2016管理咨詢師案例分析考前卷
每年報考管理咨詢師考試的人數都很多，那么要如何在考試中脫穎而出呢，下面是YJBYS小編為考生整理的管理咨詢師案例分析考前卷，供大家參考學習，預祝考生備考成功。
【案例一】通用的組織結構創新
1916年，隨著聯合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經濟危機期間，“通用”在經營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾S杜邦兼任總經理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領導權完全集中在少數高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的協調為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優點結合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經營、協調控制”的組織體制。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經成形�，F代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業公司里獲得發展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創造了一個多部門的結構。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰略現在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有�！笔紫纫龅氖虑橹皇情_發系列產品，在競爭出現的各個陣地上對付挑戰。
斯隆認為，通用汽車公司出產的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰略及其實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21.5萬輛汽車占國內銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。通用汽車公司現在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現。這是美國商業史上最戲劇性的沉浮升降之一。
1.斯隆認為，在通用的組織結構方面：( )
A.集權有百害而無一利
B.傳統的集權式組織結構必須讓位于現代的分權式組織結構
C.應在集中管理與分散經營之間取得平衡
D.它與通用當時的問題關系不大
2.關于事業部制，下述說法中不正確的是：( )
A.它是一種集中指導下的分權管理形式
B.它又稱為斯隆模型
C.各事業部具有相對獨立的利益和自主權
D.各事業部之間協調方便
3.斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：( )
A.工藝
B.人數
C.產品
D.營銷渠道
4.在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：( )
A.完全競爭市場
B.壟斷競爭市場
C.寡頭壟斷市場
D.完全壟斷市場
5.對于參謀職權與直線職權，下述說法中不正確的是：( )
A.直線職權是上級指揮下級工作的權力
B.參謀職權旨在協助直線職權有效地完成組織目標
C.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關系
D.參謀職權應受直線職權的領導
【參考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D
【案例二】
某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產值200萬元。今年年初，該廠與有關部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發揮企業的優勢，決心在市場細分的基礎上，選擇較為適宜的服務對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業、住宅建筑業和飲料容器制造業三個亞市場;然后，又把住宅建筑業市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場;最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務對象。
問題：
1.你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則?
2.你議為李某是否有必要再進一步細分?
【參考答案】
1.生產者市場細分的標準較為常見的是使用“最終用戶”、“產品應用”、“顧客規�！�、“用戶要求”等細分標準。
“最終用戶”的因素是指不同行業、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產品的選擇�！爱a品應用”的因素是指產品不同其要求也必然不同�！邦櫩鸵幠！笔且杂脩魧Ξa品需求量的多少來區分的�！坝脩粢蟆敝傅氖遣煌愋偷挠脩舻牟少徯袨樵谧非罄纥c上往往有很大的不同。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業、一家民用通訊器材生產企業、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。
生產企業在進行市場細分時，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應地運用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進銷售。與消費者市場一樣，生產者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進行細分。
我們認為李某能夠按照“最終用戶”、“產品應用”、“顧客規�！睂κ袌鲞M行細分，并把建筑市場的大用戶作為目標市場，已掌握市場細分的基本原則。
2、這家鋁制品企業還可以在建筑部件的大用戶市場中進一步細分，即按照“用戶要求(追求的利益點)”來細分市場，把此部分市場細分為價格、質量、服務，并從中重點選定占領“服務”或“質量”某子市場。同時鑒于該企業是一個不足700人，年產值200萬元的小企業，不可能在產品質量、價格、服務等幾項“用戶要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶要求”對市場進一步細分;這樣這家鋁制品企業的目標市場就更加明確更加具體了。
【案例三】
A公司是一家著名的方便面生產企業。2008年3月底，該公司在某咨詢構的協助下，初步建立了一套績效管理系統。其中，包括基于平衡計分卡BSC的關鍵績效考核指標體系。陳總經理對該系統十分滿意，在人力資源總監王總提交的《關于開展績效管理系統試運行三個月的建議》上，陳總的批示是：“要敢于試行，積極探索，不要怕出問題�！�
按照陳總的批示，系統從4月份直接開始正式實施。然而該系統在實施過程中，人力資源總監王總卻遇到了一系列問題。
在實施過程中，銷售部李經理來到王總的辦公室，向他訴苦說：“王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場占有率、銷售收入、應收賬款比例、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等，確實都能很好評價銷售部的業務。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊�！蓖蹩傆谑前芽冃гu估的方法單獨給李經理作了解釋。經過2個小時的耐心解釋，李經理終于明白了，高興地走了。
但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說：“讓我們填寫這么多內容，是不是就是為了找我們的不足啊?”
