員工溝通激勵員工的技巧
企業(yè)應(yīng)該更多的使用溝通、激勵的方式，來解決員工與企業(yè)間不相容的問題，并不是說企業(yè)事事都要牽就員工，刻意去討好員工，而是說應(yīng)該合理的使用科學(xué)的管理方法，充分發(fā)揮溝通的作用，來解決企業(yè)內(nèi)部矛盾問題。下面是小編整理了與員工溝通激勵員工的技巧，希望對你有所幫助。
無論從事什么，會計師、工程師、培訓(xùn)師，還是顧問，員工多半要在溝通上花掉大部分的。溝通做得比較好的員工一般會被委以重任，會不斷升職，會獲得上的。而那些溝通得不夠好的員工就得不到這些。因此，對企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是要確保員工掌握了有效溝通的方式與方法。
不幸的是，信息溝通渠道越來越多，員工對于如何有效溝通卻越來越茫然。根據(jù)一項研究，普通知識型員工每天需要管理200多條信息；39%的知識型員工平均每天有六次或六次以上要被信息打擾；27%的員工必須分心去處理大量信息；而有19%的員工表示，他們收到的信息太多，已經(jīng)難以招架。
信息為何泛濫
造成這種所謂“信息泛濫”的原因有很多，也各不相同，總的來說有以下幾種。
溝通方式因人而異。公司無法強行要求員工使用什么樣的溝通工具，因為這是一個因人而異的決定。
溝通工具日漸增多。每一種新技術(shù)，都是對原有工具的豐富。在電子郵件被廣泛使用的時候，傳真機并沒有慘遭淘汰。所以現(xiàn)在員工至少可以使用16種信息交流方式，從普通的郵局信件到即時通訊工具，可謂五花八門。
地理位置各不相同。住在不同國家的人在使用溝通工具方面具有不同的偏好。例如，在美國，由于有多個時區(qū)，因此人們用電子郵件來溝通；而英國只有一個時區(qū)，所以人們更愛用手機。
工作負(fù)擔(dān)越來越重。普通知識型員工平均每周要應(yīng)對17個項目，而每個項目都需要溝通。
工作安排日漸靈活。遠程工作以及其他非傳統(tǒng)的工作安排，已經(jīng)使人們越來越需要保持聯(lián)系并隨時獲取信息。
公司規(guī)模有大有小。公司規(guī)模越大，越可能催生各式的信息交流系統(tǒng)。
郵件為何堆積
信息交流系統(tǒng)的膨脹已經(jīng)很成問題了，而電子郵件所帶來的麻煩也不應(yīng)小覷。最近做的一項研究表明，員工收到的電子郵件中，有三分之一與正在做的工作沒有關(guān)系。如果公司有100位員工，那么每年處理這些無關(guān)信息總共就要花掉15,000個小時，或者說420,000美元。如果員工數(shù)量增加到5,000人，那么工作效率方面的損失就會達到750,000個小時，等價于2,100萬美元。與此同時，隨著電子郵件的大量使用，面對面交流這種非常重要的溝通方式，尤其是在傳達壞消息以及勸說他人時應(yīng)該采用的方法，現(xiàn)在卻用得越來越少了。
那么工作中的電子郵件為什么會增加呢?除開垃圾郵件的因素之外，主要原因有以下幾個方面。
員工將電子郵件抄送給所有他們能夠想到的人，確保大家都知道他們答應(yīng)的事情已經(jīng)做了。
主管不想和員工當(dāng)面交涉。負(fù)面的績效評估報告，甚至是解雇信，都已經(jīng)通過電子郵件的方式向員工傳達了。
員工收到電子郵件后，不假思索地“回復(fù)所有人”而不是“回復(fù)”，結(jié)果把郵件回復(fù)了所有收到原始郵件的人，而不只是目標(biāo)收件人。
員工對原始郵件不做任何編輯修改就直接回復(fù)，因此很多郵件長得成了拉洋片，既無用處，讀起來又費力。
管理層認(rèn)為，電子郵件比其他信息溝通方式的成本更低，因此應(yīng)該取代所有其他的溝通渠道。
建立溝通部門
誰應(yīng)該負(fù)責(zé)建立并指導(dǎo)員工在公司內(nèi)部的信息溝通方式呢?是人力資源部門，IT部門，還是郵件收發(fā)室?在很多公司，可能的結(jié)果是，沒有人對此負(fù)責(zé)。
今天，公司對溝通缺乏統(tǒng)一管理的惟一可能的解釋就是：管理層認(rèn)為這不值得去管理。他們認(rèn)為，員工之間采取什么方式傳遞信息屬于雞毛蒜皮的小事，幫助員工有效溝通是非生產(chǎn)性的活動，投入、資金或人力等資源又不會提高利潤。
大錯特錯！許多公司最關(guān)鍵的要素，無論是生產(chǎn)率還是創(chuàng)新，其核心就是溝通。溝通才是創(chuàng)新的基礎(chǔ)！
現(xiàn)在你知道是怎么回事了。也就是說，除非有人負(fù)起來，否則信息泛濫現(xiàn)象是不會好轉(zhuǎn)的，它只會變得更糟。
話雖如此，重要的還是要成立溝通部門，讓其負(fù)責(zé)公司的信息溝通任務(wù)。公司希望所有員工能夠分享共同的理念、目標(biāo)、信仰、知識和信息，而溝通部門就是這一任務(wù)的正式執(zhí)行機構(gòu)。這是溝通人員的工作，這是他們的專長，在幫助公司其他人掌握溝通方面，沒有人比他們更有資格了。
