員工溝通激勵員工的技巧

員工溝通激勵員工的技巧

　　企業應該更多的使用溝通、激勵的方式，來解決員工與企業間不相容的問題，并不是說企業事事都要牽就員工，刻意去討好員工，而是說應該合理的使用科學的管理方法，充分發揮溝通的作用，來解決企業內部矛盾問題。下面是小編整理了與員工溝通激勵員工的技巧，希望對你有所幫助。

　　無論從事什么，會計師、工程師、培訓師，還是顧問，員工多半要在溝通上花掉大部分的。溝通做得比較好的員工一般會被委以重任，會不斷升職，會獲得上的。而那些溝通得不夠好的員工就得不到這些。因此，對企業來說，當務之急是要確保員工掌握了有效溝通的方式與方法。

　　不幸的是，信息溝通渠道越來越多，員工對于如何有效溝通卻越來越茫然。根據一項研究，普通知識型員工每天需要管理200多條信息；39%的知識型員工平均每天有六次或六次以上要被信息打擾；27%的員工必須分心去處理大量信息；而有19%的員工表示，他們收到的信息太多，已經難以招架。

　　信息為何泛濫

　　造成這種所謂“信息泛濫”的原因有很多，也各不相同，總的來說有以下幾種。

　　溝通方式因人而異。公司無法強行要求員工使用什么樣的溝通工具，因為這是一個因人而異的決定。

　　溝通工具日漸增多。每一種新技術，都是對原有工具的豐富。在電子郵件被廣泛使用的時候，傳真機并沒有慘遭淘汰。所以現在員工至少可以使用16種信息交流方式，從普通的郵局信件到即時通訊工具，可謂五花八門。

　　地理位置各不相同。住在不同國家的人在使用溝通工具方面具有不同的偏好。例如，在美國，由于有多個時區，因此人們用電子郵件來溝通；而英國只有一個時區，所以人們更愛用手機。

　　工作負擔越來越重。普通知識型員工平均每周要應對17個項目，而每個項目都需要溝通。

　　工作安排日漸靈活。遠程工作以及其他非傳統的工作安排，已經使人們越來越需要保持聯系并隨時獲取信息。

　　公司規模有大有小。公司規模越大，越可能催生各式的信息交流系統。

　　郵件為何堆積

　　信息交流系統的膨脹已經很成問題了，而電子郵件所帶來的麻煩也不應小覷。最近做的一項研究表明，員工收到的電子郵件中，有三分之一與正在做的工作沒有關系。如果公司有100位員工，那么每年處理這些無關信息總共就要花掉15,000個小時，或者說420,000美元。如果員工數量增加到5,000人，那么工作效率方面的損失就會達到750,000個小時，等價于2,100萬美元。與此同時，隨著電子郵件的大量使用，面對面交流這種非常重要的溝通方式，尤其是在傳達壞消息以及勸說他人時應該采用的方法，現在卻用得越來越少了。

　　那么工作中的電子郵件為什么會增加呢?除開垃圾郵件的因素之外，主要原因有以下幾個方面。

　　員工將電子郵件抄送給所有他們能夠想到的人，確保大家都知道他們答應的事情已經做了。

　　主管不想和員工當面交涉。負面的績效評估報告，甚至是解雇信，都已經通過電子郵件的方式向員工傳達了。

　　員工收到電子郵件后，不假思索地“回復所有人”而不是“回復”，結果把郵件回復了所有收到原始郵件的人，而不只是目標收件人。

　　員工對原始郵件不做任何編輯修改就直接回復，因此很多郵件長得成了拉洋片，既無用處，讀起來又費力。

　　管理層認為，電子郵件比其他信息溝通方式的成本更低，因此應該取代所有其他的溝通渠道。

　　建立溝通部門

　　誰應該負責建立并指導員工在公司內部的信息溝通方式呢?是人力資源部門，IT部門，還是郵件收發室?在很多公司，可能的結果是，沒有人對此負責。

　　今天，公司對溝通缺乏統一管理的惟一可能的解釋就是：管理層認為這不值得去管理。他們認為，員工之間采取什么方式傳遞信息屬于雞毛蒜皮的小事，幫助員工有效溝通是非生產性的活動，投入、資金或人力等資源又不會提高利潤。

　　大錯特錯！許多公司最關鍵的要素，無論是生產率還是創新，其核心就是溝通。溝通才是創新的基礎！

　　現在你知道是怎么回事了。也就是說，除非有人負起來，否則信息泛濫現象是不會好轉的，它只會變得更糟。

　　話雖如此，重要的還是要成立溝通部門，讓其負責公司的信息溝通任務。公司希望所有員工能夠分享共同的理念、目標、信仰、知識和信息，而溝通部門就是這一任務的正式執行機構。這是溝通人員的工作，這是他們的專長，在幫助公司其他人掌握溝通方面，沒有人比他們更有資格了。

　　溝通不屬于IT部門的工作范疇。IT部門的任務是確保電纜連接正確，讓那些二進制代碼能夠暢通無阻地傳輸。也不是人力資源部門的工作，人力資源部是要吸引和留住公司需要的人才。

