管理咨詢師案例分析考前卷

2016管理咨詢師案例分析考前卷

　　每年報考管理咨詢師考試的人數(shù)都很多，那么要如何在考試中脫穎而出呢，下面是YJBYS小編為考生整理的管理咨詢師案例分析考前卷，供大家參考學習，預�？忌鷤淇汲晒Α�

　　【案例一】通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

　　1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟危機期間，“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾S杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。

　　斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領導權(quán)完全集中在少數(shù)高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。

　　1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。

　　斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形�，F(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

　　斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu)，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有�！笔紫纫�做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。

　　斯隆認為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

　　每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。

　　斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

　　1.斯隆認為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：(　　)

　　A.集權(quán)有百害而無一利

　　B.傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

　　C.應在集中管理與分散經(jīng)營之間取得平衡

　　D.它與通用當時的問題關(guān)系不大

　　2.關(guān)于事業(yè)部制，下述說法中不正確的是：(　　)

　　A.它是一種集中指導下的分權(quán)管理形式

　　B.它又稱為斯隆模型

　　C.各事業(yè)部具有相對獨立的利益和自主權(quán)

　　D.各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便

　　3.斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：(　　)

　　A.工藝

　　B.人數(shù)

　　C.產(chǎn)品

　　D.營銷渠道

　　4.在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：(　　)

　　A.完全競爭市場

　　B.壟斷競爭市場

　　C.寡頭壟斷市場

　　D.完全壟斷市場

　　5.對于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說法中不正確的是：(　　)

　　A.直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力

　　B.參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標

　　C.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系

　　D.參謀職權(quán)應受直線職權(quán)的領導

　　【參考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D

　　【案例二】

　　某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬元。今年年初，該廠與有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細分的基礎上，選擇較為適宜的服務對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場;然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場;最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務對象。

　　問題：

　　1.你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則?

　　2.你議為李某是否有必要再進一步細分?

　　【參考答案】

　　1.生產(chǎn)者市場細分的標準較為常見的是使用“最終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)�！�、“用戶要求”等細分標準。

　　“最終用戶”的因素是指不同行業(yè)、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產(chǎn)品的選擇�！爱a(chǎn)品應用”的因素是指產(chǎn)品不同其要求也必然不同�！邦櫩鸵�(guī)�！笔且杂脩魧Ξa(chǎn)品需求量的多少來區(qū)分的。“用戶要求”指的是不同類型的用戶的采購行為在追求利益點上往往有很大的不同。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。

　　生產(chǎn)企業(yè)在進行市場細分時，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應地運用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進銷售。與消費者市場一樣，生產(chǎn)者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進行細分。

　　我們認為李某能夠按照“最終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)�！睂κ袌鲞M行細分，并把建筑市場的大用戶作為目標市場，已掌握市場細分的基本原則。

　　2、這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶市場中進一步細分，即按照“用戶要求(追求的利益點)”來細分市場，把此部分市場細分為價格、質(zhì)量、服務，并從中重點選定占領“服務”或“質(zhì)量”某子市場。同時鑒于該企業(yè)是一個不足700人，年產(chǎn)值200萬元的小企業(yè)，不可能在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務等幾項“用戶要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶要求”對市場進一步細分;這樣這家鋁制品企業(yè)的目標市場就更加明確更加具體了。

　　【案例三】

　　A公司是一家著名的方便面生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司在某咨詢構(gòu)的協(xié)助下，初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡BSC的關(guān)鍵績效考核指標體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運行三個月的建議》上，陳總的批示是：“要敢于試行，積極探索，不要怕出問題�！�

　　按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月份直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。

　　在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說：“王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場占有率、銷售收入、應收賬款比例、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)務。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。”王總于是把績效評估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過2個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。

　　但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說：“讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足啊?”

　　考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理們了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理們認為績效考核工作太復雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。

　　真是欲速則不達啊!下一步該怎么辦?王總陷入了深深的思考。

　　問題：

　　1.平衡計分卡的指標體系包含哪4個維度?A公司銷售部各項考核指標分別屬于哪個維度?

