采購與庫存管理一體化策略

采購與庫存管理一體化策略

　　引導語：供應鏈上下游企業之間的傳統競爭關系逐漸被合作聯盟的關系所取代，通過組織成員間的協同運作提高整個供應鏈的競爭力，從而為實現整個供應鏈上的價值最優化創造了條件。下面是yjbys小編為你帶來的采購與庫存管理一體化策略，希望對你有所幫助。

　　供應鏈管理的思想無論在理論界還是在工商企業間都已經被逐步接受和應用，企業逐步由傳統意義上的大而全、小而全的“縱向一體化″經營模式向“橫向一體化”的供應鏈管理模式轉變。供應鏈上下游企業之間的傳統競爭關系逐漸被合作聯盟的關系所取代，計算機技術、信息技術等的應用使得中小企業能夠專注于核心競爭力的培養，通過組織成員間的協同運作提高整個供應鏈的競爭力，從而為實現整個供應鏈上的價值最優化創造了條件。采購與庫存管理一直以來是制造業生產與運作的重點，本文將對合作伙伴關系下企業的采購與庫存管理的策略選擇作進一步探討。

　　合作伙伴關系及其分類

　　合作伙伴關系是包含兩個或者更多的組織協同工作，相互達成一致的目標以提高績效，它是一種解決沖突和相互承諾以不斷改進的方法，它能衡量改進的效果和分享取得的收益。合作伙伴關系是在不同參與者之間基于相互達成的一致目標的基礎上形成的一種動態關系，伙伴關系是基于成員各自比較優勢的基礎上通過對勞動收益最大合理分配的共同理解來取得的。

　　合作伙伴關系首先是基于共同利益基礎之上的，通過雙方或者多方的合作取得一種協同放大的效果，是一種雙贏的關系。通常是供應關系、研發、市場關系中幾個獨立的實體為了取得特定的目標和利益而結成的一種關系。這種關系通�？梢酝ㄟ^降低總成本、降低供應鏈上的庫存和增加信息共享水平來提高每個成員的財務和經營績效，也可以共享采購和市場及降低競爭風險而取得相對收益。其次，合作伙伴關系實質上是多個企業結成一種長期的協約聯盟，聯盟各方是長期的合作關系，受契約的約束，建立在超越了正常的市場交易之上的市場關系的基礎上，聯盟的各個企業在產權上是獨立的，仍保持著自己的經營自主權。

　　哈佛大學著名戰略管理學家麥克爾波特在其論著《競爭優勢》中按照合作的形式把合作關系劃分為縱向合作關系和橫向合作關系�？v向合作伙伴關系是在生產經營活動的價值鏈中承擔不同環節的企業之間形成的，橫向合作伙伴關系是在價值鏈中承擔相同環節的廠商之間形成的。一般說來，縱向合作伙伴關系在從事互補性活動的廠商之間形成;而橫向合作伙伴關系則是在從事競爭性活動或類似活動的廠商之間形成的。實際上合作伙伴關系還兼具橫向合作伙伴關系和縱向合作伙伴關系的雙重性質。

　　橫向合作伙伴關系下的聯合采購策略選擇

　　“橫向一體化”的模式使企業更加注重在橫向方面的擴展和發展，面對競爭的復雜情況、規模經濟要求越來越大、競爭帶來的風險也越來越大，因此同行業之間的某種聯合從整體上有利于各自的發展，避免出現“兩敗俱傷”的局面，特別是在我國某些行業，為了與國外大企業抗衡，由同一資產主體維系的各企業間更容易建立橫向合作伙伴關系。

　　采購作為生產制造的起始環節，也是企業與外部進行交易活動的聯系紐帶，采購工作的好壞不僅直接關系到生產的連續性和穩定性，而且成為企業降低成本的重要來源，更重要的是能夠對供應商進行管理，實現對外部資源的充分利用。合作伙伴關系下的采購工作要做到五個恰當：恰當的數量、恰當的時間、恰當的地點、恰當的價格和恰當的來源。采購策略的正確選擇是做好采購工作的前提。

　　采購策略可以從是否采購與如何采購兩個方面來選擇。

　　首先，采購物品的選擇，也就是采購與自制的決策問題。是否使用采購策略主要基于兩個方面，一是物品的生產制造非企業利潤的主要來源或非企業的核心能力，二是物品從外界獲取的難度小，能夠快速低成本的進行外部采購。

