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ＣＦＯ實(shí)戰(zhàn)：格局調(diào)整下的財(cái)務(wù)邏輯
自2009年因與房地產(chǎn)景氣周期相生伴隨而驟然遭遇寒流以來，家居行業(yè)一直處于殘酷搏殺的“戰(zhàn)國時(shí)代”。在寒流侵襲之下，不少中小企業(yè)面臨減產(chǎn)，甚至倒閉的困境，即使一些諸如席夢(mèng)思(Simmons)等巨頭也遭遇了資金鏈斷裂的典型財(cái)務(wù)問題。
另一方面，大企業(yè)則是通過渠道下沉和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來回避外部風(fēng)險(xiǎn)。今年6月5日，全球知名家具制造集團(tuán)Edward Li旗下的皇朝家私宣布，將以6500萬元人民幣購買深圳市博凱邁家具有限公司65%的股權(quán)。
成立于1992年的敏華控股也覷準(zhǔn)了由此帶來的行業(yè)整合機(jī)會(huì)，計(jì)劃在未來3～5年，將專賣店增至1000家以上，進(jìn)一步擴(kuò)大作為終端消費(fèi)者品牌的影響力。敏華控股主營沙發(fā)、床墊、板式家具、家具配件等研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)，旗下有芝華仕、愛蒙、名華軒等品牌。于2011年走馬上任的敏華控股財(cái)務(wù)總監(jiān)郭華亮，首要任務(wù)則是為即將到來的拐點(diǎn)沖刺提供助推動(dòng)力。
調(diào)整策略
經(jīng)過19年的發(fā)展，敏華控股已經(jīng)成為美國家具第10大供應(yīng)商。旗下的芝華仕沙發(fā)遠(yuǎn)銷世界180多個(gè)國家和地區(qū)，每年為近60萬個(gè)家庭提供健康、舒適、超值、時(shí)尚的沙發(fā)產(chǎn)品，海外市場約占敏華控股業(yè)務(wù)的70%。在中國大陸，“芝華仕”和“愛蒙”品牌旗艦店達(dá)700多家;在香港集團(tuán)旗下的家具零售連鎖機(jī)構(gòu)——“名華軒”(“More well”)推出的木質(zhì)家具品牌“Land”，深受香港消費(fèi)者的歡迎。
據(jù)郭華亮介紹，由于芝華仕主打功能性沙發(fā)，無論是質(zhì)量還是舒適度都無可挑剔，由此價(jià)格也相當(dāng)不菲。為了更深的挖掘市場空間，敏華控股進(jìn)行了產(chǎn)品線的延伸，由原來的中高端定位的功能皮沙發(fā)也開始向布藝沙發(fā)進(jìn)軍，“這種沙發(fā)更適合三四級(jí)市場。”
同時(shí)為了讓中國消費(fèi)者接受產(chǎn)品，敏華控股推出了新的銷售策略。打破原來在歐美地區(qū)多采用的多組統(tǒng)一打包的銷售模式，開始以經(jīng)濟(jì)適用房為主導(dǎo)，配合銷售單人或單個(gè)沙發(fā)。
據(jù)悉，目前敏華控股在國內(nèi)的銷售模式是以經(jīng)銷商為主，自營店為輔，兩者之間的比例為6:4。在市場布局上注重科學(xué)，避免每個(gè)城市經(jīng)銷商和自營店之間出現(xiàn)競爭。敏華控股對(duì)加盟商提供人員、客戶接待培訓(xùn)，具體經(jīng)營則不參與，不收取加盟費(fèi);直營店則更注重市場布局。郭華亮認(rèn)為，混合銷售讓消費(fèi)者有更多選擇，而結(jié)合本土需求，提升戰(zhàn)略管理水平，開拓國內(nèi)市場的阻力才會(huì)降低。
郭華亮介紹，一般而言開店的成本在50萬元～100萬元之間。對(duì)于開店的頻率與速度，郭華亮進(jìn)行了縝密的核算和分析。他認(rèn)為，對(duì)每年業(yè)績銷售額低于50萬元的直營店，要考慮轉(zhuǎn)給加盟商來經(jīng)營，業(yè)績低于10萬元、20萬元的直營店，則應(yīng)考慮關(guān)停，因?yàn)檫\(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)店面的基本費(fèi)用為50萬元，盤點(diǎn)店面的盈虧平衡，可以為企業(yè)去除包袱，輕裝上陣，企業(yè)規(guī)模攤子鋪大表面看來風(fēng)光無限，但是適度地剝離不良資產(chǎn)，精良運(yùn)轉(zhuǎn)，提升企業(yè)業(yè)績則會(huì)起到事半功倍的作用。
此外，高鐵業(yè)務(wù)成為敏華控股一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。2010年，與中國高速鐵路列車制造商的唐山軌道、南車青島及長春軌道訂立協(xié)議，分批向其高速鐵路列車供應(yīng)家具(包括沙發(fā)床、沙發(fā)、桌子及椅子)及提供有關(guān)售后服務(wù)。
目前敏華控股的收入70%來自于出口。郭華亮認(rèn)為，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)于舒適和保健的日益重視，內(nèi)地的市場潛力很大。如今頭等艙“芝華仕”沙發(fā)在影視明星孫紅雷的代言下，影響力快速提升，“最根本的還是產(chǎn)品的核心價(jià)值——品質(zhì)。”
財(cái)務(wù)精而深
