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和競爭對手共舞
“靠我們各自單干，都找不到一個有效的解決方案，但是聯手起來就很不一樣了。”這聽起來似乎只是令人振奮的花言巧語，但法國歐諾汽車公司的營銷傳播負責人路易斯•奧沙利文(Louise O'Sullivan)說，該企業剛和同行汽車制造商建立了合作關系，包括寶馬汽車、日產、豐田和歐寶(Vauxhal)——這是通用汽車在英國區域銷售的汽車品牌。
這個汽車聯合體由政府牽線，在2014年2月成立，目的在于引起英國消費者對超低排放汽車的關注。人們可能會感到驚訝：這幾家行業競爭巨頭竟然會采用一種如此公開的合作方式。事實上，這已經越發成為品牌發展的一種方式——尤其對于那些針對于新興市場，希望將新技術推向全球化市場的企業而言，因為各個地區市場緊密相連。因此，對于企業而言，敵人或盟友，這兩者間的界限將越發模糊。
聯盟的新商機
雷諾汽車和競爭對手合作，希望讓人們對低排汽車能有正確認識。
任何一個市場都需要有主要大眾人群驅動其發展，而通過和主要競爭對手聯盟，雷諾發現了新商機，而單靠自己沒能有這種機會。奧沙利文說：“這種聯盟能讓我們獲得更好的政府支持，實現真正的雙向交流。如果沒有國家層面和當地合適的基礎設施支持，新興市場很難有增長機會，聯合體內每個汽車制造商都意識到了。”
雷諾汽車和競爭對手合作開展運動，希望能提升消費者對低排汽車的關注度。而與此同時，西班牙電信公司(Telefonica)旗下的O2公司走得更遠。該企業和競爭對手英國電信企業沃達豐(Vodafone)、英國最大的移動運營商(Everything Everywhere, EE)共同建立了移動支付公司Weve。該企業在2013年9月就成立了，西班牙電信公司數字化部門(Telefonica Digital)的負責人大衛•普蘭博(David Plumb)說：“之前我們旗下的O2數字化分支希望能獨自開拓市場，但市場變化非常大，我們希望選擇最有利的市場方案。”
“我們也有一些成功案例，但我們的企業客戶很難接受一個事實，即采用一種針對性廣告方案卻只能企及到四分之一的市場受眾——而非大部分受眾。很明顯，在數字化中，規模很重要。”新成立的Weve聲稱能夠讓廣告企及到英國80%的消費者，三個公司的數據表明有2300萬的受眾愿意接收到針對性的手機廣告。“很快我們就會有很不一樣的商業模式。”普蘭博說。
企及新市場
軟件企業Postcode Anywhere擅長于獲取線上地址數據，現有8000多家英國組織利用該企業的產品在線上自動填寫地址字段。今年3月，該企業和擅長于數據清理的澳大利亞公司DataTools合作，希望能夠拓展澳大利亞市場。
Postcode Anywhere的首席技術官杰米•特納(Jamie Turner)說：“他們本是我們在澳大利亞的競爭對手，但我們認識到，雖然我們的地址獲取數據服務能力更強大，但卻很難開拓澳大利亞市場。而他們的數據清理服務更強大，而且也渴望打造一套全球解決方案。因此這對雙方是一種很好的互補合作。”
Postcode Anywhere的數據獲取技術在澳大利亞將會冠以DataTools的品牌進行推廣，作為回報，后者的數據清理技術產品，在英國也會冠以前者的品牌名進行推廣。“在澳大利亞，DataTools已經擁有很好的客戶基礎，這種做法能夠有助于我們拓展市場。同樣的，我們在英國也有很大優勢，我們可以利用合作伙伴的技術，結合我們的全球化數據對它重新利用，建立一套國際化解決方案。這能讓我們雙方都從合作中受益且不傷害到彼此的利益。”特納說。
尋找跨國合作伙伴
舊書銷售商Awesomebooks和競爭對手亞馬遜合作，希望能擴大自己的地域受眾群。該舊書銷售商認為擁有跨國競爭對手非常重要，它的銷售渠道之一就是亞馬遜。“亞馬遜有助于提升人們對我們的關注度，因為它輻射的受眾地域廣闊，依靠它我們能更好創建品牌，尤其是針對我們網站的核心受眾群，建立能迎合讀者口味的商業模式，”該企業聯合創始人穆賓•阿罕默德(Mubin Ahmed)說。