　　其次，采購決策主體的選擇，也就是參與采購的決策者的權力以及使用何種方式進行采購的選擇。因為采購決策主體不同，采購的組織、范圍、采購的方式、方法也就不同。

　　根據采購決策主體的不同將采購三種類型。

　　第一種是分散采購策略，采購決策的主體是企業內部的使用單位，使用單位決定采購的對象、數量、價格、供應商的選擇等。

　　第二種是集中采購策略，所有采購物品統一由企業采購部門實施，采購部門是對整個采購業務活動負責的唯一的對外進行交易的部門，其他使用部門協助采購部門完成采購。這種采購策略便于對采購活動進行控制，有利于對供應商進行選擇與評價，采購活動不僅高效而且能低成本運作，這也是當前企業積極推行的采購策略。

　　第三種是聯合采購策略(Joint Procurement，簡稱JP)。聯合采購是指對同一產品或服務有需求的許多買方在相互合作的條件下合并各自需求以一個購買商的形式向供應商統一訂貨，用以擴大采購批量，達到降低采購價格或者降低采購成本的目的。

　　聯合采購與集中采購的原理相似，但聯合采購是在不同的具有法定的采購權限的企業之間達成統一采購的意向及合作的。不同行業之間或者同行業之間都可以根據戰略需要結成采購聯盟實施聯合采購。聯合采購多見于公共事業部門和非盈利組織，比如政府采購，高校采購，藥品采購等，為了防止壟斷行為，許多國家對聯合采購有明確的法律規定，但是各個國家具體情況都不一樣。近年來，聯合采購在各行各業開始普及，大到汽車電子行業，小到玩具、辦公用品，聯合采購給企業帶來了非常客觀的效益。

　　聯合采購策略是對傳統采購決策權的擴大，聯合采購體現的是規模效益，一方面通過標準化降低產品品種，提高采購批量來取得價格的折扣，另一方面通過聯合采購小組共同對供應商進行選擇和管理使得分攤到每個買方的費用減少，降低了采購系統成本，各合作伙伴也相應獲得收益。

　　聯合采購策略將采購職能提升到戰略層面上來。第一，傳統的采購業務職能如訂貨、催貨、收貨驗收職能弱化，伙伴關系管理、供應商管理職能加強。第二，傳統采購的保證供應的職能進一步轉化成提升企業競爭力的高度，這在汽車行業表現突出，日產和雷諾汽車公司聯合采購汽車零部件不僅是降低各自采購成本，同時加強了雙方之間的戰略同盟關系。第三，采購的決策模式的改變，由買方決定采購的數量、時間、種類轉向由聯合小組共同決策或者由供應商單獨決策，同時付款方式也從貨到付款向用后付款方向轉變。

　　縱向合作伙伴關系下的供應商管理庫存策略的選擇

　　縱向合作伙伴關系，促使供應鏈上下游企業之間供應關系更加緊密，信息溝通更加順暢，庫存作為供應的緩沖和生產的聯結，促進了傳統庫存管理的發展。主要體現在三個方面。

　　一是庫存的地理位置的轉移，出現庫存從企業內部到向企業的外部或向供應商那里轉移的趨勢，取消或者合并一部分庫存。例如某汽車整車廠的零部件庫存由以前的廠內向廠外附近轉移，大大的節約了廠內的空間和物流的復雜程度。

　　其次是庫存管理的主體發生了改變，原先企業自己管理庫存的方式轉變成由供應商管理、聯合管理或者委托第三方進行管理，企業減少了對庫存的日常管理，由于合作伙伴關系的加強和社會協作分工的普及，庫存管理的效率卻得到了提高。

　　第三，庫存控制模式也發生了改變，傳統的庫存補貨決策的主體是買方企業，現在朝著多元化的趨勢發展，買賣雙方共同決策、供方決策、委托第三方決策的方式不斷涌現。比如某汽車零部件廠和其客戶共同確定補貨策略�？v向合作伙伴關系對庫存管理的發展從以上三個角度進行，從而出現不同的組合狀態。

　　庫存管理的策略可以具體從上述三方面進行選擇，目前在理論界和企業界探討或應用的最多的是供應商管理庫存策略(VendorManagedInventory，簡稱VMI)。

