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金磚市場的“精鉆”戰略
創 業 指 導 —— “金磚國家”在世界經濟中扮演越來越重要的角色，更為重要的是，“金磚國家”在本次經濟危機中受到的打擊最小。在發達國家市場蕭條的今天，“金磚國家”的市場無疑是一片商機沃土。
中國制造業經過這么多年的發展，相比其他發展中國家來說，最重要的改變就是具備一定的制造、研發能力以及一定的品牌操作能力。中國品牌能走向世界，其在國內的經驗是重要基礎。目前中國企業的營銷理論、品牌理論、渠道管理都是美國式的。實踐證明，美國式的管理與營銷方式到現在為止在操作效率上是最高的，而且美國式的銷售方式一個本質上的宗旨就是從消費者立場出發，因此消費者往往感覺最好的品牌來自美國。但是，中國企業缺少國際化經驗，如何把握國際機會，如何選擇國際市場是中國企業走向世界所面臨的重大命題。
“金磚國家”的金磚市場
產業轉移
2000年，高盛在一份研究報告中將中國、印度、巴西、俄羅斯稱為“金磚四國”，這些國家是在未來50年最具成長潛力，并且將扮演世界經濟的主要角色。的確，從這次的經濟危機中可以看出，這些國家受到的沖擊相對較小。2005年高盛又發表了另一個報告，提出“金磚11國”。“金磚11國”的標準是：人口在7000萬以上，經濟持續8年以上保持4％以上的增長率，在政策上推行積極的經濟改革。“金磚11國”包括印度尼西亞、越南、孟加拉國、巴基斯坦、墨西哥、阿根廷、南非、尼日利亞、埃及等11個國家，“金磚11國”的一個顯著特點就是它們是世界產業轉移的重點對象，這種產業轉移實際上是發達國家把產能向發展中國家轉移，然后發達國家只做技術創新。中國就是專門做轉移以后的制造環節，然后將部分產業繼續往下游轉移。但是事情往往有兩面性，有時轉出的國家沒有轉入的國家經濟發展快，這造成美國和歐洲的衰落感。另外，對于中國這樣處于產業鏈中游的國家，也嘗試把低端的產業轉移出去，但結果并未盡如人意。
經濟學家克魯格曼說，世界經濟分工創新的速度決定了誰能獲得最大的利益。比如美國要把制造環節全部轉出來，如果它創新的速度比轉移的速度快，那么在轉移的過程中一定是獲益的，如果創新的速度比轉移的速度慢，就會在福利上有所損失。美國現在的創新主要聚焦于金融產品，研發金融衍生產品、發展虛擬經濟。實際上，實體經濟的創新速度相對較慢，而轉移的速度較快，包括研發在內。開始的時候只是轉移一些研發的應用性成果，最終將核心技術也轉讓出去。這樣，轉入國家比轉出國家受益更多。
另一個效應就是，發達國家只向產業集聚的地方轉移，而忽略更小更窮的國家。因此常常是最發達的和最不發達的國家在社會福利上遭到損失，受益的是中間國家，這緣于消費購買力的改變。從經濟危機中可以看出，真正富起來的是中間國家，“金磚11國”的購買力是上升的。從全世界來看，經濟質量最好的國家是“金磚國家”，“金磚國家”之間是平行經濟體，而中國在所有“金磚國家”中地位是最高的。在平行經濟體中只要有經濟的互補模式，就有商業機會。
本土營銷
實際上，在過去的8年里，中國是“金磚國家”中汽車出口增長最快的國家。
從原則上說，手表和汽車可以看做平行產品，一個市場若能接受某個國家的汽車，就一定能接受那個國家的手表。如果我們把中國的國產汽車品牌在世界上暢銷的地區總結一下，就大概可以知道我們的手表能賣到什么地方。但是“金磚國家”之間也是不一樣的，差別足以形成自己的特性，我們要把“金磚市場”分成若干個類型，因地制宜。
在“金磚國家”開發市場，企業要更多地要嘗試本地營銷。從可持續發展角度來說，應當深入了解本地消費者，并基于此制定本地營銷策略，而不是簡單地甩手給代理商。本地營銷有助于降低在市場上的信用風險并提升長期發展的價值，但是本地營銷存在一個很大問題：如何使用本地員工和了解本地員工。北京的華泰科技在本地管理中做得非常好，無論是和政府的關系還是和地方上的關系都處理得很和諧，因為他們了解到非洲的年輕人很聽父母的話，就從父母身上入手，最終招募了一批本地人，極大地減少了外在阻力。
設計引導潮流
