標桿房企大本營戰略調查報告

標桿房企大本營戰略調查報告例文

　　大本營在房企(專題閱讀)的布局中占據了最重要的地位，是房企進行轉型、擴張、創新等戰略變化的的基礎和后盾。而大本營所在城市的經濟發展和文化特征，也在潛移默化中對房企的品牌口碑、合作資源、產品定位等產生了深層次的影響。

　　一.TOP50房企大本營分布及特點

　　總體而言，TOP50房企的綜合實力更為強大，也涵蓋了中國房地產企業的基本形態。而從這些房企的大本營分布中也能看出，在不同區域起家的房企都有各自鮮明的地方特色，進而能分析他們定位自身及制定戰略的邏輯。

　　1、大本營城市的經濟環境是房企發展的基礎

　　TOP50房企大本營城市的分布較為集中，除了北京外，其余大多位于沿海地區，南方的房企數量大于北方，這證明了房企的規模和大本營城市的經濟發展及市場環境高度關聯。

　　注解：1、TOP50房企指2014年年度銷售金額排名前50的房企，包括：萬科企業、綠地集團、萬達集團、恒大地產、保利地產、碧桂園、中海地產、世茂房地產、華潤置地、融創中國、富力地產、綠城中國、華夏幸福、龍湖地產、招商地產、金地集團、雅居樂、遠洋地產、九龍倉、金科集團、榮盛發展、佳兆業、中國鐵建、中國中鐵、新城控股、首創置業、保利置業、金隅股份、陽光城、旭輝集團、越秀地產、中信地產、方興地產、藍光實業、合景泰富、中南集團、復地集團、首開股份、泰禾集團、華僑城、敏捷地產、正榮集團、電建地產、融信集團、金輝地產、建業地產、時代地產、協信集團、雨潤地產、中糧集團。

　　2、報告中提到的房企“大本營”通常指該企業總部所在城市

　　3、陽光城于2012年將總部從福州遷至上海，但由于其在福州起家且大范圍布局，為典型閩系房企，因此報告中將陽光城的大本營計為福州;金輝同理。

　　細化到具體區域來看，大本營城市位于華南、華東和華南區域的房企占據了TOP50的大半，占比分別為30%、28%和24%。

　　不過，華北區域的12家房企中，有一半為中央各部委直屬企業(央企)，而在TOP50中這一比例僅為26%。這些房企中有部分的地方特色較淡，僅是將總部設立在北京。

　　在TOP50中，華南起家的房企數量最多，其中有15家總部位于廣東省內和深圳。這主要是由于廣深一帶的房地產市場發展最早，帶動了當地房企的成長，先于其他區域的房企進入全國布局搶占市場。總部位于福州的5家閩系房企則大多在近兩年異軍突起，從區域向全國高速擴張，但相應地也付出了更高的資金成本。

　　華東區域的TOP50房企則分散在各個城市，即便是有5家房企的上海，也僅有綠地和復地兩家為“土生土長”，另有一家央企和兩家創始于福建的閩系房企。

　　若將TOP50房企的大本營按城市能級劃分，則一線城市的優勢明顯，占比高達54%;二線城市占28%，均為發達二線城市;三四線城市則也通常收到周圍一線城市如北京、廣州等輻射，占12%。

　　因此，很顯然，房企大本營城市的經濟情況直接影響了房企的發展，越發達的區域房企，在大本營城市積累的資本越雄厚，更能把控全國擴張的節奏和深入程度。隨著房地產這一傳統的行業逐漸進入成熟穩定期，新晉房企要擴大規模已經十分困難，受益于大本營經濟優勢的房企則有更扎實的基礎。

　　2、大本營地域文化決定房企風格和策略

　　從房企(專題閱讀)的分布情況來看，華南、華東等區域的集中度較高，而根據地域的不同，這些房企也都具備了各自獨特的風格，形成了以下幾大派別：

　　首先，實力最強的當數華南系，從近三年來的房企排行榜上就可以看到，第一、第二梯隊基本被華南的房企占據。大家耳熟能詳的“招保萬金”“華南五虎”等都是從廣東省發家的企業。由于競爭激烈，優勝劣汰在華南市場表現的尤為明顯，生存能力強的房企主要分為兩類，一類是在全國強勢擴張的，比如萬科、恒大等，此類企業的產品線豐富且清晰，針對不同的土地條件、目標客戶群都有相對應的項目類型，形成可以大批量復制的產品線，縮短開發周期，迅速占領市場。另一類是具備一家之長的，比如雅居樂的旅游地產、華僑城的文旅城等等。這類企業對外擴張的步伐較慢，但是在專攻領域的實力強，其他企業很難與它們搶奪市場。