溝通不屬于IT部門的工作范疇。IT部門的任務(wù)是確保電纜連接正確，讓那些二進制代碼能夠暢通無阻地傳輸。也不是人力資源部門的工作，人力資源部是要吸引和留住公司需要的人才。
實施四個步驟
將整個公司的溝通任務(wù)交給溝通部門絕不是一項簡單的工作，必須認(rèn)真進行規(guī)劃。溝通部門可能會利用現(xiàn)有資源來處理大部分工作，但是你可能還需要增加人手和預(yù)算以做好這項新工作。
向溝通部門委以負(fù)責(zé)溝通工作的任務(wù)，包括四個重要步驟：第一步要確立目標(biāo)；第二步要制定戰(zhàn)略；第三步要設(shè)立可衡量的分目標(biāo)；最后是拿出具體的實施方案。
1、確立目標(biāo)。將溝通工作交付給一個部門時，首先應(yīng)該為這個部門確立工作目標(biāo)。這一目標(biāo)與溝通計劃中的目標(biāo)非常類似，是你所追求的總體的、最終的目標(biāo)。下面列舉一些例子。
解決電子郵件問題。改善電子郵件的使用現(xiàn)狀，使其成為提高工作效率的工具，而不是影響效率的絆腳石。
改進員工的溝通習(xí)慣。無論是對個人還是對公司的成就而言，溝通的影響都是巨大的。
解決總體溝通問題。提供溝通的工具，以及使用這些工具的方法，既能夠公司的需求，也是公司創(chuàng)新和提高效率的基礎(chǔ)。
2、制定戰(zhàn)略。先來看看第一個目標(biāo)，也就是改進公司內(nèi)部電子郵件的使用情況。當(dāng)然，各家公司都要根據(jù)自己獨特的環(huán)境、能力和文化來制定不同的戰(zhàn)略，所以切勿拘泥于所舉的這些例子。但這些例子可以幫助你了解如何闡述戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略將是下一步設(shè)立可衡量的分目標(biāo)的基礎(chǔ)。
對最佳實踐進行認(rèn)可和獎勵。
和強化期望的行為模式。
采用能解決問題的技術(shù)手段。
制定政策以緩解最嚴(yán)重的問題。
3、細化目標(biāo)。分目標(biāo)是指執(zhí)行各條戰(zhàn)略所能得到的可衡量的結(jié)果。拿上述"和強化期望的行為模式"這一條來說，你可能會為它設(shè)立以下具體目標(biāo)。
對所有員工進行溝通方面的培訓(xùn)。
在每一期的員工刊物中介紹有關(guān)溝通方面的小竅門。
發(fā)起一次增強溝通意識的活動。
4、設(shè)計方案。這一步是任何戰(zhàn)略性的溝通計劃中溝通者最樂意做的事情，也是他們將溝通工作落到實處的一步。具體方案就是實際要做的事，例如，以下是增強溝通意識的一些活動。
在公司公告板或是在擺放于食堂和休息室桌上的卡片上宣傳相關(guān)內(nèi)容。
開發(fā)一種在線有獎游戲，并在公司內(nèi)部網(wǎng)上傳播。
舉辦一次評選員工的最佳溝通實踐的活動。
整合所有的溝通工具，幫助人推行溝通計劃。
完成兩大任務(wù)
溝通者最熟悉的工作是制作正式的溝通材料。雖然這項工作很有趣，能看到結(jié)果，也很重要，但是不要以為信息傳遞出去了，大家就會消化吸收并依照執(zhí)行。
要記住重要的一點，和員工溝通的惟一原因是要最終影響他們。這樣，就需要把這一環(huán)節(jié)的工作放到整個溝通管理工作這一大環(huán)境中去考慮。
這樣說并不意味著溝通材料的重要性就降低了。這些材料能夠突出公司在溝通方面所下的功夫，向員工傳達溝通的重要意義，并起著一種強化意識和行為的作用。認(rèn)識到這一點后，再來看看你都可以運用哪些溝通工具在公司推行有效的溝通舉措。
溝通計劃需要將下面的兩個任務(wù)結(jié)合在一起。
其一，要溝通文化。企業(yè)文化無外乎是指事物的存在方式以及行事方法，而變革文化意味著要行為模式、道德準(zhǔn)則以及對與的界定。這種變革在本質(zhì)上通常是循序漸進的，很少因推行某項計劃就能一蹴而就。還記得質(zhì)量改進這個概念嗎?有多少員工曾經(jīng)把它僅僅看作是“本月項目”?又有多少公司真正將戴明質(zhì)量控制計劃的原則融入企業(yè)的上上下下?
其二，要讓員工把注意力放在問題以及解決方案上。若想員工自己的行為方式，需要把問題講清楚，同時提出解決問題的辦法，還要告訴員工他們?yōu)榇藨?yīng)該做哪些努力。畏首畏尾地做事是無法產(chǎn)生效果的，必須大張旗鼓地行動起來！要把這一行動看作是變革企業(yè)文化的漫漫征程的起點。雖然進展到某一階段后，當(dāng)初的宣傳口號和標(biāo)語可能會消失，但是變革溝通文化必將持續(xù)地進行下去。