　　2.績效考核與績效管理的關(guān)系是什么?

　　3.分析A公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的主要問題。

　　【參考答案】

　　1.平衡計分卡的指標體系包含哪4個維度?A公司銷售部各項考核指標分別屬于哪個維度?

　　4個維度：財務維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度(內(nèi)部運營維度)、學習與成長維度。

　　(1)財務維度指標：銷售收入、應收賬款比例、銷售利潤。

　　(2)客戶維度指標：市場占有率。

　　(3)內(nèi)部運營(內(nèi)部業(yè)務流程)維度指標：訂單處理速度。 (4)學習與成長維度指標：員工保留率。

　　解析：平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC)，是績效管理中的一種新思路。

　　平衡計分卡的指標體系包括財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長績效指標。財務指標主要包括收入增長指標、成本減少或生產(chǎn)率提高指標、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標;客戶指標主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率;內(nèi)部業(yè)務流程指標主要包括評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標、評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標、評價企業(yè)售后服務績效的指標;學習與成長績效指標主要包括評價員工能力的指標、評價企業(yè)信息能力的指標、評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標。

　　2.績效考核與績效管理的關(guān)系是什么?

　　(1)績效考核是對員工的工作績效進行評價的過程。

　　(2)績效管理是復雜而有序的動態(tài)管理過程，其內(nèi)容包括：確定績效目標、開展過程監(jiān)控、實施績效考核、進行績效反饋和績效總結(jié)與應用等。

　　(3)績效考核是績效管理的重要組成部分，為績效的反饋和應用提供了前提和依據(jù)。

　　3.分析A公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的主要問題。

　　(1)員工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓。

　　(2)員工對績效管理工作的目的缺乏正確認識。

　　(3)績效考核結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向。

　　(4)績效考核結(jié)果未與員工進行有效溝通。

　　(5)績效管理程序過于復雜。

　　解析：根據(jù)材料3—5自然段，可以總結(jié)出以上問題。

　　【案例四】

　　A公司成立于1998年，經(jīng)過近10年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家從事燃氣計量儀表設計、制造、銷售的高科技企業(yè)，擁有員工300人，年營業(yè)額已經(jīng)達到3億元。公司的發(fā)展得益于國內(nèi)城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網(wǎng)擴展至所有城市中心區(qū)，管道煤氣用戶暴增。公司在創(chuàng)立伊始就緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，抓住時機與各地燃氣企業(yè)建立良好的關(guān)系。公司產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。

　　公司非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術(shù)合作。公司開發(fā)出的智能燃氣表、遠程抄表系統(tǒng)都是國內(nèi)技術(shù)領先的產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品質(zhì)量過硬取得了客戶的好評，為公司贏得了良好的聲譽。隨著燃氣計量表市場容量的不斷擴大，越來越多的企業(yè)進入這個行業(yè)，競爭日趨激烈，B企業(yè)后來居上已經(jīng)超過了A公司。

　　A公司的主要產(chǎn)品是機械燃氣表和可以實現(xiàn)遠程監(jiān)控的智能燃氣表，隨著競爭的目漸激烈，特別是機械燃氣表，因其技術(shù)簡單，競爭更為激烈，廠家之間大打價格戰(zhàn)。在經(jīng)過分析后，劉董事長覺得公司在機械燃氣表沒有什么優(yōu)勢，而智能燃氣表代表了燃氣表的發(fā)展方向，所以決定退出這一市場，專注智能燃氣表市場。之后劉董事長關(guān)閉機械燃氣表事業(yè)部，擴充智能燃氣表事業(yè)部，開發(fā)各種型號的家用燃氣表。

　　隨著西氣東輸工程的完成，工業(yè)管道燃氣用戶迅猛增長，各燃氣表生產(chǎn)企業(yè)紛紛上馬工業(yè)燃氣表，B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃氣表在性能與質(zhì)量上都是佼佼者�？吹焦�業(yè)表市場的紅火，雖然A公司在這一方面沒有設計、制造經(jīng)驗，但劉董事長的決心很大，一定要生產(chǎn)出工業(yè)燃氣表，與B企業(yè)一爭高下，因此A公司想辦法從B企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表。