　　所謂供應商管理庫存，是指由供應鏈上的少數生產商、批發商等上游企業對眾多的分銷商、零售商等下游企業的流通庫存進行統一管理和控制的一種新型管理方式。在這種方式下，供應鏈的上游企業不再是被動地按照下游的訂單發貨和補充訂貨，而是根據自己對眾多下游買方需求的整體把握，主動安排一種更合理的發貨方式，既滿足下游買方的需求，同時也使自己的庫存管理和補充訂貨策略更加合理，從而帶來供應鏈上供需雙方的成本降低。

　　VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并通過該協議經常性的監督和修正使存貨管理得到持續改進。VMI的產生導致用戶和供應商的庫存成本降低。供應商管理存貨的方式有兩種。

　　VMI策略的選擇與不同行業的特點相關，同時也要考慮買賣雙方合作伙伴關系的特點。首先，VMI策略適應企業多周期、連續、均衡、比例、協調的有計劃生產方式，原輔材料的品種多、使用的計劃性較強，提前期較供應鏈下游長，因此ECR/QR/CPR的優點體現不明顯。其次，結成橫向合作伙伴關系后的實施聯合采購，原先中小企業改變了過去采購數量較少，與供應商力量不相稱的狀態，能夠形成以中小企業為核心的供應鏈結構，供應商依賴生產商的狀況明顯，這有利于聯合采購小組發起實施VMI策略，供應商轉嫁買方的部分財務風險成為可能，特別是對于現在許多生產規模較小的生產企業更為有利。

　　聯合采購與供應商管理庫存的一體化策略選擇與應用

　　聯合采購與供應商管理庫存一體化策略也是橫向合作伙伴關系與縱向合作伙伴關系的一體化，而后者是前者的實施條件和保證，是重要條件。因此聯合采購與供應商管理庫存一體化策略建立在橫向合作伙伴關系與縱向合作伙伴關系的相互融合、相互加強的基礎上，有必要對縱向關系和橫向關系進行整合，從全方位的角度考察這一“供應網鏈”上的各節點企業的相互關系。

　　聯合采購和供應商管理庫存在某種程度上是互為條件、互相促進的。對供應商而言，一家生產企業的采購量較小，從雙方力量對比角度來看，供應商對一家企業在很小采購量時很難采取較大的價格折扣，對實行供應商管理庫存的興趣不是很大，需方力量相對強于供方是實現供應商管理庫存的充分條件。因此通過建立橫向合作伙伴關系實施聯合采購，改變了原先的供需雙方的力量對比，能吸引供應商加強和生產企業之間的合作從而為實施供應商管理庫存提供了充分條件，而且供應商、生產企業都能從聯合采購和供應商管理庫存方面獲得收益。另外，聯合采購如果沒有供應商的協作，聯合采購的效果會降低許多，通過供應商管理庫存，聯合采購的業務運作才能順利進行。

　　采用一體化策略能對合作伙伴各方形成整個供應系統的獲益。它分為三部分，從聯合采購中獲得的收益、從供應商管理庫存獲得的收益以及從兩者的協同中獲得的收益。

　　聯合采購主要是取得規模效益，主要體現在買方聯合降低采購成本和賣方降低生產成本。買方形成聯合采購小組實施聯合采購，從供應商選擇和供應商管理方面降低單位采購費用;通過買方之間的信息標準化減少了買方單位采購運作費用;對供應商來說，銷售量增加，減少了生產準備費用，減少了單位產品的生產費用，減少了單位銷售費用。供應商管理庫存對系統的收益貢獻表現為降低了系統的安全庫存水平。采購提前期減少導致系統的平均庫存水平降低，減少了庫存持有成本;供應商補貨策略還帶來運輸費用的降低，訂貨成本降低。

　　一體化策略的協同收益是對前兩者收益的放大。聯合采購更多的是將所有買方看成一個系統，供應商管理庫存是將單一買方和賣方看成一個系統，都是在各自系統的范圍內優化，而一體化模式是將所有買方和賣方共同看成一個系統，在這個大系統內進行優化，整個系統信息共享，生產及供應更加平穩，牛鞭效應減小，合作伙伴關系更加緊密，產生了系統的協同放大效應。聯合采購、供應商管理庫存產生的效益屬于顯性收益，而協同收益大部分是屬于隱性收益，除了上面提到的之外，還有諸如雙方共同對材料的技術研發、快速響應客戶需求，質量檢驗、控制等成本的降低方面取得收益。

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