考核結束后，王總翻開績效考核表格，發現部門經理對員工的評價結果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應如何改進，只有在發工資時才發現獎金數有點兒變化。王總又找部門經理們了解情況，并交流了績效管理相關事項。部門經理們認為績效考核工作太復雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。
真是欲速則不達啊!下一步該怎么辦?王總陷入了深深的思考。
問題：
1.平衡計分卡的指標體系包含哪4個維度?A公司銷售部各項考核指標分別屬于哪個維度?
2.績效考核與績效管理的關系是什么?
3.分析A公司績效管理實施過程中所表現出來的主要問題。
【參考答案】
1.平衡計分卡的指標體系包含哪4個維度?A公司銷售部各項考核指標分別屬于哪個維度?
4個維度：財務維度、客戶維度、內部業務流程維度(內部運營維度)、學習與成長維度。
(1)財務維度指標：銷售收入、應收賬款比例、銷售利潤。
(2)客戶維度指標：市場占有率。
(3)內部運營(內部業務流程)維度指標：訂單處理速度。 (4)學習與成長維度指標：員工保留率。
解析：平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC)，是績效管理中的一種新思路。
平衡計分卡的指標體系包括財務、客戶、內部業務流程和學習與成長績效指標。財務指標主要包括收入增長指標、成本減少或生產率提高指標、資產利用或投資戰略指標;客戶指標主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率;內部業務流程指標主要包括評價企業創新能力的指標、評價企業生產經營績效的指標、評價企業售后服務績效的指標;學習與成長績效指標主要包括評價員工能力的指標、評價企業信息能力的指標、評價激勵、授權與協作的指標。
2.績效考核與績效管理的關系是什么?
(1)績效考核是對員工的工作績效進行評價的過程。
(2)績效管理是復雜而有序的動態管理過程，其內容包括：確定績效目標、開展過程監控、實施績效考核、進行績效反饋和績效總結與應用等。
(3)績效考核是績效管理的重要組成部分，為績效的反饋和應用提供了前提和依據。
3.分析A公司績效管理實施過程中所表現出來的主要問題。
(1)員工和管理人員對新的績效管理系統不熟悉，缺乏培訓。
(2)員工對績效管理工作的目的缺乏正確認識。
(3)績效考核結果出現平均化傾向。
(4)績效考核結果未與員工進行有效溝通。
(5)績效管理程序過于復雜。
解析：根據材料3—5自然段，可以總結出以上問題。
【案例四】
A公司成立于1998年，經過近10年的發展，目前已經成為一家從事燃氣計量儀表設計、制造、銷售的高科技企業，擁有員工300人，年營業額已經達到3億元。公司的發展得益于國內城市管道燃氣事業的飛速發展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網擴展至所有城市中心區，管道煤氣用戶暴增。公司在創立伊始就緊跟全國公用事業改革的步伐，抓住時機與各地燃氣企業建立良好的關系。公司產品已經銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。
公司非常重視產品的開發與更新，與多家高校開展技術合作。公司開發出的智能燃氣表、遠程抄表系統都是國內技術領先的產品。公司的產品質量過硬取得了客戶的好評，為公司贏得了良好的聲譽。隨著燃氣計量表市場容量的不斷擴大，越來越多的企業進入這個行業，競爭日趨激烈，B企業后來居上已經超過了A公司。
A公司的主要產品是機械燃氣表和可以實現遠程監控的智能燃氣表，隨著競爭的目漸激烈，特別是機械燃氣表，因其技術簡單，競爭更為激烈，廠家之間大打價格戰。在經過分析后，劉董事長覺得公司在機械燃氣表沒有什么優勢，而智能燃氣表代表了燃氣表的發展方向，所以決定退出這一市場，專注智能燃氣表市場。之后劉董事長關閉機械燃氣表事業部，擴充智能燃氣表事業部，開發各種型號的家用燃氣表。