　　A公司在產(chǎn)品銷售方面采用直銷的模式，沒有在外地設立分公司、辦事處等機構(gòu)。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個片區(qū)，每個片區(qū)配備1-2人。雖然確立銷售區(qū)域制度，但經(jīng)常有銷售人員因客戶的要求去其他區(qū)域進行銷售，引起當?shù)貐^(qū)域銷售人員的不滿。銷售人員平時都在總部與客戶 進行電話聯(lián)系，也可以根據(jù)自己的需要自由選擇出差時間、地點，很多業(yè)務員都只與負責區(qū)域內(nèi)的部分客戶進行過接觸;技術(shù)支持人員也是在進行產(chǎn)品調(diào)試，或者與客戶有技術(shù)問題需要解決時才從總部派出。

　　最近，客戶的投訴不斷增加：“到貨不及時”、“服務不及時”、“產(chǎn)品安裝調(diào)試不能順利進行”……很多客戶都是直接打電話給劉董事長投訴，劉董事長忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長也感覺銷售人員、技術(shù)支持人員缺乏，但以公司目前的實力還很難將銷售網(wǎng)絡在全國鋪開，而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前，銷售工作只能是劉董事長自己多承擔一點。今天劉董事長又看到了銷售部經(jīng)理遞交的銷售員小李的辭職報告，小李是公司的業(yè)務骨干，公司有l(wèi)0%的訂單都是小李拿到的。劉董事長趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒有進行績效考核，部門經(jīng)理每月根據(jù)銷售情況發(fā)給每人l000--1500元左右的團體獎金，銷售人員之間的差距也不是很大，在100_300元之間。干好干壞一個樣.大家沒有積極性。而B企業(yè)的業(yè)務員是底薪加提成制度，其負責北京區(qū)域的業(yè)務員的年收入在8萬元左右。銷售部員工跳槽現(xiàn)象比較普遍，能力較強的，大都走了。公司去年新招的4個本科生已經(jīng)跳槽走人了。”面對小李，劉董事長陷入了沉思。

　　問題：

　　1.根據(jù)目標市場分析(STP)理論，對A公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售策略進行分析。

　　2.A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策略?

　　3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問題。

　　4.如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問題?

　　【參考答案】

　　1.根據(jù)目標市場分析(STP)理論，對A公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售策略進行分析。

　　(1)STP理論：市場細分、目標市場、市場定位。

　　(2)在廠家大打機械燃氣表價格戰(zhàn)的情況下，通過對市場的分析，毅然決定退出機械燃氣表生產(chǎn)領域，專注于開發(fā)各種型號的家用智能燃氣表。

　　(3)抓住國內(nèi)城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展機會;緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，產(chǎn)品銷售目標城市定位于大城市，實行跨區(qū)域銷售制度。

　　(4)A公司采取迎強定位的方式，在公司不具備工業(yè)燃氣表設計和制造經(jīng)驗的情況下，下決心、想辦法聘請技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表。

　　解析：目標市場營銷主要有3個步驟：首先通過市場細分(Segmenting)來區(qū)分不同的消費者群體;然后進行目標市場的選擇(Targeting)，即評價和比較細分好的消費者群體，從中選擇最有潛力的一個或幾個作為自己的目標顧客群體;最后，進行目標市場定位

　　(Positioning)，建立與在市場上傳播產(chǎn)品或服務的關(guān)鍵特征和利益。這三步環(huán)環(huán)相扣，簡稱STP戰(zhàn)略。

　　2.A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策略?