在加入敏華控股之前，郭華亮一直在美的集團(tuán)工作，從最初的成本會(huì)計(jì)到2010年已經(jīng)成為美的日用家電集團(tuán)的財(cái)務(wù)副總監(jiān)。如今郭華亮非常感激美的集團(tuán)的廣闊平臺(tái)，“在美的接觸白俄羅斯、阿根廷、巴西等國際業(yè)務(wù)，讓我知道什么叫轉(zhuǎn)移定價(jià)，什么叫稅收籌劃，視野得以拓寬，其精細(xì)化管理的模式也讓我知道只有告別混沌管理，發(fā)展才能精而深。”郭華亮表示，敏華控股所在的家居行業(yè)也是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，美的集團(tuán)的很多經(jīng)驗(yàn)和管理之道都可以得到很好的應(yīng)用。
對(duì)于沙發(fā)的質(zhì)量，敏華控股絲毫不敢怠慢。敏華控股有四五個(gè)專門的測試車間，用來進(jìn)行海綿耐壓測試、沙發(fā)疲勞測試、馬達(dá)測試等等，沙發(fā)各組成部分的密度多少、硬度多少、回彈多少、壽命多長都有詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)。截至目前，敏華控股自主研發(fā)的產(chǎn)品已獲得200多項(xiàng)專利，參與起草并通過多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如《多功能活動(dòng)伸展機(jī)械裝備》、《家具中富馬酸二甲酯含量的測定》等。生產(chǎn)過程中必須執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，如沙發(fā)使用的合金架就按照歐美人的體重經(jīng)受住了26萬次測試，這意味著即使每天使用10次，其合金架也可以使用約71年。
為了保證沙發(fā)的耐用，敏華控股采用從歐洲進(jìn)口優(yōu)質(zhì)奶牛皮，但隨著2012年意大利、巴西、阿根廷等產(chǎn)地皮革成本的增加，由此使得公司毛利率下跌至34%。對(duì)于去年全年業(yè)績毛利率的下降，敏華控股總裁黃敏利認(rèn)為，受皮具價(jià)格和銷售管理費(fèi)用雙重攀升，未來皮具的價(jià)格仍會(huì)上升，但是集團(tuán)透過加價(jià)和增加更多的布藝梳化門店，以減輕皮革價(jià)格的升幅壓力，目前真皮占生產(chǎn)成本的比例由2011年的46.1%,降至今年的35.8%。
另一方面，人力成本的不斷攀升也是一個(gè)重要考驗(yàn)。據(jù)郭華亮介紹，目前一個(gè)皮革切割工人的工資已達(dá)3000元到4000元，為了降低成本黃敏利果斷決定從國外進(jìn)口先進(jìn)的電腦掃描皮革切割機(jī)，由此每年可以節(jié)約2%的用工成本。
郭華亮表示，由于黃敏利的重視，敏華控股在財(cái)務(wù)管理上非常極致。此前在美的集團(tuán)工作過近10年的郭華亮坦誠，“在一定程度上，敏華控股在某些方面比美的管理得還要細(xì)致。”雖然很重視成本控制，但這卻不意味著產(chǎn)品質(zhì)量可以降低，為此敏華控股依然堅(jiān)持從世界500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)口優(yōu)質(zhì)的沙發(fā)內(nèi)部支架，而且黃敏利親歷親為，親自參加重要的招標(biāo)項(xiàng)目，牢牢地把握產(chǎn)品質(zhì)量。
作為亞洲最大的功能沙發(fā)生產(chǎn)制造基地，敏華控股擁有多個(gè)生產(chǎn)制造中心，以廣東為基地，深圳和惠州兩地為主的工業(yè)園總占地面積超過50萬平方米，在長三角地區(qū)投資興建占地面積超過20萬平方米的吳江敏華生產(chǎn)基地也將投產(chǎn)，為長三角及周邊提供更為豐富的產(chǎn)品。
由于功能性沙發(fā)領(lǐng)域的利潤較高，很多競爭對(duì)手都在伺機(jī)而進(jìn)。一方面是海外出口毛利的下滑，一方面是國內(nèi)競爭的加劇。對(duì)此郭華亮強(qiáng)調(diào)，加強(qiáng)資金、存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理更為重要，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金收入比、存貨周轉(zhuǎn)速度、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金周期等主要營運(yùn)指標(biāo)的落實(shí)更要粗獷與精細(xì)適度搭配，“存貨周轉(zhuǎn)率一定要適合集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)需求，作為CFO，縮短存貨周轉(zhuǎn)率，用好有限的資金對(duì)企業(yè)而言，不失為在危機(jī)中盤活資金、降本增效的有效途徑。”
預(yù)算廣而控
在美的集團(tuán)經(jīng)過10年歷練的郭華亮，深知管理一個(gè)企業(yè)注重細(xì)節(jié)固然重要，但若缺乏全局觀，則可能讓企業(yè)走一些不必要的彎路，而廣納全局的預(yù)算管理，則會(huì)幫助企業(yè)有利地屏蔽風(fēng)險(xiǎn)。“例如在去年，我們就通過預(yù)算，針對(duì)當(dāng)下的形勢(shì)提前制定了應(yīng)對(duì)策略。”
期間費(fèi)用，郭華亮認(rèn)為不可小視。期間費(fèi)用如果粗放式管理，比如廣告費(fèi)用只是用的時(shí)候來管，而不是回過頭來細(xì)致的進(jìn)行對(duì)比分析，就會(huì)使資金造成不必要的浪費(fèi)，對(duì)于影響甚微不必要的廣告支出，則要堅(jiān)決砍掉。“期間費(fèi)用應(yīng)盡可能細(xì)化，減少不必要的預(yù)算，廣告費(fèi)、安裝維修費(fèi)、物流費(fèi)用等按照權(quán)責(zé)發(fā)生制執(zhí)行，才有可能取得預(yù)期的效果。”郭華亮表示，對(duì)于重要營銷策略、銷售收款政策、采購付款政策、期間費(fèi)用、毛利率等一定要做好動(dòng)態(tài)的同比原因分析，而后在預(yù)算執(zhí)行中，有針對(duì)性的診脈，與年度績效獎(jiǎng)、利潤分配等利益掛鉤，會(huì)使預(yù)算的執(zhí)行更為有利。