現(xiàn)行的一些溝通渠道，比如時事通訊、視頻雜志、電子郵件公告、季度會議，以及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上的新聞報道等，都是變革溝通文化的最有力的工具。既然這些工具已經(jīng)做了足夠的宣傳，再繼續(xù)向員工強調(diào)養(yǎng)成良好溝通習(xí)慣的重要性就有點老生常談了。因此在運用這些工具大力宣揚變革的同時，也要開始倡導(dǎo)企業(yè)期望的行為方式，力爭現(xiàn)狀。
聯(lián)手其他部門
盡管溝通工作是由溝通部門負(fù)責(zé)，但是僅靠一個部門的努力是做不好的，還必須要有其他部門的參與和努力，包括：培訓(xùn)和發(fā)展部門、人力資源部門、管理層，以及信息技術(shù)部門。
如果員工沒有好的方法，就掌握不了好的溝通行為。這就是培訓(xùn)和發(fā)展部門的作用所在。根據(jù)企業(yè)在溝通問題上的輕重程度，可以同培訓(xùn)部門一起制定一個要求所有員工必須參加的培訓(xùn)計劃，也可以開設(shè)溝通方面的課程，讓員工自愿參加(或者人可以選送某些員工參加)。這類課程不宜過長，內(nèi)容應(yīng)該包括：問題是什么；這些問題是如何影響公司和員工的；良好的溝通習(xí)慣應(yīng)該是怎樣的(這應(yīng)該占課程70%的內(nèi)容)；遵循新措施有什么獎勵；以及達不到要求有什么懲罰。
對員工的獎勵和認(rèn)可則由人力資源部門來負(fù)責(zé)。除了大多數(shù)認(rèn)可工作之外，頒發(fā)多少獎金，增加多少功績，如何進行績效評估，以及其他的獎勵方案，都是由人力資源部門來定奪的。
要和人力資源部門一起弄清楚，獎勵和認(rèn)可的關(guān)鍵因素是什么，哪些因素對員工的行為影響最大。要想辦法將信息溝通方法納入這些計劃當(dāng)中。例如，大多數(shù)企業(yè)的績效評估都是由人通過填寫表格來完成的。這種表格列出了不同績效考核標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該在這些標(biāo)準(zhǔn)中再加入一項：為實現(xiàn)改進溝通的目標(biāo)及戰(zhàn)略而付出的努力。
(2)
在有些公司，人力資源部門可能不愿意為了一個單獨的項目而更改現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么獲得公司和IT部門的支持是如此重要。
公司在溝通項目上不能只說不做，而應(yīng)該不遺余力地給予支持。從現(xiàn)有溝通渠道到全體員工大會，他們可以通過多種途徑提供支持。而最重要的一點是，溝通項目一旦確立，就得讓大家知道必須全力以赴。
為處理好信息泛濫問題而采取的許多措施都將涉及新技術(shù)和增強現(xiàn)有功能。所以你需要和IT部門聯(lián)手，才能將這些想法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。
做好準(zhǔn)備工作
在變革開動之前，必須先把正確的工具準(zhǔn)備好。質(zhì)量改進就是一個很好的例證。員工必須具備特定的`工具才會接受質(zhì)量改進的原則，否則質(zhì)量改進就是空中樓閣。比如，有專門制定目標(biāo)和實施方法的小組；有合適的模板提供給員工，讓他們能夠在實際工作中運用這些原則；有規(guī)范化的語言，這些通用語言基本上是一些縮略語，如DIRTFT，表示“DoItRightTheFirstTime”(一舉到位)，但是也包括一些定義，例如將“質(zhì)量”定義為“符合要求”；另外，將質(zhì)量改進目標(biāo)寫進績效期望中，也就是說，員工的工資將直接與他們改進質(zhì)量的工作表現(xiàn)掛鉤。
內(nèi)部溝通也一樣。你可以向員工反復(fù)強調(diào)內(nèi)部溝通存在問題有多嚴(yán)重；造成的損失有多大；對利潤、效率和力的傷害有多深。你也可以列出所有員工做錯的事情。但是，如果員工沒有做好事情的資源，一切努力都是白費。另外，對于一些復(fù)雜的事情來說，這些方法還必須比員工目前使用的處理方法更加得心應(yīng)手才行。
拓展閱讀：激勵員工的技巧
職工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。
對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支(在外企中能占到工資總額的30%以上)，但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
在薪酬支付上注意技巧
對不同的人員要用不同的激勵措施。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。
將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。