　　其次，閩系房企近一兩年來在市場上表現搶眼，作為一批黑馬，目前占據了房企排行榜中第三梯隊的眾多席位。閩系房企的主要特點是強擴張、快周轉，它們在企業戰略方面基本相似，“立足海西，面向全國”，但由于福建省內的市場比較有限，大多房企在大本營里發展的時間相對較短，很快就鋪向全國，并且偏好將上海作為擴張的第一站，2014年融信、正榮、廈門國貿等多家閩企在上海拿地。閩系房企要么有著較強的融資能力，如泰禾、陽光城，要么背后有財團支撐，如融僑、金輝，但隨著市場回歸理性、土地成本攀升，容易出現資金短缺、負債高的情況。

　　另外，以綠城、濱江等為代表來自浙江省的企業也比較有特點，他們偏好做中高端類的住宅項目，售價普遍偏高�？赡芎彤數厝吮容^注重生活品質等因素有關，浙系房企的產品設計考究，從戶型比例到建筑用材，從廳堂門廊到園林花草，即使是細枝末節之處也都能流露出細節之美。但這也意味著他們的目標市場比較局限，只能選擇進入一些經濟發展水平較高的城市，并且受制于產品，資金回籠時間長，周轉速度慢，在市場低迷的時候容易出現庫存和資金壓力大等現象。

　　而同為長三角地區，來自上海的企業特點則和浙系大相徑庭。上海本土有不少國企和民企，并且以上市企業居多，資金實力較好，涉獵的業務范圍也比較廣闊，像綠地、復星等都是綜合性的大企業。另外由于上海的市場優勢明顯，有很多房企都是后來從外地將總部遷入的，比如世茂、旭輝等等，所以目前上海的房企感覺像一盤大雜燴，種類繁多，業務也是各家都有自己的側重之處。

　　首都的房企則又呈現出了另外一種風格。北京的房企也喜歡做高端的項目，比如方興和遠洋等等，此外在產品外形方面偏向于融合現代化風格提升項目檔次，例如SOHO、現代城等。但和浙系企業的區別在于，北京的房企以國企、央企為主，因此資金實力雄厚，負債壓力比較小。并且與其他地區相比，北京的房企高管們個人特征比較鮮明，喜歡發表言論，高調行事，他們自身的知名度可能超越了企業，舉個例子來說，圈外人也許知道綠地但不認識張玉良，但群眾都熟知任志強但可能不知道華遠。

　　3、部分央企和模式單一的房企缺乏大本營特色

　　由于本次報告研究的內容主要為房企在大本營的綜合表現、地方特色與其全國化發展情況間的關聯，因此有部分房企不被計入下文的數據樣本，主要包括：

　　主要產品或模式較為單一的房企

　　萬達集團：主要開發商業綜合體，對人口規模有較高要求，在單個城市持續開發空間小。

　　華夏幸福：專注產業地產模式，區域局限性較強。

　　總部在香港的房企

　　中海、華潤、九龍倉：無香港地區相關數據。

　　產品和布局區域特征不明顯的央企

　　央企往往選擇在北京等一線城市設立總部，但實際企業運營時卻并無當地特征，布局與大本營的關聯度較弱。如，鐵道部下屬的房企中鐵和中鐵建的項目布局與鐵路建設有關，中鐵的項目集中在成都等地，中鐵建則在北京、濟南、重慶等均勻布局;電建地產在北京、福州、成都等各地布局均勻;保利置業總部在上海，但在南寧、貴陽、蘇州等項目較多;中糧地產在大本營深圳無項目在售，而是集中在北京、成都、三亞等地。