隨著西氣東輸工程的完成，工業管道燃氣用戶迅猛增長，各燃氣表生產企業紛紛上馬工業燃氣表，B企業生產的工業燃氣表在性能與質量上都是佼佼者�？吹焦I表市場的紅火，雖然A公司在這一方面沒有設計、制造經驗，但劉董事長的決心很大，一定要生產出工業燃氣表，與B企業一爭高下，因此A公司想辦法從B企業高薪挖了3名技術人員，生產與B企業性能一致的工業燃氣表。
A公司在產品銷售方面采用直銷的模式，沒有在外地設立分公司、辦事處等機構。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個片區，每個片區配備1-2人。雖然確立銷售區域制度，但經常有銷售人員因客戶的要求去其他區域進行銷售，引起當地區域銷售人員的不滿。銷售人員平時都在總部與客戶 進行電話聯系，也可以根據自己的需要自由選擇出差時間、地點，很多業務員都只與負責區域內的部分客戶進行過接觸;技術支持人員也是在進行產品調試，或者與客戶有技術問題需要解決時才從總部派出。
最近，客戶的投訴不斷增加：“到貨不及時”、“服務不及時”、“產品安裝調試不能順利進行”……很多客戶都是直接打電話給劉董事長投訴，劉董事長忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長也感覺銷售人員、技術支持人員缺乏，但以公司目前的實力還很難將銷售網絡在全國鋪開，而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前，銷售工作只能是劉董事長自己多承擔一點。今天劉董事長又看到了銷售部經理遞交的銷售員小李的辭職報告，小李是公司的業務骨干，公司有l0%的訂單都是小李拿到的。劉董事長趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒有進行績效考核，部門經理每月根據銷售情況發給每人l000--1500元左右的團體獎金，銷售人員之間的差距也不是很大，在100_300元之間。干好干壞一個樣.大家沒有積極性。而B企業的業務員是底薪加提成制度，其負責北京區域的業務員的年收入在8萬元左右。銷售部員工跳槽現象比較普遍，能力較強的，大都走了。公司去年新招的4個本科生已經跳槽走人了�！泵鎸π±�，劉董事長陷入了沉思。
問題：
1.根據目標市場分析(STP)理論，對A公司的產品開發和銷售策略進行分析。
2.A公司在家用燃氣表和工業燃氣表的產品開發上分別采取了什么策略?
3.根據案例，分析A公司存在的主要問題。
4.如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問題?
【參考答案】
1.根據目標市場分析(STP)理論，對A公司的產品開發和銷售策略進行分析。
(1)STP理論：市場細分、目標市場、市場定位。
(2)在廠家大打機械燃氣表價格戰的情況下，通過對市場的分析，毅然決定退出機械燃氣表生產領域，專注于開發各種型號的家用智能燃氣表。
(3)抓住國內城市管道燃氣事業的飛速發展機會;緊跟全國公用事業改革的步伐，產品銷售目標城市定位于大城市，實行跨區域銷售制度。
(4)A公司采取迎強定位的方式，在公司不具備工業燃氣表設計和制造經驗的情況下，下決心、想辦法聘請技術人員，生產與B企業性能一致的工業燃氣表。
解析：目標市場營銷主要有3個步驟：首先通過市場細分(Segmenting)來區分不同的消費者群體;然后進行目標市場的選擇(Targeting)，即評價和比較細分好的消費者群體，從中選擇最有潛力的一個或幾個作為自己的目標顧客群體;最后，進行目標市場定位
(Positioning)，建立與在市場上傳播產品或服務的關鍵特征和利益。這三步環環相扣，簡稱STP戰略。
2.A公司在家用燃氣表和工業燃氣表的產品開發上分別采取了什么策略?