　　實施四個步驟

　　將整個公司的溝通任務交給溝通部門絕不是一項簡單的工作，必須認真進行規劃。溝通部門可能會利用現有資源來處理大部分工作，但是你可能還需要增加人手和預算以做好這項新工作。

　　向溝通部門委以負責溝通工作的任務，包括四個重要步驟：第一步要確立目標；第二步要制定戰略；第三步要設立可衡量的分目標；最后是拿出具體的實施方案。

　　1、確立目標。將溝通工作交付給一個部門時，首先應該為這個部門確立工作目標。這一目標與溝通計劃中的目標非常類似，是你所追求的總體的、最終的目標。下面列舉一些例子。

　　解決電子郵件問題。改善電子郵件的使用現狀，使其成為提高工作效率的工具，而不是影響效率的絆腳石。

　　改進員工的溝通習慣。無論是對個人還是對公司的成就而言，溝通的影響都是巨大的。

　　解決總體溝通問題。提供溝通的工具，以及使用這些工具的方法，既能夠公司的需求，也是公司創新和提高效率的基礎。

　　2、制定戰略。先來看看第一個目標，也就是改進公司內部電子郵件的使用情況。當然，各家公司都要根據自己獨特的環境、能力和文化來制定不同的戰略，所以切勿拘泥于所舉的這些例子。但這些例子可以幫助你了解如何闡述戰略。這些戰略將是下一步設立可衡量的分目標的基礎。

　　對最佳實踐進行認可和獎勵。

　　和強化期望的行為模式。

　　采用能解決問題的技術手段。

　　制定政策以緩解最嚴重的問題。

　　3、細化目標。分目標是指執行各條戰略所能得到的可衡量的結果。拿上述"和強化期望的行為模式"這一條來說，你可能會為它設立以下具體目標。

　　對所有員工進行溝通方面的培訓。

　　在每一期的員工刊物中介紹有關溝通方面的小竅門。

　　發起一次增強溝通意識的活動。

　　4、設計方案。這一步是任何戰略性的溝通計劃中溝通者最樂意做的事情，也是他們將溝通工作落到實處的一步。具體方案就是實際要做的事，例如，以下是增強溝通意識的一些活動。

　　在公司公告板或是在擺放于食堂和休息室桌上的卡片上宣傳相關內容。

　　開發一種在線有獎游戲，并在公司內部網上傳播。

　　舉辦一次評選員工的最佳溝通實踐的活動。

　　整合所有的溝通工具，幫助人推行溝通計劃。

　　完成兩大任務

　　溝通者最熟悉的工作是制作正式的溝通材料。雖然這項工作很有趣，能看到結果，也很重要，但是不要以為信息傳遞出去了，大家就會消化吸收并依照執行。

　　要記住重要的一點，和員工溝通的惟一原因是要最終影響他們。這樣，就需要把這一環節的工作放到整個溝通管理工作這一大環境中去考慮。

　　這樣說并不意味著溝通材料的重要性就降低了。這些材料能夠突出公司在溝通方面所下的功夫，向員工傳達溝通的重要意義，并起著一種強化意識和行為的作用。認識到這一點后，再來看看你都可以運用哪些溝通工具在公司推行有效的溝通舉措。

　　溝通計劃需要將下面的兩個任務結合在一起。

　　其一，要溝通文化。企業文化無外乎是指事物的存在方式以及行事方法，而變革文化意味著要行為模式、道德準則以及對與的界定。這種變革在本質上通常是循序漸進的，很少因推行某項計劃就能一蹴而就。還記得質量改進這個概念嗎?有多少員工曾經把它僅僅看作是“本月項目”?又有多少公司真正將戴明質量控制計劃的原則融入企業的上上下下?

　　其二，要讓員工把注意力放在問題以及解決方案上。若想員工自己的行為方式，需要把問題講清楚，同時提出解決問題的辦法，還要告訴員工他們為此應該做哪些努力。畏首畏尾地做事是無法產生效果的，必須大張旗鼓地行動起來！要把這一行動看作是變革企業文化的漫漫征程的起點。雖然進展到某一階段后，當初的宣傳口號和標語可能會消失，但是變革溝通文化必將持續地進行下去。

　　現行的一些溝通渠道，比如時事通訊、視頻雜志、電子郵件公告、季度會議，以及企業內部網上的新聞報道等，都是變革溝通文化的最有力的工具。既然這些工具已經做了足夠的宣傳，再繼續向員工強調養成良好溝通習慣的重要性就有點老生常談了。因此在運用這些工具大力宣揚變革的同時，也要開始倡導企業期望的行為方式，力爭現狀。

　　聯手其他部門

　　盡管溝通工作是由溝通部門負責，但是僅靠一個部門的努力是做不好的，還必須要有其他部門的參與和努力，包括：培訓和發展部門、人力資源部門、管理層，以及信息技術部門。

　　如果員工沒有好的方法，就掌握不了好的溝通行為。這就是培訓和發展部門的作用所在。根據企業在溝通問題上的輕重程度，可以同培訓部門一起制定一個要求所有員工必須參加的培訓計劃，也可以開設溝通方面的課程，讓員工自愿參加(或者人可以選送某些員工參加)。這類課程不宜過長，內容應該包括：問題是什么；這些問題是如何影響公司和員工的；良好的溝通習慣應該是怎樣的(這應該占課程70%的內容)；遵循新措施有什么獎勵；以及達不到要求有什么懲罰。

