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到底什么是家電企業的核心競爭力
近年來，我國家電行業的發展可謂悲喜交加，身在其中的企業既經歷了成長初期快速發展的快感，也面臨著供大于求矛盾下的市場惡戰利潤不斷下滑傷痛。無論是海爾、TCL等已初步實施全球化的國內家電巨頭，還是長虹、科龍遭遇發展挫折的探路者，或是美的、格蘭仕、志高為代表的一批新勢力，或者數不勝數的不知名中小企業。他們都在問自己一個問題：到底什么才是家電企業的核心競爭力?
對于目前國內諸多的家電企業而言，又應該通過什么方式使他們擺脫長期以來低效率、低水平的競爭?除了建立核心技術創新體系，難道我國家電企業就沒有別的方法了?外資企業的那套模式和經驗是否適合我們?短期內我們又應該如何避免立于不敗之地?這些問題構成了我國家電企業多年來在發展中不斷要面臨的一道道坎。
家電企業有喜有憂
近年來，在我國市場經濟的迅猛發展大潮中，家電行業的發展與增長也隨之水漲船高：一方面行業整體競爭力不斷提升。產能呈現大規�；l展，上千萬套的生產基地層出不窮;產業鏈不斷完善，珠三角、長三角、環渤海灣三大產業基地不斷發力，武漢、蕪湖等新興產業基地正在崛起;企業競爭日趨成熟，價格惡戰趨緩，品牌、服務、產品、技術等諸多因素輪番上陣，短期內中國迅速成長為全球家電業的制造中心。另一方面，國內涌現出來了一大批具備國際競爭力的家電巨頭，包括海爾、TCL、海信、格力、春蘭等企業除了在國內市場樹立了較強有力的競爭優勢，還積極拓展海外市場，分別在歐美等地開拓銷售網絡，并建立生產制造工廠，實現了“走出去”發展。
就在我們為國內家電企業在短短二十年的時間內獲得了迅猛發展而欣喜的同時，一些存在于行業內部的問題開始頻頻出現：盲目擴張規�；Φ亟◤S造成產能過剩，一些家電領域的產能足以支撐全球的需求量，但市場范圍卻囤于國內，最突出的就是空調和彩電;產能過剩后造成企業間的惡性競爭，價格戰火持續不斷，企業利潤持續走低、企業競爭力薄弱。通過近年來部分上市家電企業的年報，我們清晰地看到企業利潤呈持續下滑的趨勢，這種走勢令人吃驚;市場環境不成熟，相關的法規和準則的缺失，企業的市場競爭行為得不到正確引導和有力約束，發展一度步入死胡同。
此時，人們找到病根并開出了藥方：企業核心競爭力缺乏，要加強技術創新體系建設。特別是一些家電企業要迅速掌握并擁有產品的技術創新能力，引領國內以至全球家電產品的發展方向。
但問題隨后出現。我國家電企業的核心競爭力到底體現在哪些方面?又應該如何在短期內迅速實現對技術創新能力的有效突圍?筆者認為，在目前的市場環境下，一方面，國內家電企業面臨著來自全球市場一體化下的國際家電企業的挑戰和壓力。國際巨頭們在資本運作、內部管理、產品工藝、技術創新等多方面擁有很強的競爭優勢，他們在進入國內市場后迅速地將這種優勢進行輻射和擴張。眼下，以LG、三星、西門子為代表的國外家電企業，紛紛轉戰中高端市場，盡管只占據了少量的市場份額卻獲得了高額的利潤回報，就是充分看清了國內家電企業在這些方面所存在的劣勢和弊端。
另一方面，眾多中小企業還要面臨國內家電巨頭的擠壓和重組。隨著國內家電市場競爭從快速發展轉向穩步增長，整個市場在經歷了淘汰和洗牌之后，也呈現出了“強者恒強、弱者恒弱”的發展格局。在這種背景下，占市場總量80%以上的中小企業今后的發展空間和時間成了一大難題。如何做強做大，獲得市場空間。對于技術創新這一需要時間積累和足夠資金投入的途徑，顯然短期內并不適合于許多國內家電企業的發展和成長。