　　注：剔除上述企業后的下文中提到的標桿房企共有40家。

　　二.大本營在房企戰略布局中的地位

　　標桿房企的大本營在整體戰略中的意義舉足輕重，除了銷售金額貢獻外，還包括品牌價值、產品創新、穩定軍心等無法用數據衡量的影響。而房企的成長也和其在大本營的發展緊密相連，長期深耕大本營城市后房企積累的資源往往能為其帶來很大的優勢。

　　1、大本營銷售對標桿房企整體業績貢獻度高

　　標桿房企在大本營的銷售數據能反映大本營在房企整體戰略中的地位，以及房企對于大本營城市的影響力。從數據中可以看出，大本營的銷售情況對房企的影響較大，而龍頭房企大多穩居大本營銷售榜首位。

　　通過上圖中標桿房企大本營銷售金額的兩個數據，可以看出他們在大本營的表現在大本營城市及集團的地位。通常情況下，銷售金額占城市銷售總量的數據高、占集團總量數據低的房企布局較有優勢。總體來說，共有以下幾個特征：

　　大本營在二線和三四線城市的房企，在該城市的銷售金額占比高于大本營在一線城市的房企(如城市占比最高的新城控股、雅居樂、陽光城、融信大本營均在二和三四線城市，而占比偏低的復地、旭輝、方興等、首創大本營均位于一線城市)。這一方面是由于一線城市的交易總量大，因此即便有出色的業績，占比數據也不高;另一方面，這些城市的拿地成本也較高，即便是千億房企也無法同時承擔過多的貨值，因此市場占有度的極限值更低。

　　一線城市的情況又分為兩部分：大本營在北京和上海的房企(專題閱讀)銷售金額占比普遍偏低，原因是市場開放度高，外來龍頭房企進入后競爭激烈;而廣州和深圳的房地產市場發家早，龍頭房企扎堆多，新進外來房企很難搶占市場份額，深圳更是土地稀缺，以和政府協議獲得舊改地塊為主，因此幾乎被本地房企壟斷。

　　細分來看，閩系房企融信和陽光城的兩個數據占比均較高，原因是福州市場銷售總量小(這也是閩系房企前兩年集體全國化擴張的原因)，在全國其他區域的項目銷售尚未到大規模收獲期。雅居樂和新城的大本營則位于三四線城市，城市銷售總量更小。大本營在一線城市的全國性房企中，萬科、綠地和保利地產的布局相對平衡，而佳兆業、華僑城、旭輝、方興、首創等較為依賴大本營銷售。

　　2014年，40家標桿房企在大本營城市的銷售金額共占集團總銷售金額的14.8%(扣除恒大和世茂后為16.6%)，可見大本營對于標桿房企整體業績的貢獻度較高。其中，占比最高的為首開股份的69.5%;占比最低的為恒大地產0.2%;大多房企的占比在10%到30%間。

　　大本營的業務為區域型房企的生存之基。占比最高的9家均為區域型房企，或除大本營外僅在為數不多的城市深耕的房企。如首開、金隅均為北京國資委旗下房企，充分利用了當地資源，深入發展，除了普通住宅外，還涉及自住型商品房、保障房等業務。近兩年，盡管在京外區域的拿地增多，銷售貢獻也有上升，但總體對大本營北京的依賴度較高，在京外布局的也以環渤海、二三線城市為主。大本營位于廣州的敏捷和時代的布局特征也十分明顯，均是以廣州為核心，輻射廣東省內其他城市，在省外則單點布局少量三四線城市。陽光城和融信則近兩年才開始全國化，并選擇了長三角作為深耕區域，其在大本營積累的資本基礎為其能在地價較高的上海、杭州等城市擴張提供了保障和后盾。最后，新城控股的大本營常州交易總量小，而其自身也在大本營口碑較好，市場占有率高。

　　大本營業績出色是綜合實力強大房企的共同點。40家標桿房企中，共有9家為大本營14年銷售金額冠軍，進入前三的更是達到30家，可以說大本營的靚麗業績是房企擴大規模的第一步。上海、廣州、深圳的銷冠綠地、保利和萬科均為千億級房企，其中綠地和保利的大本營銷售對整體業績貢獻度更高，達11.5%。相比萬科，綠地和保利的財務杠桿也更高，原因是從大本營向全國擴張的時間更短而執行力強，在其他城市的市場占有率和大本營差距較大，部分新進城市還需要大本營城市提供資金“輸血”。融創、陽光城也有相似特征，其中戰略強勢、擅長營銷的融創在大本營占據壓倒性優勢，銷售金額領先第二名近70億元。