　　對員工的獎勵和認可則由人力資源部門來負責。除了大多數認可工作之外，頒發多少獎金，增加多少功績，如何進行績效評估，以及其他的獎勵方案，都是由人力資源部門來定奪的。

　　要和人力資源部門一起弄清楚，獎勵和認可的關鍵因素是什么，哪些因素對員工的行為影響最大。要想辦法將信息溝通方法納入這些計劃當中。例如，大多數企業的績效評估都是由人通過填寫表格來完成的。這種表格列出了不同績效考核標準。應該在這些標準中再加入一項：為實現改進溝通的目標及戰略而付出的努力。

　　(2)

　　在有些公司，人力資源部門可能不愿意為了一個單獨的項目而更改現行標準。這就是為什么獲得公司和IT部門的支持是如此重要。

　　公司在溝通項目上不能只說不做，而應該不遺余力地給予支持。從現有溝通渠道到全體員工大會，他們可以通過多種途徑提供支持。而最重要的一點是，溝通項目一旦確立，就得讓大家知道必須全力以赴。

　　為處理好信息泛濫問題而采取的許多措施都將涉及新技術和增強現有功能。所以你需要和IT部門聯手，才能將這些想法轉化為現實。

　　做好準備工作

　　在變革開動之前，必須先把正確的工具準備好。質量改進就是一個很好的例證。員工必須具備特定的工具才會接受質量改進的原則，否則質量改進就是空中樓閣。比如，有專門制定目標和實施方法的小組；有合適的模板提供給員工，讓他們能夠在實際工作中運用這些原則；有規范化的語言，這些通用語言基本上是一些縮略語，如DIRTFT，表示“DoItRightTheFirstTime”(一舉到位)，但是也包括一些定義，例如將“質量”定義為“符合要求”；另外，將質量改進目標寫進績效期望中，也就是說，員工的工資將直接與他們改進質量的工作表現掛鉤。

　　內部溝通也一樣。你可以向員工反復強調內部溝通存在問題有多嚴重；造成的損失有多大；對利潤、效率和力的傷害有多深。你也可以列出所有員工做錯的事情。但是，如果員工沒有做好事情的資源，一切努力都是白費。另外，對于一些復雜的事情來說，這些方法還必須比員工目前使用的處理方法更加得心應手才行。

　　拓展閱讀：激勵員工的技巧

　　職工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

　　對企業而言，福利是一筆龐大的開支(在外企中能占到工資總額的30%以上)，但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。

　　在薪酬支付上注意技巧

　　對不同的人員要用不同的激勵措施。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。

　　將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。

　　適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。

　　減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

　　選用具有激勵性的計酬方式

　　計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易于預測；不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產出數量容易計量、質量標準明晰的工作，對知識白領的工作很難計件。在IT行業，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標(指標)，考核期結束時或項目完成后根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取傭金。業績工資由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統做支持。

　　重視對團隊的獎勵

　　盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的`現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

　　善用股票獎勵形式

　　在高科技行業，股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創業板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內創業板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。

　　在向員工溝通薪酬時注意技巧

　　有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調查結果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優勢盡可能展現出來，相信員工也會理解并能同舟共濟。的博弈關系。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵?一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪范圍做低調處理。

　　當員工發現其事實上的調薪幅度超過其預想時，他會產生一種滿足感。

　　厚待高層員工和骨干員工

　　在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不有重點地保留住重點員工和業務骨干。某著名美國公司在遇到業績下滑后，在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業績是由20%的精英來完成的，少數骨干決定了公司的發展。對于一些新興的高科技公司，或者實力是很強的公司，這種方法尤其有效。

　　“先增加利潤還是先提高工資?”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞?”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學的績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環，用一流的人才成就一流的事業，這樣公司和員工都會有一個加速度的發展。

　　不花錢的激勵法

　　1、取消“當月優秀職員”評選活動這項活動意義不大。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會認為那是“政治”活動，因而喪失興趣。若是以工作成績為基礎，成績突出者總是那幾個；若輪流獲獎，那更不會激起什么干勁兒了，因為機會是均等的。但是若能想辦法讓客戶給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發一頂，這將會使員工覺得他的工作有附加值。當別人問他，“嘿，你在某某公司的工作怎么樣?”他會說，“工資很低，但有時會發些東西�！�

　　2、口頭表揚不可忽視對于利益高于一切的人來說，口頭表揚可能是“只聽樓梯響，沒見人上來”，但對于追求上進的員工來說，它卻意味著鼓勵。口頭表揚被認為是當今企業中最有效的激勵辦法。

　　3、保持肯定的態度被激勵的員工是那些有問題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態度，員工們就會主動替公司分憂。

　　4、留心身體語言皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是老板的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領頭羊，其結果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。

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