據他估計，該企業近30%的銷售額都歸功于亞馬遜。同時該企業還和其他一些網站合作，譬如易趣以及英國知名在線娛樂零售商Play.com。“在書籍行業，這種合作方式至關重要。因為利潤非常低，所以商業規模是盈利的關鍵。”
要通過擴大地域受眾群取得規�；敲醋詈玫倪x擇是和類似亞馬遜這樣的跨國數字化平臺建立合作。“通過這種方式可以獲得巨大的國際受眾群，讓企業以最迅捷的方式在受眾數量和盈利上取得成績。”阿罕默德說。“譬如，我們現在的業務中，有35%的產品銷往國外。如果沒和亞馬遜、易趣合作，沒有他們在各國的客戶基礎做支持，我們不可能有這樣的成績。”
但是雖然合作回報喜人，要建立起這種合作關系有時很具挑戰性。西班牙電信的普蘭博說：“很多時候，面談時要有律師在場，我們必須格外謹慎，確保任何言談不會違背競爭法。但另一方面，又要確保在這種面談環境下建立一種有效、誠信的合作關系。”
雷諾的奧沙利文補充說，在建立合作關系中，第三方機構的作用很重要——譬如雷諾的例子中的汽車制造商和貿易商協會。她認為：“企業合作需要一個第三方機構，它最好是一個獨立指導委員會。”
通常能否成功建立起聯盟，取決于是否選擇了合適的聯盟會談代表。普蘭博說：“你需要一個真正懂得如何合作、能推動事情發展的談判代表。我們的聯盟涉及到三家企業的利益，因此我們必須坐下來好好談，關鍵在于建立一種緊密的合作關系。并不能只考慮到其中某一家的利益。”
的確，奧沙利文說許多汽車制造商都被邀請參加超低排放合作。“一些企業參與了幾個星期，之后認為這種合作不適合自己。事實上，企業需要一種合作精神。”她解釋說。
這種合作的關鍵在于從個人的利益點和團隊的目標中找到一個正確的平衡點，她補充說：“你必須有開放思維，某種程度上講，一開始就把對‘競爭對手’的偏見和排斥剔除掉，關鍵在于找到一個對大家都有效的合作方案，保持開放精神的同時維護自己的商業利益。”
這并不是說合作中的每個品牌不能有自己明確的營銷目標——雷諾在參與整個聯合運動期間，對自己的網站點擊、宣傳冊以及合作帶來的銷售效應進行監測，分清哪些流量來自自己原有的品牌網站，哪些來自于超低排放運動的網站。“自從2月中旬參與運動以來，我們的網站流量提升了20%。”奧沙利文說。
超低排放運動確保參與的企業成員將自己和其他合作企業的地位看得同等重要，而共同建立Weve的三家電信合作方也采取了切實的措施以保證每一方的利益。
實用性心態
對于商業效率軟件專家Postcode Anywhere來說，要成功建立一種合作伙伴關系，必須有一種實用性心態，而不是過于感性。“你必須把主觀意識拿掉，基于商業目的去考慮合作關系。”特納說。
“這種合作關系能幫我們拓展澳大利亞市場，數據清理公司DataTool在澳大利亞的影響力的確比我們強大——我們在那里是無名小卒。”他說。“我們一直都希望能把品牌打進澳大利亞市場，不管采用哪種拓展方式。我們只希望能讓那里的人使用到我們的技術，提升我們的出口營業額。如果有這樣的心態，那么就能處理好很多事情。”
舊書銷售商Awesomebook的阿罕默德也采取了類似的做法，他認為這是企業在數字化市場中要贏得未來的正確策略，并認為自己和亞馬遜的合作符合“商業現實”。
他認為這樣的一種合作模式具有可持續性，并列舉了其它競爭品牌合作的例子，譬如樂購和Play.com等品牌，這些品牌認識到通過合作能更好增強自身戰斗力，也會和競爭對手推薦的優質供應商合作，為消費者提供更多產品選擇。“這是一種真正利于企業發展的共生關系。”他對此作出評價。
道德性消費主義
在線購物網站Giveasyoulive.com讓消費者在購物時，可以在不需要有任何額外支出的同時進行慈善募捐，即消費者在該網站上完成每筆交易后，該網站就會向慈善機構捐出一筆款項。2013年11月，該機構和Freegle建立了合作關系——后者是一個線上社區項目，旨在向人們宣傳對不要的物品進行重新利用，以此取代購買更多的東西。這兩家機構的商業觀點似乎起到沖突，但雙方采取的合作策略是：Freegle的支持者每次在Giveasyoullive.com網站上進行購物，這個在線購物網站就會將獲得的相應慈善款項捐給Freegle，這樣一方面能提升網站購物量，同時又能為Freegle募捐。