(1)在家用燃氣表的產品開發上，采用了技術合作戰略和技術領先戰略。
(2)在工業燃氣表的產品開發上，采用了模仿(跟隨)戰略。
解析：結合第3自然段，“公司非常重視產品的開發與更新，與多家高校開展技術合作。公司開發出的智能燃氣表、遠程抄表系統都是國內技術領先的產品�！笨梢耘袛�，A公司在家用燃氣表的產品開發上，采用了技術合作戰略和技術領先戰略。結合第6自然段，“B企業生產的工業燃氣表在性能與質量上都是佼佼者”、“A公司想辦法從8企業高薪挖了3名技術人員，生產與B企業性能一致的工業燃氣表”，可以判斷，A公司在工業燃氣表的產品開發上，采用了模仿(跟隨)戰略。
3.根據案例，分析A公司存在的主要問題。
(1)客戶投訴多，客戶服務不及時、不到位;
(2)銷售管理制度不完善或銷售人員差旅費問題：
(3)缺乏合理的績效考核機制;
(4)薪酬結構不合理，難以有效激勵員工;
(5)銷售人員少或銷售人員流失;
(6)銷售網絡不健全或跨區域銷售管理;
(7)新產品技術開發能力不足。
解析：主要從最后3個自然段中推斷。
4.如何解決A公司銷售人員的管理問題?
(1)建立健全銷售管理制度(客戶服務);
(2)建立合理的績效考核機制;
(3)進行薪酬制度改革，激勵銷售人才;
(4)加強銷售人員的培訓，提高綜合素質。
【案例五】
2008年隨著國際金融危機的出現和蔓延，中國飲料行業也幾乎進入了寒冬。然而，大型食品飲料企業A公司卻能夠在飲料行業獨樹一幟，銷售量不斷提升。
2008年，A公司與央視、部分省級電視臺建立了長期廣告發布合作機制，以確保自已的廣告能在第一時間贏得商機。在“奧運會”期間，A公司加大廣告投放力度，同時增加了公益廣告的投放;A公司利用獲得“航天員專用飲料”稱號這一機會，進行大規模“為中國神七飛天喝彩”的市場營銷活動。
A公司的飲料果源來自南方某省的優質水果主產區，遠離污染，貼近自然，其天然果源自然讓人放心。A公司的產品還有著更科學的工藝配方，既保證口味、干凈衛生，更保證了人們喝飲料時最希望獲得的營養和健康。所以，從A公司所宣傳的各種類型廣告的主題訴求來看，其“健康是強國之路”的品牌主張，在以“為中國神七飛天喝彩”的情感訴求中更是通過老年、青年、兒童三代不同的形象表現，建立起了“健康飲料”鮮明的品牌印象。
A公司深切懂得機會是市場營銷活動的基礎，沒有好的機會就無法承載較高的營銷目標或品牌期望。鑒于神舟七號飛天正是千載難逢、轉瞬即逝的絕好機會，A公司在2007年8月主動與中國航天基金會進行了接觸。經過中國航天基金會數次嚴格的原料來源、生產設備、市場流通等方面的考察、調研和評估，A公司于2008年初成為中國航天的合作伙伴。此時距離神舟七號飛天還有半年多的時間。
企業的市場營銷活動既要關注消費者的感性認知，又要注重營銷活動的理性操作，即追求營銷活動的結果。A公司注意到，因為是我國載人航天第一次成功進行太空行走，其帶給國人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲。所以，A公司以感性訴求的手法喊出“為中國神七飛天喝彩”，迅速引發共鳴，拉近了與消費者的感情，使品牌在第一時間得到大家的認同，達到了最初樹立品牌形象的目的。A公司在營銷策劃影響力迅速遍及全國的同時，推出有誘惑力的買贈活動，使得營銷活動形成的品牌勢能轉化為銷售動能，保證了營銷策劃對促進產品銷量的深層次目標的實現。
市場營銷力就是營銷策劃力與執行力的綜合匹配。就在舉國同慶宣告中國首次載人航天太空行走圓滿成功之時，A公司關于此次事件的戶外廣告第二天早晨7點即在各大城市實現“成功對接”，而且執行得不折不扣——戶外廣告最早掛，廣告位置搶眼，幅面大，質量好等。同時在此次營銷策劃的執行中，還注意了從不同媒體的宣傳主題到廣告與促銷的完美結合，使平面廣告、影像廣告和人員口碑等形成一個傳播梯度，更好地實現感性認知和理性操作的結合。
問題：
1.A公司2008年在市場營銷方面的主要成功舉措有哪些?