　　(1)在家用燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)略和技術(shù)領先戰(zhàn)略。

　　(2)在工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)略。

　　解析：結(jié)合第3自然段，“公司非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術(shù)合作。公司開發(fā)出的智能燃氣表、遠程抄表系統(tǒng)都是國內(nèi)技術(shù)領先的產(chǎn)品。”可以判斷，A公司在家用燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)略和技術(shù)領先戰(zhàn)略。結(jié)合第6自然段，“B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃氣表在性能與質(zhì)量上都是佼佼者”、“A公司想辦法從8企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表”，可以判斷，A公司在工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)略。

　　3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問題。

　　(1)客戶投訴多，客戶服務不及時、不到位;

　　(2)銷售管理制度不完善或銷售人員差旅費問題：

　　(3)缺乏合理的績效考核機制;

　　(4)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，難以有效激勵員工;

　　(5)銷售人員少或銷售人員流失;

　　(6)銷售網(wǎng)絡不健全或跨區(qū)域銷售管理;

　　(7)新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)能力不足。

　　解析：主要從最后3個自然段中推斷。

　　4.如何解決A公司銷售人員的管理問題?

　　(1)建立健全銷售管理制度(客戶服務);

　　(2)建立合理的績效考核機制;

　　(3)進行薪酬制度改革，激勵銷售人才;

　　(4)加強銷售人員的培訓，提高綜合素質(zhì)。

　　【案例五】

　　2008年隨著國際金融危機的出現(xiàn)和蔓延，中國飲料行業(yè)也幾乎進入了寒冬。然而，大型食品飲料企業(yè)A公司卻能夠在飲料行業(yè)獨樹一幟，銷售量不斷提升。

　　2008年，A公司與央視、部分省級電視臺建立了長期廣告發(fā)布合作機制，以確保自已的廣告能在第一時間贏得商機。在“奧運會”期間，A公司加大廣告投放力度，同時增加了公益廣告的投放;A公司利用獲得“航天員專用飲料”稱號這一機會，進行大規(guī)�！盀橹袊�神七飛天喝彩”的市場營銷活動。

　　A公司的飲料果源來自南方某省的優(yōu)質(zhì)水果主產(chǎn)區(qū)，遠離污染，貼近自然，其天然果源自然讓人放心。A公司的產(chǎn)品還有著更科學的工藝配方，既保證口味、干凈衛(wèi)生，更保證了人們喝飲料時最希望獲得的營養(yǎng)和健康。所以，從A公司所宣傳的各種類型廣告的主題訴求來看，其“健康是強國之路”的品牌主張，在以“為中國神七飛天喝彩”的情感訴求中更是通過老年、青年、兒童三代不同的形象表現(xiàn)，建立起了“健康飲料”鮮明的品牌印象。

　　A公司深切懂得機會是市場營銷活動的基礎，沒有好的機會就無法承載較高的營銷目標或品牌期望。鑒于神舟七號飛天正是千載難逢、轉(zhuǎn)瞬即逝的絕好機會，A公司在2007年8月主動與中國航天基金會進行了接觸。經(jīng)過中國航天基金會數(shù)次嚴格的原料來源、生產(chǎn)設備、市場流通等方面的考察、調(diào)研和評估，A公司于2008年初成為中國航天的合作伙伴。此時距離神舟七號飛天還有半年多的時間。

　　企業(yè)的市場營銷活動既要關(guān)注消費者的感性認知，又要注重營銷活動的理性操作，即追求營銷活動的結(jié)果。A公司注意到，因為是我國載人航天第一次成功進行太空行走，其帶給國人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲。所以，A公司以感性訴求的手法喊出“為中國神七飛天喝彩”，迅速引發(fā)共鳴，拉近了與消費者的感情，使品牌在第一時間得到大家的認同，達到了最初樹立品牌形象的目的。A公司在營銷策劃影響力迅速遍及全國的同時，推出有誘惑力的買贈活動，使得營銷活動形成的品牌勢能轉(zhuǎn)化為銷售動能，保證了營銷策劃對促進產(chǎn)品銷量的深層次目標的實現(xiàn)。

　　市場營銷力就是營銷策劃力與執(zhí)行力的綜合匹配。就在舉國同慶宣告中國首次載人航天太空行走圓滿成功之時，A公司關(guān)于此次事件的戶外廣告第二天早晨7點即在各大城市實現(xiàn)“成功對接”，而且執(zhí)行得不折不扣——戶外廣告最早掛，廣告位置搶眼，幅面大，質(zhì)量好等。同時在此次營銷策劃的執(zhí)行中，還注意了從不同媒體的宣傳主題到廣告與促銷的完美結(jié)合，使平面廣告、影像廣告和人員口碑等形成一個傳播梯度，更好地實現(xiàn)感性認知和理性操作的結(jié)合。

　　問題：

　　1.A公司2008年在市場營銷方面的主要成功舉措有哪些?