　　恒大及世茂不重視大本營發展有特殊原因。2014年恒大在大本營廣州的銷售金額為2.34億元，僅占集團的0.2%，一方面是由于恒大的定位為二三線城市，其產品、拿地、周轉模式等均使其更適宜在二三線城市發展，一線城市僅能起到補充作用;另一方面，恒大的布局廣泛，是進入城市最多的房企，因此單個城市對集團的貢獻較小。世茂的大本營上海則僅為其貢獻了0.9%的業績，主要是由于世茂在上海做豪宅起家，標桿項目包括世茂濱江花園等，而目前上海能用于打造豪宅的優質地塊已十分稀缺，即便有土地推出也會附帶大量要求，且競拍的房企諸多，動輒拍出“天價”，限購又影響了豪宅的去化速度，對拿地房企的資金成本要求高。堅持豪宅定位的世茂自然無法在上海大規模發展，轉而深耕周邊的杭州等長三角城市。

　　2、標桿房企在大本營更易獲得低成本和優質地塊

　　由于房企在大本營的發展時間較長，因此普遍了解市場特性，并有深厚的人脈資源積累，在拿地方面的優勢顯著，經常通過招掛復合，舊改，協議出讓，區域整體開發等方式獲取地塊，在二級市場收購項目的談判能力也更為出色�？傮w而言，房企在大本營的拿地成本更低，也更易獲得稀缺地塊。在標桿房企中，我們就能找到不少案例。

　　萬科45.3億元競得深圳地鐵發布的紅樹灣物業開發項目合作開發及BT融資建設標書，將與深圳地鐵協議開發地鐵紅樹灣站上蓋綜合體，并獲得49%權益。項目位于深圳灣超級總部基地范圍內，是深圳地鐵蛇口線、梅林線及機場線的交會站點上蓋物業，總建面約為41.9萬平方米，包含商業、辦公、酒店和住宅等。該項目通過招投標方式出讓，出讓人對合作房企有充分的選擇權，通常在招標前就已有確定的受讓對象。招投標方式出讓的項目通常都為綜合性質，包含住宅和商業，并且位于較為關鍵的交通要塞，有利于企業打造標桿。

　　綠地與上海市普陀區舊改辦正式簽署合作開發協議，將出資啟動曹家村“365”舊改項目。地塊位于普陀區白玉路光復西路，總建面6.14萬方，項目靠近靜安北和中山公園，周圍無新房在售，最近的為4.2公里外的靜安豪景苑，單價達8萬元/平方米。綠地原來的總部便在普陀區，在普陀區有較深的積累。盡管舊改要付出較高成本，但稀缺的市中心地段能帶來的回報也將十分豐厚。舊改項目惟有通過和地方政府協議才能獲得，因此往往每個城市的舊改業務都被特定幾家企業壟斷，如深圳和佳兆業。

　　作為北京國資委旗下企業，金隅股份也是北京開發最早、項目最多、體系最全的保障性住房開發企業。在推出自住型商品房后，金隅同樣參與其中。這些保障型項目盡管利潤不高，但十分穩定，金隅在長期建設后甚至能將利潤率做到20%。由于政府會負責回購，因此銷售不受市場影響，可以說并無風險。因此，在大多數城市，參與保障房建設的都為當地地方國企。類似的案例還包括正榮、融信在福州建設保障房等。

　　此外，房企在大本營還能參與到區域或新城的開發中，如富力在珠江新城有大量的項目，如今隨著區域成熟，項目的價值也大有上升。由此可見，房企由于積累的資源優勢，及與政府合作的經驗更為豐富，在大本營拿地的方式能更為多元化。房企對于大本營城市的未來規劃也更為了解，能夠提早對有潛力的區域進行布局，甚至參與到區域開發中，降低成本。

　　3、大本營發展對房企規模和戰略有重大影響

　　房企(專題閱讀)的大本營在布局中的核心位置顯而易見，其發展狀況也將影響集團在全國的戰略，及整體規模的發展。具體來看，房企在大本營發展情況的影響力主要分為以下幾部分：