以手表行業為例，在經濟危機背景下，國內企業可以從發達國家“抄底”兼并一些品牌，對于“金磚國家”或者中等發達國家市場，例如東歐，可以大力借用這里的品牌資源。另外，還可以獲取它們的技術資源。發達國家的消費總量已經相對飽合，市場成長空間有限，利潤會更多地來源于低成本制造，因此歐美的高端手表總體來說相對需求穩定，但其制造環節會繼續向發展中國家轉移，以滿足成本控制的需要。
手表行業通常比較重視技術，但技術本身已不構成核心賣點，只是基本門檻。現在，手表已成為裝飾符號，裝飾性訴求已超過功能性訴求，這就需要手表企業關注其他裝飾品的流行趨勢，比如手機、服裝等，從這些行業尋找設計靈感。另外我們還需要特別關注當代藝術，將當代藝術元素融入手表設計中。在產品研發上要導入概念研究，先研究消費者的需求是什么，而不是設計師自己“閉門造車”。
一些手表企業研發中心往往以數量為依據，而不考慮每款設計帶來多少效益。事實上，手表企業完全可以在研發的前期，根據消費者的需求，開發出有市場規模的概念產品。比如，諾基亞通常在新產品推出前1年發布流行趨勢，以引導流行。近年，更多的跨國公司開始重視針對中國市場的本土化研發，而不再簡單地根據其他國家的消費者需求為中國消費者設計產品。手表企業所有的研發概念都是基于3點：一是學習其他國家先進的概念表；二是關聯產品的研發；三是對消費者的個性化需求進行挖掘。基于這3點，就可以找到有特別交集的主導產品概念、追隨產品概念、本土特色產品概念與品位化產品概念。
國際化啟示錄
對于每個手表企業來說，有幾件事值得我們思考：第一，如何定位。要在不同的市場提供不同定位和品牌的產品，因地制宜。第二，研發要有針對性。針對不同的市場需求，從目標消費群需求中提煉出一些元素，組合成為不同的概念，設計人員再據此進行有針對性的研發。第三，渠道拉動。掌握渠道對于獲得附加值非常重要。第四，使用不損害品牌價值（包括公益）的方式處理庫存與推進銷售速度。
因此，企業要國際化，應做到以下幾點：
首先，要做好試驗市場，中國就是一個非常好的試驗市場。
企業可以選擇在國內外市場全面布局，這是比較強勢的做法。比較保守的做法是，先在國內的試驗市場摸索，形成一套模式，包括從研發到營銷管理、渠道管理、成本管理、合作伙伴的管理等。有一套適合現在市場新發展的模式，是現在很多加工企業出口轉內銷后需要共同面對并解決的問題。
其次，征戰國際市場要有國際化的團隊。柳傳志總結聯想與IBM合作時說道，真正能夠與IBM合作有兩個原因。第一個原因是，相互之間的坦誠，沒有欺瞞；第二個原因是，聯想可以在并購3年之內，借用IBM的人，然后只要市場穩定，可以再借用其他人的團隊，而聯想的第二個團隊來自DELL。可以看出，柳傳志實際上是用借人的方法來實現他的目標。所以，如果對國際市場進行操作的話，就要考慮能不能借什么人，或者自身有什么人。柳傳志還說：“我不管借人借了多少，說到底，我培養出來的一群人可以進行模擬家族制管理，這才是最有效的。”
再次，渠道控制。中國企業已經習慣依托經銷商、分銷商沖量，從未來的國際化發展尤其是從品牌操作的角度來說，渠道控制是非常重要的。比如研究俄羅斯卡車市場，要弄清跟誰合作建立生產基地，怎么跟經銷商合作，是選最強的經銷商，還是選弱的經銷商，或是選擇沒有經驗的經銷商等，這些都需要慎重分析后做決定。做決策的一個重要的標準就是在最后博弈的時候要有一定的勝算。在短期內，不能盲目追求利潤最大化。我們的戰略可以分為3步。第一步，我們要穩；第二步，我們對渠道要有所控制；第三步，在這個前提下，追求價值最大化。
最后，要考慮品牌借用。品牌借用是個捷徑，即通過借助別人的品牌，做“金磚國家”的市場。
此外，研發也非常重要。要形成基于消費者需求的概念研發，同時也要明確“金磚國家”的市場規模都很大，所以也要鎖定一些關鍵市場，根據目標消費群體的需要因地制宜地進行產品研發。其實在這方面，歐美廠商做得還不夠，而中國手表企業如果在前期概念上就能深諳消費者心理，就能形成一定的競爭優勢。
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