　　2.結(jié)合案例資料，分析A公司所采取的市場策劃和營銷活動能夠成功的主要原因。

　　3.針對“神七飛天”，A公司所采用的市場營銷策劃方式屬于什么營銷方式?這種營銷方式的優(yōu)勢是什么?與其他廣告和傳播活動相比有哪些優(yōu)點?

　　1.A公司2008年在市場營銷方面的主要成功舉措有哪些?

　　主要成功舉措有：

　　(1)A公司與重要媒體單位建立長期廣告發(fā)布合作機制，第一時間搶占商機;

　　(2)A公司抓住“奧運會”契機，大量投放廣告，尤其是公益廣告的投放力度;

　　(3)A公司利用獲得“航天員專用飲料”稱號的機會，開展大規(guī)�！盀橹袊�神七飛天喝彩”的市場營銷活動。

　　【參考答案】

　　解析：主要結(jié)合第2自然段的描述，推理得出A公司的成功舉措。

　　2.結(jié)合案例資料，簡要分析A公司所采取的市場策劃和營銷活動能夠成功的主要原因。

　　其成功的原因在于A公司的營銷部門抓住了市場營銷策劃的幾大關(guān)鍵點：

　　(1)突出宣傳產(chǎn)品的核心優(yōu)勢和品牌的核心價值。A公司的飲料果源自然讓人放心。同時，建立起一個鮮明的“健康飲料”的品牌印象。

　　(2)善于捕捉千載難逢、轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機會。A公司早在2007年年末，就與中國航天基金會進行接觸，經(jīng)過其嚴格的挑選和調(diào)研后成為中國航天的合作伙伴。

　　(3)注重追求感性認知和理性操作的完美結(jié)合。首先，A公司以感性訴求的手法喊出“為中國神七航天喝彩”，迅速引發(fā)共鳴，拉近了與消費者的感情。其次，在營銷策劃影

　　響力迅速遍及全國的同時，推出有誘惑力的買贈活動，使得營銷活動形成的品牌勢能轉(zhuǎn)化為銷售動能。

　　(4)A公司在神七發(fā)射圓滿成功的關(guān)鍵時刻利用良好的執(zhí)行力實現(xiàn)了營銷策劃方案的預期目標，提升了公司品牌的知名度和美譽度。A公司的戶外廣告在神七成功發(fā)射后迅速在各大城市實現(xiàn)“成功對接”;廣告最早掛，位置搶眼，幅面大，質(zhì)量好，并且形成一個立體傳播梯度。

　　解析：結(jié)合3—6自然段的描述，可分析A公司成功的主要原因。

　　3.針對“神七飛天”，A公司所采用的市場營銷策劃方式屬于什么營銷方式?這種營銷方式的優(yōu)勢是什么?與其他廣告和傳播活動相比有哪些優(yōu)點?

　　(1)本案例中A公司所采用的市場營銷方式屬于事件營銷方式。

　　(2)事件營銷的優(yōu)勢：受眾者的信息接受程度較高;傳播深度和層次高;投資回報率高。

　　(3)與其他廣告和傳播活動相比，事件營銷能夠以最快的速度，在最短的時間創(chuàng)造最

　　大化的影響力，以達到迅速提高企業(yè)、產(chǎn)品知名度，樹立良好的品牌形象的目的。

　　解析：本題考查事件營銷。事件營銷通過“借勢”和“造勢”，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽度，樹立良好的品牌形象，并最終促成產(chǎn)品或服務銷售的目的。事件營銷一般具有突發(fā)性強、時間緊迫、市場機會大、受眾面廣、高頻率的媒體助陣和信息復雜不容易分辨等特點。

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