經(jīng)過郭華亮的精心推進(jìn)，2011年9月預(yù)算體制從無到有得以建立。對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，通過對(duì)執(zhí)行過程實(shí)時(shí)監(jiān)控，幫助管理者更加有效地管理，最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。郭華亮認(rèn)為，通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程：以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，編制、反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。將目標(biāo)利潤層層分解制定作業(yè)指標(biāo)以銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等指標(biāo)具體量化，通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，能有效提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。有助于控制開支，預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤等指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，迅速采取應(yīng)對(duì)措施，應(yīng)對(duì)各種危機(jī)。
敏華控股經(jīng)營預(yù)算單位包括出口業(yè)務(wù)、香港業(yè)務(wù)、高鐵業(yè)務(wù)、國內(nèi)批發(fā)、國內(nèi)自營、營銷中心、制造中心、管理中心。對(duì)于眾多的業(yè)務(wù)部門和管理中心，郭華亮強(qiáng)調(diào)預(yù)算單位要按“分層管理、逐級(jí)上報(bào)”的原則編報(bào)、審核、匯并，集團(tuán)負(fù)責(zé)制定年度預(yù)算指導(dǎo)目標(biāo)、審議并最終確定年度預(yù)算。敏華惠州、敏華深圳、敏華澳門及美國、國內(nèi)自營等二級(jí)預(yù)算單位成立預(yù)算管理部門，在集團(tuán)預(yù)算編制方案的指引下，負(fù)責(zé)制定本單位具體的年度預(yù)算編制方案。二級(jí)預(yù)算單位的預(yù)算編制方案應(yīng)報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理部備案。二級(jí)預(yù)算管理部門根據(jù)本單位預(yù)算編制方案組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)本級(jí)和下級(jí)預(yù)算單位的年度預(yù)算編制工作，負(fù)責(zé)審核、調(diào)整下級(jí)預(yù)算草案并報(bào)集團(tuán)審批。各區(qū)域公司下屬一級(jí)經(jīng)營單位、費(fèi)用部門為三級(jí)預(yù)算單位，各三級(jí)預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)編制本單位預(yù)算草案并報(bào)上一級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審批。存在內(nèi)部交易和資金往來的各單位，在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)做好內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，各單位財(cái)務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格驗(yàn)證是否平衡，以保證各個(gè)單位數(shù)據(jù)的銜接與平衡。
在推進(jìn)全面預(yù)算的過程中，郭華亮對(duì)能否全員參與全面預(yù)算的感觸最深。根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況，只有全員參與預(yù)算編制，與公司的發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算單位的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營情況相結(jié)合，緊密圍繞敏華產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平全面展開，才能進(jìn)一步提升主要產(chǎn)品市場份額和行業(yè)地位，同時(shí)提高營運(yùn)水平，控制資產(chǎn)不良率，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
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