Freegle每年的運營開支是一萬英鎊，這個機構之前一直在尋找新的盈利來源;而Giveasyoulive.com擁有3500多家零售商——他們按照銷售額分成——合作的慈善機構超過22萬家。因此這項合作最終以分階段性合作的方式達成協議，首先打頭場的是一場品牌認知度運動，目的在于讓Freegle的成員認識了解這家在線購物網站。
“Freegle提倡的是重新利用，這看上去和該網站提倡的消費似乎不相符。”該在線購物網站的傳播負責人史蒂夫•劉易斯(Steff Lewis)說。“然而，我們雙方都希望能夠促進消費者的道德性消費周期意識，讓Freegle的用戶意識到，在我們的網站購物也能做慈善，獲得的募捐同樣可以支持Freegle。
但是針對Freegle的用戶群情況，不適合采用郵件營銷的方式，號召他們用金錢支持 慈善也不合適，因此最好的方式是采用一些軟性的方法，利用這種機構之間的合作能更好地表明自己的慈善機構立場，告知客戶自己的運作模式，也能募捐到運營基金。“為了將這些信息傳播開來，關鍵在于Freegle要將Give as you live整合進自己的所有營銷觸點中，包括網站社交渠道和各種電子營銷運動。”劉易斯說。
截止稿件完成時，Freegle的160萬用戶中，已有2217人注冊并在Give as you live上購物，這個數字每天都有所增加。而Freegle已通過這個方式募集到1790英鎊。“如果Freegle的所有注冊用戶都在這個網站上購物，那么年度的收益將能超過六萬五千英鎊。”劉易斯說。
數字化合作共贏
隨著技術的發展，消費者行為和預期發生了巨大的變化，銀行必須有一個正確的定位，成為“日常銀行”，讓自己能夠滿足客戶的金融和非金融需求。
譬如，當消費者想買房時，他們會開始對各個地產做調研，尋找合適的位置，找最合適的律師幫忙處理相關事物。而日常銀行服務的原則是，從自己傳統的銀行角色中轉移出來，也提供一些金融業務的服務，或是作為金融產品的提供者，讓自己在這個數字化商業時代拉近和消費者之間的距離，讓自己在一開始就參與到消費者的購買決策中。譬如，銀行可以和一些線上房產機構建立合作關系，適時為購房者提供一些相關的信息;或者銀行自己創建一個內容豐富的網站，創建一個線上社區，為消費者分享一些買房的經驗。這種商機并不只是針對銀行——在數字化時代，消費者的生活正在發生改變，因此各個行業的品牌都必須參與到這種轉變中。
關于日常銀行有五個考慮點。第一，由于數字化打破了許多行業準入障礙，現在許多企業除了核心業務之外還拓展了其他業務，因此競爭情況也十分激烈。第二，消費者行為的改變意味著消費者不需要到銀行營業廳去辦銀行業務——大多數業務都可以在任何有網絡的地方進行操作。第三，在這種挑戰性的市場時期，銀行如何才能保證自己有額外的盈利來源，以便讓自己能有很好的盈利呢?第四，由于科技的發展，更便于各個企業之間建立起合作關系并聯合提供服務。而現在的消費者希望銀行能提供更多實用性的服務，并提供更多的后端產品，因此銀行必須確保自己能和消費者進行互動。第五，銀行必須致力于讓消費者的生活更加簡便，讓自己適應轉變了的消費者行為習慣，融入到消費者的日常生活中。
這意味著銀行必須尋找一些合作機構，盡管以前可能將這些機構視為競爭對手。如果各個合作伙伴在決策時能考慮兼顧到各方的利益，那么五年的時間內競爭對手就可以成為強大的盟友。譬如，假設一家零售商和一家銀行聯手合作，提供一系列的日常服務——而不是采用單打獨斗的方式：譬如在銀行網店增設一個零售窗口，或是一家零售機構靠自己創辦一個銀行——這種合作能帶來讓合作伙伴實現共贏。
品牌商必須清楚地認識到自己的擅長之處，并找準合適的合作伙伴以便增強自己的品牌力，為消費者提供一些體貼周到的供給。企業除了要不斷尋找方式讓自己適應不斷轉變的消費者習慣之外，還要不拘泥于以產品為中心的創新方法，采用一些真正能夠滿足消費者需求的方式。對于企業而言，最大的挑戰在于，在一個不是自己強項的行業領域里，依靠什么可以贏得消費者的信任?是時候開始行動了。
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