創業路上如何保持創業團隊的穩定

創業路上如何保持創業團隊的穩定

    創業團隊的人員流失率之高已經是一個普遍的現象，據國外一家研究機構對100家成長最快的小公司所做的調查，發現其中有一半的創業團隊無法在公司頭五年中順利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他們所研究的12個創業團隊的個案中發現，只有兩家在創立后的五年后創業團隊還保持創立初期般的完整。

    劉先生是青島A公司的總經理，他的公司從事家庭裝修材料的生產和銷售，經過四五年的發展，公司已經成為青島地區家庭裝修材料市場的領頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因為和他一塊從江西老區出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發展有一大半應歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當年是你把我和文濤（公司銷售部經理）、劉慶（公司技術部經理）從江西老區拉到這里，我們一起拼命干，從6個人5萬塊錢做到現在的三百多個人三千多萬，可是企業越做越大，我們的心也越來越寒，這么多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現在這樣下去，我們肯定都會走的。”

    創業團隊為什么會分裂

    創業團隊的構成可以分為兩大類，第一類稱之為有核心主導的創業團隊，這種創業團隊一般是有一個人想到了一個商業點子或有了一個商業機會，他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統公司（Sun M ic ro sy s tem）創業當初就是由維諾德·科爾斯勒（V in od K hM la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN的創業團隊誕生了。

    第二類稱之為群體性的創業團隊，這種創業團隊的建立主要來自于因為經驗、友誼和共同興趣的關系而結緣的伙伴，經由合伙彼此在一起發現商業機會，例如Yahoo！的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學大衛費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，H P的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等多家知名企業的創建多是先由于關系和結識，基于一些互動激發出創業點子，然后合伙創業，這種的例子比比皆是。

    簡單地來說，有核心主導的創業團隊是先有創業點子再有創業團隊，而群體性的創業團隊則恰好相反，先有核心創業團隊的結識才有創業點子的提出；此外，群體性的創業團隊比有核心主導的創業團隊更強調人際關系在創業團隊構成中所扮演的角色。從中國的創業團隊類型來看，由于中國特有的文化特征和數千年來形成的行為方式，群體性的創業團隊數量遠遠超過了有核心主導的創業團隊。北大縱橫管理咨詢公司曾經對所服務的七十多家民營企業客戶做過分析，發現80％以上的民營企業創業團隊屬于群體性的創業團隊。

    從團隊的穩定性來看，群體性的創業團隊不如有核心主導的創業團隊。主要原因在于有核心主導的創業團隊是由一個核心主導來組成所需要的團隊，他在挑選成員的時候就已經考慮到成員的性格、個性、能力、技術以及未來的價值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會因為公司規模的擴張而不適應經營的要求，同時不會出現由于創業成員間因為自身性格、興趣不合，導致創業團隊解散的情況。

    而從組織生命周期理論來看，一個企業從產生、成長到最終衰落或擴張，一般有四個階段。組織結構、領導體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當可預測的形態，各階段實際上是一個連續的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發展的四個主要階段。

    組織生命周期發展階段圖

    創業團隊分裂最容易發生在企業從創業階段向集體化階段過渡的時期。

    創業階段的特征是組織的創立者將所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中，以求得在市場中的生存，企業的組織是非規范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計較個人的得失。而集體化階段的特征是企業已經度過了生存期，組織獲得有利的領導并開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業在由創業階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業從不規范過渡到正常經營管理狀態，創業團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創業團隊分裂的主要原因。筆者總結了一下，歸納為四大因素：

    一、隨著企業規模的增長，有些成員因其能力已經不適應更大規模、更規范的企業經營管理的需要。

    這一點在我國眾多的中小鄉鎮企業中體現得非常明顯。很多鄉鎮企業的創業元老文化程度不高，當初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發展起來，但隨著企業進入一個規范發展的時期，自身素質和能力的制約反而會成為企業發展的阻力，在這種情況下，創業團隊很有可能走向分裂。

    二、創業團隊成員的經營理念與方式不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突，導致創業團隊解散。

    這種情況是非常普遍的，一個典型的例子就是聯想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業管理者，而倪光南是一名科學家，他們的分歧是經營理念的不一致，柳是市場導向，而倪光南是技術導向，這一根本的分歧導致了曾被譽為“中關村最佳拍檔”的聯想創業組合的分裂。當然，聯想創業組合的分裂并不是發生在聯想從創業階段向集體化階段過渡的時期，而是發生在聯想從集體化階段向規范化階段過渡的時期。