　　貢獻銷售業績，鼓舞集團士氣。前文數據已經證明了，房企在大本營的銷售情況將直接影響企業最后的銷售排名。以保利地產為例，其在廣州乃至整個廣東省一直為銷售冠軍，在廣州的形象也可以用“霸氣十足”形容，使得集團在制定目標及拿地擴張時都頗有底氣。2014年，廣東保利地產的銷售金額超過450億元，差不多為一家TOP20房企的業績，占到了其集團總銷售金額的33%。2013和2012年，保利地產廣東區域銷售金額分別為215億元和196億元，總銷售金額為1252億元和1017億元。從中可以看出，在市場不佳的2014年，保利地產在廣東省外的業績實質上倒退，但廣東保利的突出表現為其挽回了顏面。

　　利用城市地位，促進對外交流。房企若能充分利用大本營城市的特色，將能尋求更多的對外合作機會。如綠地在上海的發展也和上海整體的定位息息相關。作為國際大都市，上海與海外城市的交流頗多，綠地充分發揮了上�！皣�際化”的優勢，在出海的房企中進入國家最多、銷售規模最大，已經形成了滾動開發的盈利模式。上海同時也承擔支援三四線城市的任務。而綠地近年來在中西部三四線城市的布局也大于其他龍頭房企，并且與當地地方政府合作開發超高層地標等“看上去只有在大城市才有”的項目，能以發達城市的形象將先進的產業和開發模式導入，期望帶動當地經濟增長，對合作達成有促進作用。自貿區掛牌后，綠地又迅速在自貿區內設立了金融、能源等公司，為以后發展進出口和跨境物流等打下了基礎。

　　戰略休整堡壘，試水創新模式。在市場不佳，戰略轉型時，房企也可退守大本營這“最后一道防線”，進行新業務的試水。招商地產近幾年的戰略一度有所爭議，如2013年，其新增地塊全部位于二線和三四線城市，和其他房企“回歸一線”的戰略恰好相反。2014年，三四線城市的市場進一步惡化，招商地產及時進行的戰略調整——回歸大本營深圳，利用母公司在蛇口的土地資源，試水“產城運營”新模式。隨著蛇口工業區成為深圳產業升級新亮點，招商地產也有望在強調資源和模式創新的“新常態”下再次發力。

　　擴大企業名氣，提高品牌溢價。房企若能在大本營的打造出色的產品，擴張到其他區域同樣會有口碑效應。以方興地產為例，其2009年在北京拿下了廣渠路地王，并打造出了標桿豪宅“廣渠路金茂府”，引起了市場熱議，并使得“金茂府”這一產品品牌知名度提高。當方興進行全國擴張，在上海等拿地時，才拿下地塊不久，業內便對新的“金茂府”的命名、定價等進行了猜測，可見品牌的口碑并非只能在單個城市或區域傳播，在大本營的產品會有樣本的作用。

　　產品研發基地，轉型變革首站。由于有足夠的客戶數量和口碑積累，大本營往往是房企進行產品創新的前站，轉型通常也會從大本營開始進行試水。如藍光地產的布局是以成都為核心，輻射中西部，產品定位為剛需型，在西南市場有較大的影響力。2015年，藍光宣布年內公司產品戰略將從“純粹剛需為主”大量轉移為“剛改、改善和高端需求”，志在為更多改善性家庭需求服務。其中，成都將作為轉型的試驗田，藍光將在此推出全新的“金悅系”產品。同樣的例子，還有綠地在上海率先應用百年宅產品等。大本營市場是房企轉型實驗時，低成本、低風險的選擇。

　　三.案例解析：房企從大本營到全國的得與失

　　無論在大本營的發展多穩定，在競爭、市場環境等壓力下，房企都將面臨向外拓展的挑戰。部分房企在全國化乃至全球化發展中充分利用了大本營優勢，發展十分順利;但也有部分房企過分依賴大本營資源，或被原有風格所限，導致發展受阻。