適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。
減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
選用具有激勵性的計酬方式
計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易于預(yù)測；不會因為強調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)(指標(biāo))，考核期結(jié)束時或項目完成后根據(jù)實際工作業(yè)績評估結(jié)果計算浮動工資或提取傭金。業(yè)績工資由團隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。
重視對團隊的獎勵
盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的`現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進行獎勵。
善用股票獎勵形式
在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定，在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔(dān)心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。
在向員工溝通薪酬時注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會理解并能同舟共濟。的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵?一種辦法是先降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。
當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，他會產(chǎn)生一種滿足感。
厚待高層員工和骨干員工
在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點地保留住重點員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實力是很強的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資?”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞?”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。
不花錢的激勵法
1、取消“當(dāng)月優(yōu)秀職員”評選活動這項活動意義不大。如果評選權(quán)在管理者手中，職工們不明真相，會認(rèn)為那是“政治”活動，因而喪失興趣。若是以工作成績?yōu)榛A(chǔ)，成績突出者總是那幾個；若輪流獲獎，那更不會激起什么干勁兒了，因為機會是均等的。但是若能想辦法讓客戶給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會使員工覺得他的工作有附加值。當(dāng)別人問他，“嘿，你在某某公司的工作怎么樣?”他會說，“工資很低，但有時會發(fā)些東西。”
2、口頭表揚不可忽視對于利益高于一切的人來說，口頭表揚可能是“只聽樓梯響，沒見人上來”，但對于追求上進的員工來說，它卻意味著鼓勵�？陬^表揚被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態(tài)度被激勵的員工是那些有問題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實可行，但作為管理者，你應(yīng)該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業(yè)才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導(dǎo)的態(tài)度，員工們就會主動替公司分憂。
4、留心身體語言皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是老板的權(quán)力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結(jié)果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
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