2.結合案例資料，分析A公司所采取的市場策劃和營銷活動能夠成功的主要原因。
3.針對“神七飛天”，A公司所采用的市場營銷策劃方式屬于什么營銷方式?這種營銷方式的優勢是什么?與其他廣告和傳播活動相比有哪些優點?
1.A公司2008年在市場營銷方面的主要成功舉措有哪些?
主要成功舉措有：
(1)A公司與重要媒體單位建立長期廣告發布合作機制，第一時間搶占商機;
(2)A公司抓住“奧運會”契機，大量投放廣告，尤其是公益廣告的投放力度;
(3)A公司利用獲得“航天員專用飲料”稱號的機會，開展大規模“為中國神七飛天喝彩”的市場營銷活動。
【參考答案】
解析：主要結合第2自然段的描述，推理得出A公司的成功舉措。
2.結合案例資料，簡要分析A公司所采取的市場策劃和營銷活動能夠成功的主要原因。
其成功的原因在于A公司的營銷部門抓住了市場營銷策劃的幾大關鍵點：
(1)突出宣傳產品的核心優勢和品牌的核心價值。A公司的飲料果源自然讓人放心。同時，建立起一個鮮明的“健康飲料”的品牌印象。
(2)善于捕捉千載難逢、轉瞬即逝的市場機會。A公司早在2007年年末，就與中國航天基金會進行接觸，經過其嚴格的挑選和調研后成為中國航天的合作伙伴。
(3)注重追求感性認知和理性操作的完美結合。首先，A公司以感性訴求的手法喊出“為中國神七航天喝彩”，迅速引發共鳴，拉近了與消費者的感情。其次，在營銷策劃影
響力迅速遍及全國的同時，推出有誘惑力的買贈活動，使得營銷活動形成的品牌勢能轉化為銷售動能。
(4)A公司在神七發射圓滿成功的關鍵時刻利用良好的執行力實現了營銷策劃方案的預期目標，提升了公司品牌的知名度和美譽度。A公司的戶外廣告在神七成功發射后迅速在各大城市實現“成功對接”;廣告最早掛，位置搶眼，幅面大，質量好，并且形成一個立體傳播梯度。
解析：結合3—6自然段的描述，可分析A公司成功的主要原因。
3.針對“神七飛天”，A公司所采用的市場營銷策劃方式屬于什么營銷方式?這種營銷方式的優勢是什么?與其他廣告和傳播活動相比有哪些優點?
(1)本案例中A公司所采用的市場營銷方式屬于事件營銷方式。
(2)事件營銷的優勢：受眾者的信息接受程度較高;傳播深度和層次高;投資回報率高。
(3)與其他廣告和傳播活動相比，事件營銷能夠以最快的速度，在最短的時間創造最
大化的影響力，以達到迅速提高企業、產品知名度，樹立良好的品牌形象的目的。
解析：本題考查事件營銷。事件營銷通過“借勢”和“造勢”，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好的品牌形象，并最終促成產品或服務銷售的目的。事件營銷一般具有突發性強、時間緊迫、市場機會大、受眾面廣、高頻率的媒體助陣和信息復雜不容易分辨等特點。
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