　　1、案例一：碧桂園優先進入與大本營特征相似的城市

　　碧桂園是從廣佛一帶發家的，最初的定位就是“要建造老百姓買得起的好房子”，所以即使是在廣州和佛山，項目也均位于番禺、順德這樣距離城區較遠的板塊。目前碧桂園在廣州有16個項目，是集中度最高的，由于項目位置通常處于市區和縣城的交接帶，產品以高層和洋房為主，價格是碧桂園最大的競爭力。從客戶的角度來看，在市區內只能買高層的到碧桂園可以買洋房，而在市區置業困難的則可以買高層，這種銷售思路很快在市場上受到了歡迎，石樓碧桂園、碧桂園山湖灣等等都是碧桂園熱銷項目。之后碧桂園在廣東省內的擴張，基本上都是以相同的模式占領了東莞、肇慶、清遠等等中小城市的市場。

　　走出廣東省之后，碧桂園率先選擇進入了江蘇、安徽、湖北等省份的一批三四線城市，諸如泰州、安慶、咸寧等。選擇這些地方主要是由于它們和廣東有很多的相似之處，中小城市多，但整體的經濟發展水平偏高，適合碧桂園入駐。但是在產品方面，碧桂園做出了一定的調整，在一個項目內加大剛需高層的比重，減少洋房的數量。并且如清遠的碧桂園.清泉城、佛山的碧桂園.鉆石灣等主打洋房別墅的項目，在廣東省外基本是沒有布局的。這樣做主要是為了加速資金回流，加快周轉，彌補規模擴張、大量拿地造成的資金外流。

　　從近五年來碧桂園的銷售地區貢獻度來看，廣東省的比重從2010年的68%下降到了2014年的31%，而2014年江蘇、安徽、湖北的貢獻率分別為12%、11%和8%，位列貢獻率排名的二三四位，這說明碧桂園在全國化的道路上越走越順，不僅樹立起了全國性的口碑，并且找到了適合不同地區的生存模式，打開了更多區域市場。

　　2、案例二：綠地通過上海的創新模式吸引地方政府

　　綠地在上海房企中可謂一枝獨秀，將其他本地房企遠遠甩在了后頭。作為上海房企，綠地的經營思路創新、開放，大膽進行國際化，談判合作時誠信務實，將上海大本營的優勢在其他地區也充分發揮。

　　在上海，綠地在與萬科、融綠等“來勢洶洶”的外來房企競爭中維持多年銷冠實屬不易，這也得益于其較為合理的產品類型配比。住宅方面，綠地主打剛需，尤其在本地人聚集的松江、奉賢、金山、南匯等區有一定口碑;高端方面則有海珀系，性價比出眾。同時，綠地幾乎在上海浦西沿江所有版塊都有辦公樓，這些商辦產品采用了大單定制和拆分結合的方式銷售，為業績貢獻較大。其他業務方面，綠地利用了上海貿易、會展等城市定位，進軍大消費后首個進口精品超市便是與外高橋DIG合作，并在國家會展中心旁布局了大型項目。

　　在國內發展時，綠地將協議拿地的方式應用到了其他城市。上海是最早施行招拍掛的城市之一，這使得上海土地的競爭愈發激烈，更多的外來房企開始進入上海市場，從一定程度上限制了本土房企的發展。一些本地房企依然利用資源拿地，采用了一級土地開發等形式獲取地塊。但綠地對于新政的態度更為開放，一邊在上海積極參與土地競拍，另一邊則利用超高層地標等明星產品，在三四線城市尋求和地方政府合作的機會。綠地深諳“政策紅利”之重要性，在談判中謀求利益的最大化，與其他城市的地方政府達成“雙贏”。且和恒大、碧桂園等不同的是，綠地的產品類型更豐富，因此優勢并不僅局限于三四線城市。2014年起，綠地又與其他城市合作產城一體化項目，較其他龍頭更早布局產業地產，項目已在全國多個城市落地;在南京、徐州等地采取“項目投融資建設施工總承包物業綜合開發”的PPP模式與地方政府合作建設軌交，間接獲得了地鐵周邊的優質地塊。2015年初，綠地又在北京通過招掛復合形式獲得了一幅對產業導入有要求的地塊，打敗了出價更高的萬科等其他房企。在房地產以外的業務，綠地也利用了省市的特性，如貴州省大力發展金融，綠地的首個金交所便開在貴陽，并將參與貴州的國企混改;在南寧發展電商和跨境物流等。