學會尋找比較優勢
短期內，國內家電企業加強并提升技術創新能力的可行性并不大。同時，每個企業都面臨著來自各方面的重重壓力，既要保證企業的穩定發展和正常流轉，特別是資金流不能出現問題，還要面對著來自戰略轉型和流程再造過程中的巨大的風險和競爭壓力，真是左右為難。
因此，筆者認為，國內家電企業建立核心競爭優勢的可能性和空間比較小，但可以在競爭中尋找比較優勢，擴大對市場的控制權和話語權。目前，國內家電企業的比較優勢主要集中體現在規�；偁�、價格利器、中低端市場三方面。
一直以來，我國家電企業都將發展的重點投向于產能的擴張，力主做大規模的發展方向。包括TCL、海爾、海信、美的等諸多家電巨頭，都建立起了幾百萬甚至上千萬的生產基地。在這種思路指導下，家電企業的產能全面擴張，并快速成為全球家電業制造基地。其實，我們在為企業的產能過剩的問題而擔憂之際，還應當看到跨國企業在進入國內市場之后，面臨著對國內環境不熟悉、市場操作風險大等問題，不可能在國內市場投入重力進行規�；ㄔO。這一點正好襯托出我國家電企業的規�；偁巸瀯�。國內的企業只要能夠引入先進的管理體系和流程，控制好生產環節的成本優勢，那么這一點將會為企業的市場競爭贏得先機。
由于產能大、產業鏈完善，與國外企業相比，我國家電企業的產品生產成本大大降低。借助規模化優勢轉化而來的生產成本優勢，我國家電企業參與市場競爭的能力大大增加。應該說，只要企業學會將這種規模化優勢包裝后進行理性放大，從而將其打造為我國家電企業所特有的競爭力。
而價格手段的運用，則是建立在規�；瘍瀯莼A上的一種延伸和包裝。雖然價格一直是公認的雙刃劍，在幫助企業提升市場份額的同時，也極大地損害了企業的合理利潤和空間。不可否認，我國家電企業在近年來的市場競爭中，正是依靠靈活的價格手段不斷調整，不僅擠壓了國外企業在國內市場上的市場份額，還實現了自身競爭力的打造和提升。與三星、大金等外資企業在國內市場堅守高端戰略不動搖的策略相比，LG通過本土化策略的實施，短期內在國內的品牌影響力和市場份額大幅提升。這也是長久以來，價格戰在國內家電企業市場競爭中經久不衰的根源所在。所以，現階段對于國內家電企業而言，只要是理性范圍內價格戰仍應該使用，這也是我們面對國外企業的挑戰時的主要反擊手段。
同時，企業在市場策略的實施過程中還應該找準定位和市場坐標。而由于現階段我國企業的核心競爭力缺乏，在新技術和新產品的研發上面缺乏足夠的掌握和領導力。這就造成了我國家電企業長期以來在高端市場的競爭上面無法形成有力的競爭優勢。相反，我國企業長期以來征戰于中低端市場，充分掌握了這一階層的消費習慣和特性，能夠很有針對性的展開促銷及推廣。同時，由于受到國內市場競爭環境的局限和影響，我國市場的巨大容量仍然存在于中低端市場。
在這種背景下，我國企業應該將市場競爭的主要目標鎖定在中低端市場上，從而有力地避開了與國外企業的針鋒相對，活學活用“田忌賽馬”的策略。這樣，我們才能夠有針對性地實施技術創新和技術研發體系的積累。
少數企業先走一步
近幾年，在尋找比較優勢的過程中，一些家電企業已經摸索出一條適合自身發展的道路，并且取得了初步的成績。他們的案例也告訴我們，國內家電企業還是擁有相當的競爭優勢和能力的。
