敏以及E龍網CEO崔廣福在京分別接受了本報記者的專訪，對上述質疑予以回應，并各自明確今后的發展路徑。老大老二給出了截然不同的道路。
擺脫“純分銷商”
易網通旅行網市場總監王一力說，分銷商兩極分化的趨勢已經非常明顯。要么像攜程正在進行的轉型一樣，擺脫分銷商角色，走向多元化發展。要么憑借地緣優勢固守分銷商角色，而且越做越小，越做越專，僅僅關注某一小塊市場份額。
易網通的選擇多元化。王一力表示，在傳統旅游業務上，易網通與廣之旅進行合作，掌握落地資源，同時又向其它領域嘗試，比如旅游金融和旅游社區等。
其實在多元化方面，攜程早有先例。2008年7月23日，范敏曾對記者表示，因為只做酒店和機票代理是無法做成國際大公司，攜程將轉變自己成為旅游綜合運營商。因此，2008年年底，攜程投資組建星程酒店聯盟，擬借此拓展二三線城市的單體酒店市場。
涉足酒店業務之外，攜程在發展其他業務方面同樣期望擺脫“純分銷商”角色。事實上在范敏與劉紹勇的見面上，隱約露出了攜程盈利新模式的嘗試意圖——在信息化系統開發建設上與東航深入合作。
知情人士透露，當時范敏對劉紹勇表示，攜程有意探索雙方業務合作新模式。業內人士猜測，范敏希望向東航兜售攜程的IT平臺，以及電子商務運營經驗。
航空公司與在線旅游企業在電子商務方面的合作并非沒有先例。2002年，南航與易網通公司合資成立了南航易網通電子商務有限公司，后者具體承擔南航電子商務平臺的市場拓展和后臺服務，并圍繞此核心進行相關產品的增值服務經營。
攜程向東航兜售的是否此類合作概念？4月26日，范敏在京接受專訪時始終避而不答，僅稱，攜程考慮的是給航空公司做存量管理。
“存量管理？難道攜程想做中航信？”一家不愿具名的分銷商吃驚地追問。中航信是國內最大的數據服務商和旅游分銷商，其最重要的一項業務是向航空公司、機場及旅行社提供訂票系統及客票掃描系統，目前在國內擁有超過6500家的旅行社及58000多臺客票銷售終端，于2001年在香港上市。
做中航信這個“野心”未免太大，在春秋航空新聞發言人張磊看來，攜程的“存量管理”或是希望為航空公司做客戶管理。客戶管理是攜程的長項，航空公司反倒一直沒將這塊寶藏挖掘出來。
另一種分析認為，攜程所說的存量管理應該是希望對航空公司剩余票的再包裝過程。這類似于旅行社所做的低價團購，再組合成富有競爭力的旅游產品。按照目前航空公司平均70％多的客座率，有約四分之一座位閑置。