　　綠地的案例充分證明了，拿地方式多樣化和城市資源利用的優勢并非僅在大本營有可行性，房企完全能通過優質多元的產品和模式，讓外地的政府看到其能為城市或區域帶來的利好，從而愿意將土地以更低的價格出讓，并在政策上給與一定的優惠。

　　在海外發展時，綠地更是依托了上海國際化大都市的形象，張玉良個人則頻頻與各國首腦會晤，提升綠地的全球知名度，促使合作協議達成。上海企業誠信、與國際接軌的優勢得到了發揮;上海本地人談判時看似“斤斤計較“，注意斟酌條款細節的特性，在國際社會看來則是可靠和執行力的象征，因而備受認可，發展順利。在人員配備上，綠地在海外的公司會雇傭一定比例當地員工，一方面能更好融入當地文化，另一方面也為當地創造了就業崗位，因而不容易受到排斥。

　　總體來說，綠地的成功盡管有特殊和不可復制性，但從細節上也不難看出其在戰略的制定上花了不少心思，都能將大本營優勢、自有資源和其他各地的需求充分結合。

　　3、案例三：朗詩根據城市調整綠色科技產品線

　　作為南京本土企業的領頭羊，朗詩也是一家從大本營中獲得了名聲和贊譽的企業。朗詩的主打產品是綠色科技房，這在2001年還是一個非常新鮮的賣點，鮮少有其他的房企(專題閱讀)進入這個領域。客戶抱著好奇和懷疑的態度前往項目，想要對高深莫測的科技房一探究竟，而朗詩一向在客戶體驗方面做的很好，從客戶進入樣板間的一剎那就能夠體驗到住宅的舒適度優于其他項目，因此即使是售價高于周邊競品，那些注重提高生活品質的改善型用戶還是會青睞于朗詩。從2001-2004年，朗詩堅持深耕南京，幾乎將自己全部的資源和力量都花費在大本營里，不僅成功的在南京收獲了市場好評和忠實粉絲，而且也成功地樹立起了業界口碑，成為國內水平領先的綠色科技房專家。

　　從2006年開始，朗詩開始對外擴展市場，但考慮到其產品和價格所面對的受眾體有限，朗詩決定首先進攻市場環境、氣候溫度條件相似的江浙滬地區。從2006-2009年，朗詩幾乎一直盤踞在長三角地區，在產品戰略方面也沒有出現太大的調整。

　　直到2012年，朗詩進入武漢、成都兩地，出現了水土不服的現象，首先由于氣候差異，可能原來的房屋調節系統不再有效果，其次長三角和中西部的經濟發展差異也使得價格明顯高出同類產品的朗詩受到了冷落。于是在2012年，朗詩做出了重大的產品戰略調整：首先針對區域市場的不同，細分出了4條產品線，原來在南京的項目多屬于E(改善)和S(高端改善)系列，現在又新增加了Y(剛需)和L(養老)兩個系列。其次根據城市的氣候條件差異，即使是同一個系列的項目，產品也會依據本土環境而做出調整，以便最大化住宅的舒適度，比如成都的項目在戶型面積上調小，室內舒適度解決方案也僅保留客戶關注度最高的新風系統(過濾PM2.5)等。朗詩立志于在每個城市的每個項目都能做到高度的居住舒適性，因此常常都能夠在當地收到歡迎，尤其是改善型的中高端產品，在長三角地區的多個城市和武漢均實現了較高的溢價，而對于剛需產品來說，由于建造成本偏高，溢價不是很明顯，但在市場上的去化速度也不輸其他項目。

　　然而我們也可以看到，由于朗詩產品的特殊性，每進入一個新城市，都需要根據城市情況多方調整自己的產品策略，因此在對擴展的道路上走的比其他房企要慢。但隨著綠色科技房概念的普及，朗詩的潛在客戶數量在不斷增加，此外隨著進入城市數量的增多，經驗的積累，朗詩在產品調節方面也越來越得心應手，想必未來朗詩在走向全國的道路上會更加通暢。

　　4、案例四：浙系房企的高端定位使其全國擴張受阻

　　在產品品質方面，業內對浙江尤其是杭州房企評價頗高，且高端定位使得他們能有更高的毛利率和品牌溢價。但在全國擴張時，浙江房企卻并非順風順水，甚至屢屢傳出債務危機，部分在調控時倒下。而這兩者，都與浙江大本營的特性有關。