海爾多年來堅持的品牌化發展道路，成就了她今后的業績。無論是海爾發展初期的鐵錘砸爛質量不合格的冰箱，奠定了質量為本的信譽之后，先后又推出了以“無塵安裝、24小時服務”為內容的全心服務營銷，建立了良好的口碑效應。之后，在具體的市場營銷過程中，還注意借鑒和模仿國外先進的技術，在國內推廣有新意和內容的新產品，引導國內市場的發展方向，逐步建立并形成了海爾的品牌效應。同時，在海爾的產品價格體系上一直高于國內同行，形成了品牌溢值的概念。最為關鍵的，海爾的品牌建設和提升不是一促而僦的，而有漸進式積累起來的，沒有造成品牌的空心化。同時，海爾還善于塑造探路者和先鋒者的形象，無論是高舉民族家電工業的發展大旗，還是立足國內積極拓展國際市場，特別是歐美等發達國家設立工廠，打造有自有品牌的產品銷售，這些都極大地幫助了海爾中國以及全球范圍內品牌形象的提升。由于，海爾是中國第一個實施國際化戰略的家電企業，因此他的品牌更容易被大眾接受和傳播，更具有案例價值，也這是海爾長久以來品牌興盛不衰的根源所在。而海爾所有的市場營銷、企業發展戰略也多是圍繞品牌，建立品牌展開，因此形成一個良性的循環：品牌影響力促銷市場銷售和技術創新體系建設，整體實力地提升又將拉動品牌的升值。
TCL誓將規模化走到底，贏得彩電霸主地位。TCL王牌在發展初期并不引人關注，而且其主業是競爭惡劣的彩電領域。在這種情況下，TCL堅持規�；\作，建立大產能的生產工廠。同時還積極地拓展和完善的營銷網絡來支撐這種規�；a，從而在市場上產生了規�；б�。隨后，TCL還不滿足于在國內市場的霸主地位，通過資本運作收購了德國施耐德、法國湯姆遜等彩電企業，并且獲得了相關聯的技術和營銷網絡，成為全球最大的彩電工廠。最終，TCL將規�；瘍瀯莅l揮到極致，將生產基地遍布全球，并且成功實現了以中國為戰略基地的全球化布局。在05年的彩電平板化發展趨勢中，成功地運用規�；瘍瀯�，等競爭對手將市場炒熱后，迅速利用自身已經形成的價格、品牌等優勢，實現了市場份額的最大化，即“小豬去敲門、大豬來吃食”的新智豬理論。當然，在TCL規�；谋澈�，還得益于龐大而有力度地銷售網絡的支撐和相應的技術研發能力的堅持和積累，從而實現了配套性發展。
海信的技術路線值得尊重。海信一直由于堅持技術路線，從而在國內家電市場上形成了自己充滿個性而獨特的軌跡，最終卻贏得了個性化、差異化的競爭優勢。多年來，海信的發展一直穩步向前，規模不是行業最大的、品牌也不是行業最響的，但是產品的技術含量卻是最大的。多年來，由于執著于技術，因此海久一直是國內變頻技術的旗手和吶喊者，盡管市場份額和效益在短期內并不明顯，但是卻積累了先行者的腳步。而在近幾年來，無論是成功收購科龍，重組新科龍的市場化運作，還是推出自主技術的電用視頻芯片“信芯”，還在借助平板化發展趨勢一躍成為國內彩電領域的最強大競爭者，這些都得益于海信對于技術的執著。
長期來看，對于眾多家電企業而言，還是應該在運用比較競爭優勢的基礎之上，有計劃性地將企業發展戰略進行調整，特別是在技術研發上的投入力度要逐漸放大，既保證一定的市場份額保有量，還應該在做大之后尋求做強的資本和力量，最終實現企業的可持續發展。
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