　　浙江人較為精明， “盛產”商人，尤其在溫州等地更曾是大富豪的聚集地。這也讓浙江人對住宅的品質有高要求，在江南秀麗景色映襯下，似乎建造豪宅已是“天經地義”。因此，浙江本地房企，大如綠城、濱江，小到不知名的本地國營房企，普遍擅長豪宅打造，對材料、園林、裝修等“硬件”的要求都十分苛刻，甚至連保障房的品質也高于其他城市，仿佛高品質已成為習慣。

　　這樣的產品定位在上海、蘇州等文化接近、消費水平高的尚有市場，但在剛性需求為主的城市顯然無法生存。一旦布局戰略出錯將拖累企業，如綠城，早期布局了過多三四線城市，至今這些存量依然是負擔。同時，外部條件使得浙江房企的生存環境更為惡化：一方面，溫商、浙商的資金鏈問題和溫州樓市變化，使得浙江省內的需求大量減少;另一方面，宏觀調控政策下，高端需求被限，而浙江房企前期在建安成本上的硬投入就十分高昂，產品周轉變慢不但使資金成本大大上升，無法回款更導致了現金流枯竭，引發債務危機。擅長新產品開發的南都地產，最終被萬科并購;綠城數度割讓股權，引入九龍倉和融創，目前將股權轉讓給央企中交的交易正在進行中;金都也多次被傳資金鏈緊張，并轉讓了部分項目減壓。

　　對于浙江房企來說，如果要維持其在大本營的豪宅定位和品質，必須有更多的自有資金或低成本資金，并且嚴格控制規模和進入城市�；蛘�，像綠城、濱江這樣發展代建業務，甚至轉型輕資產也是一條不錯的道路。

　　5、案例五：北京上海老牌房企過度依賴大本營資源

　　作為最發達的兩個一線城市，北京和上海的環境十分適合房企成長，一些本土房企實質上很早便起家，但如今的規模卻遠不如廣州和深圳的房企，甚至漸漸銷聲匿跡。撇開部分房企的戰略規劃和野心限制，其余房企“沒落”原因可以總結為：在本地競爭中無法占據絕對優勢，在全國擴張時謹小慎微。

　　上海本地房企有不少為國營性質，做派老舊，激勵機制缺乏，員工普遍懷著“不求有功，只求無過“的心態，不敢突破原有模式。由于一些房企還有著一級土地開發業務，不缺乏生產資料，在拿地時便過度依賴資源，缺乏市場競爭的意識。上實在青浦，中華企業在崇明，均有大量土地儲備，但在市中心鮮有新項目，并沒有將”上海老牌“的口碑發揚光大。民企亦如此，如復地，幾乎不在招拍掛市場拿地，盡管通過二級市場收購等方式依然能獲得不少稀缺地塊，但在規�？s小的同時品牌效應也會淡化。最終使得上海房企在全國除了綠地外幾乎“全軍覆沒”。

　　北京本地房企同樣如此，華遠、北辰等本土房企業務的對外輻射能力甚微。但由于北京的土地拍賣不如上海市場化，北京房企通過在大本營的業務依然能在全國擠進前列。且2014年，首創、金隅等北京房企頻頻參與上海土地拍賣，金融街在廣州拿地、上海買樓，大有擴張之勢。

　　對于北京、上海的國營房企來說，要改變現狀，惟有加快混合所有制改革，引進優秀人才，鼓勵企業在全國發展;大本營政府也可在拿地等環節對這些房企施行優惠政策，扶持其在大本營建立優勢。但對于民企來說，是否走出還是要依據企業的自身情況而定，“小而美”同樣是“新常態”下一條不錯的出路。

　　四.結語

　　房企的大本營能為其帶來特有的資源和難以效仿的文化，因此布局時應以以大本營為最重點。同時，向外擴張時，制定合理的布局和產品策略，平衡好大本營和全國市場間的關系，將決定其全國化的成�。喝羰窃谄渌麉^域一味照搬在大本營的思路，很容易“水土不服”;但如果將大本營的優勢與當地需求充分結合，形成不可復制的特有模式，將更好地在白銀時代立足。

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